AI와 디지털 전환이 빨라지는 가운데, 기업 경쟁력의 핵심 요소로 조직문화와 인재육성 전략이 주목받고 있다. 약업신문은 ‘기업문화탐방’ 시리즈를 통해 정확한 공급과 빠른 대응, 현장 중심 소통이 중요한 의약품 유통산업 현장에서 구성원 성장과 협업, 실행 중심 조직문화를 만들어가는 기업들의 다양한 사례를 소개한다. <편집자 주>

의약품 유통업은 정확한 공급과 빠른 대응, 부서 간 긴밀한 협업이 동시에 요구되는 산업이다. 최근 AI와 디지털 전환이 빠르게 진행되면서, 조직이 얼마나 빠르게 배우고 실행하며 변화할 수 있는지가 기업 경쟁력을 좌우하는 요소로 떠오르고 있다.

1935년 설립된 태전그룹 역시 이러한 변화 속에서 ‘사람 중심 실행문화’를 다음 성장 전략으로 내세우고 있다. 단순한 장수기업을 넘어, 구성원들이 스스로 배우고 협업하며 실행할 수 있는 구조를 통해 다음 100년을 준비하겠다는 방향이다.

지난 22일 KB인재니움 연수원에서 진행 중인 ‘희망-실천 컨설턴트 전문가 양성과정 4기’ 현장에서 윤형준 부사장, 박민영 부장, 문혜영 과장을 직접 만나 태전그룹의 조직문화와 인재육성 방향에 대해 들어봤다.

태전그룹은 현재 태전약품판매·오엔케이·티제이팜·서울태전·티제이에이치씨 등 5개 법인과 약 700명 규모 조직을 운영하고 있다. 국내 제약사 거래처 250곳 이상, 취급 품목 약 2만개, 월 평균 물류 배송량은 1만7000건 이상이다.

특히 지역 기반 기업으로 성장해온 만큼, 태전그룹은 조직 운영 과정에서 현실적인 과제도 함께 마주해왔다. 최근 인사관리학회 춘계학술대회 발표에서는 △채용 인프라 한계 △보상 경쟁력 문제 △장기근속에 따른 조직 경직 위험 △조직 확장 과정에서의 기준 약화 등을 주요 과제로 제시했다.

태전그룹은 이러한 문제를 단순 통제보다 ‘스스로 움직이는 조직 구조’를 만드는 방식으로 풀어가고 있다고 설명한다.

윤형준 태전그룹 부사장은 펜실베니아주립대학교(Pennsylvania State University) 교수로 조직·인재개발 연구를 이어오고 있으며, 현재 태전그룹 인사 부사장 역할도 함께 맡고 있다. 학계에서 축적한 조직 이론을 실제 기업 현장에 적용하고 있다는 점이 특징이다.

윤 부사장은 “학계에서는 조직과 사람의 성장 원리를 구조적으로 바라보고, 기업 현장에서는 그 원리가 실제 구성원과 업무 안에서 어떻게 작동하는지를 확인할 수 있다”며 “조직문화를 단순한 분위기나 이벤트가 아니라 사람의 행동과 협업 방식, 의사결정 구조를 바꾸는 문제로 바라보고 있다”고 말했다.

태전그룹은 실제로 미래준비위원회와 독서경영 등을 통해 구성원들의 학습과 토론 문화를 꾸준히 운영하고 있다. 미래준비위원회는 2012년부터 15년째 이어지고 있는 자발적 토론 프로그램으로, 회장부터 신입사원까지 다양한 구성원들이 참여해 산업·기술·경영 관련 이슈를 논의하고 있다. 현재까지 4000건 이상의 아티클이 공유됐다.

독서경영 역시 2007년부터 운영되고 있는 대표 활동 중 하나다. 태전그룹은 약 220권의 필독서를 공유하며 구성원들의 공통 학습 기반을 만들어가고 있다.

윤 부사장은 “태전의 강점 중 하나인 시스템 선도력 역시 결국 사람이 만들어가는 것”이라며 “좋은 토양에서 식물이 잘 자라듯 좋은 조직문화 안에서 성과도 결실을 맺게 된다는 철학을 가지고 있다”고 설명했다.

실제 태전그룹은 과거 비전산 인력에게 IBM 메인프레임 학습 기회를 제공했고, 이러한 경험은 현재 물류·ERP 시스템을 자체적으로 고도화해온 조직 역량의 기반이 됐다고 설명했다. 단순히 기술을 도입하는 데 그치지 않고, 구성원들이 기술을 배우고 현업에 맞게 적용하며 조직 경쟁력으로 연결해왔다는 설명이다.

태전그룹이 운영 중인 ‘희망-실천 컨설턴트’ 역시 이러한 흐름의 연장선에 있다. 5개 법인 구성원들이 약 6개월 동안 실제 현업 과제를 프로젝트 형태로 수행하며 개선안을 도출하는 액션러닝 방식으로 운영된다. 현재까지 약 90명이 참여했고 17개 혁신 프로젝트가 진행됐다.

윤 부사장은 “실천이 없으면 희망은 꿈으로 끝날 수 있다”며 “구성원 개개인의 삶에서 출발한 바람이 회사의 미래와 연결되고, 그것이 구성원 스스로의 힘으로 실현될 때 지속가능한 조직문화와 성과가 만들어진다고 본다”고 말했다.

또 “기존에는 현장 구성원들의 의견이 리더나 경영진까지 체계적으로 전달되기 어려운 부분도 있었다”며 “희망-실천 컨설턴트는 구성원의 의견을 단순 건의가 아니라 실행 가능한 과제로 구체화하기 위한 구조”라고 설명했다.

박민영 부장은 태전그룹의 조직문화 활동이 단순 프로그램 운영에 머무르지 않는다고 설명했다.

박 부장은 “태전그룹의 HR·조직문화 활동은 단순한 교육이나 복지 프로그램이 아니라, 구성원들이 현장의 문제를 발견하고 함께 개선 방향을 찾아가는 구조를 만드는 데 초점이 있다”고 말했다.

태전그룹은 서울·전주·광주 등 지역과 계열사별 환경이 다른 만큼, 각 지역 HR 담당자들이 조직문화 활동과 제도 개선 이슈를 함께 논의하며 공통 기준을 맞춰가고 있다. 원온원·OKR 리뷰·미래준비위원회·희망-실천 활동 등을 통해 구성원 의견을 반복적으로 확인하고, 실제 업무 문제와 연결해 실행 가능성을 검토하는 구조다.

대표 사례로는 MS365·Teams 기반 업무 소통 체계 도입을 들었다. 기존 개별 메신저 중심 소통 방식에서 벗어나 협업과 업무 이력 관리가 가능한 구조로 전환됐다는 설명이다. 직급 체계 역시 기존 7단계에서 5단계로 축소됐고, 전문가 트랙인 ‘책임’ 직급도 도입됐다.

특히 박 부장은 의약품 유통업 특성상 조직문화 활동이 현업과 분리돼서는 안 된다고 강조했다.

그는 “의약품 유통업은 정확한 공급과 빠른 대응, 부서 간 긴밀한 협업이 동시에 요구되는 산업”이라며 “현장의 업무 흐름을 이해하지 못한 활동은 오히려 부담이 될 수 있어 실제 업무 개선과 협업 효율 향상으로 연결될 수 있도록 설계하고 있다”고 말했다.

문혜영 과장은 현장에서 체감한 변화 사례를 소개했다. 문 과장은 태전그룹 입사 후 마케팅·CS·영업관리·총무·경리 등 다양한 부서를 경험했으며, 현재는 HR 부서에서 조직문화 운영에 참여하고 있다.

문 과장은 “조직문화 활동은 단순히 제도를 운영하는 것이 아니라 다양한 구성원들의 입장에서 생각하고 서로의 의견을 연결해 조직을 원팀으로 만드는 역할이라고 생각했다”고 말했다.

특히 실제 현업 과제를 함께 다루는 과정에서 구성원들의 몰입도가 높아졌다고 설명했다. 그는 회의 과정에서 나온 아이디어가 실제 물류 스터디 활동으로 이어진 사례를 인상 깊었던 경험으로 꼽았다.

문 과장은 “단순히 좋은 의견이었다로 끝나는 것이 아니라 실제 현업에 적용 가능한 사례를 함께 연구하고 실행 가능성을 고민하는 과정으로 발전했다”며 “구성원들도 회사가 현장의 의견을 받아들이고 있다는 점을 체감했던 것 같다”고 말했다.

조직문화 활동은 채용 방식 변화로도 이어지고 있다. 태전그룹은 물류팀 현장직 면접 전 지원자들이 실제 물류 현장을 먼저 둘러볼 수 있도록 운영하고 있다. 물류 책임자가 직접 현장을 소개하고 업무 흐름을 설명하며, 지원자 역시 현장을 둘러본 뒤 자유롭게 질문할 수 있는 구조다.

문 과장은 “단순히 회사가 지원자를 평가하는 방식이 아니라, 지원자 역시 실제 현장과 업무를 이해하고 판단할 수 있도록 하는 방향”이라며 “이런 변화 역시 조직문화 활동을 통해 사람과 업무를 바라보는 방식이 달라진 사례라고 생각한다”고 말했다.

태전그룹은 앞으로 AI를 단순 기술 도입이 아니라 현업 문제 해결을 위한 도구로 활용한다는 계획이다. 희망-실천 4기에서는 AI를 업무 보조 도구로 활용해 구성원들이 직접 문제를 정의하고 개선 방안을 설계하는 경험을 확대할 예정이다.

윤 부사장은 “AI가 만능처럼 인식되기도 하지만 결국 AI는 도구일 뿐이고, 무엇을 해결할지와 어떤 방향으로 실행할지는 사람이 결정한다”며 “200년 가는 회사를 만들기 위해 지금 무엇을 해야 하는지 고민하는 조직이 중요하다”고 말했다.