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표준직무이동경로 설계…개인경력 개발 니즈 반영 필요
[기고6] 성과를 이끄는 직무이동, FMASSOCIATES 오윤지 선임
김정일 기자
jikim@yakup.com 
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입력 2017.07.05 06:18
수정 2017.07.11 21:57
조직개편에 따른 인력관리, 직원의 경력개발 등을 위해 직무이동배치제도가 활용된다. 그러나 직원들의 직무를 재배치하는 일은 결코 쉽지 않다.
특히 제약사의 경우 같은 영업부문이라 하더라도 OTC, 병원, 의원 등 소속 부문에 따라 네트워크 관리 및 영업전략 등이 다르고, 비영업 부문의 경우 연구직과 마케팅 등 성격이 다른 직무들로 구성된다.
어떤 한 직원이 한 직무에서 일할수록 다른 부문과의 직무 호환성이 낮아질 가능성이 큰 구조인 것이다.
그렇다면, 직무이동배치 설계 시 고려해야 할 것들은 무엇일까?
1. 성과견인 중심의 직무이동 필요
성공적인 직무이동배치는 성과를 견인하지만, 실패할 시에는 개인의 동기부여 저하, 성과부진은 물론 조직의 성과 저하로도 이어진다.
실제 본사가 직무이동배치제도를 설계해 준 국내 제약사의 경우 직무이동 후 성과향상 및 하락추세를 추적 조사한 결과, 유사직렬 간 이동한 경우 성과가 상승한 경우가 약 68%로 나타났으며, 타 직군으로 이동한 경우 73%가 성과가 하락한 것으로 나타났다.
이러한 결과는 개인이 타 직군으로 이동할 경우 경험과 전문지식의 부족으로 인해 새로운 직무에 적응하기가 쉽지 않기 때문이다.
따라서 가급적 개인적인 차원에서는 유사직무 내에서 움직이도록 하고, 타 직무로 옮길 경우에는 직무 간 관련성 등을 고려하여 이동배치 하는 것이 좋다.
2. 경력지향에 따른 직무이동경로(Career path) 설계
이동배치제도는 성과창출 극대화라는 조직의 Needs와 일을 통한 성장과 발전이라는 구성원의 이해를 모두 충족시키기 위한 제도였을 때만 의미가 있다.
그렇다면 직무이동이 필요한 개인들을 1대1로 면담하여 어디로 이동시켜야 성과가 향상될 지 알아보아야 할까?
사실 자신의 커리어 목표를 위해서 어떤 직무이동을 해야 하는 지 가이드가 필요한 직원들도 있을 것이고, 조직 차원에서도 직책자 및 핵심전문인력의 경우 원하는 경력이 있기 때문에 Top-down으로 이동경로를 제시해주는 편이 더 효과적일 수 있다.
이동배치제도 설계의 첫 단계는 현 직무체계를 분석하여 이동가능직무를 도출하는 작업이다.
동일 직군 내 위치하는 직무의 경우 이동권장직무로, 타 직군 중 지식/기술이 상이한 직무를 제외한 모든 직무를 이동가능직무로 분류할 수 있다.
이동가능직무를 분류한 이후에는 경력지향점에 따라 경험해야 할 표준직무이동경로를 설계하여 직원에게 가이드해주는 것이 필요하다.
회사에서 직원이 가질 수 있는 경력지향점은 크게 직책자가 되는 것과 전문가가 되는 것, 두 가지가 있다. 이 두 가지 경력지향점을 가지고 직무이동경로(Career path)를 설정하는 것을 이중경력경로제도(Dual ladder)라 한다.
직책자(리더 경로)가 되고 싶은 경우에는 전에 경험해 보지 못한 직무임에도 필요한 경우 옮길 수 있다. 반면, 전문가루트로 갈 경우에는 기존 자신이 가장 자신 있는 직무와 연관된 직무로 옮겨야 더 도움이 된다.
그러나 회사에서 제공하는 직무이동경로는 어디까지나 ‘가이드’이기 때문에, 상급자들은 부하 직원의 직급(역할수준)과 직무 난이도(등급, 가치)를 고려하여 자신만의 경력개발루트를 계획할 수 있도록 지도해주어야 한다.
3. 개인의 경력개발 Needs 반영 프로세스 설계
마지막 단계는 개인의 경력개발 Needs를 반영하는 프로세스를 추가하는 것이다.
경력개발계획서 작성 및 면담 등을 통해 자신이 원하는 직무에 대한 고민을 심도 있게 하여 반영하는 프로세스를 의미한다. 이 때 상사는 부하직원이 놓치고 있는 부분들을 짚어주고 개선방향을 코칭하는 역할을 해야 한다.
다음 기고에서는 제약사 내 장년적합직무에 관한 내용을 다룰 것이다. 기고와 관련하여 궁금하신 점은 info@fma-consulting.com으로 문의 주시면 성실하게 답변 드릴 것이다.
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[기고6] 성과를 이끄는 직무이동, FMASSOCIATES 오윤지 선임
- 김정일 기자 jikim@yakup.com
- 입력 2017.07.05 06:18 수정 2017.07.11 21:57
조직개편에 따른 인력관리, 직원의 경력개발 등을 위해 직무이동배치제도가 활용된다. 그러나 직원들의 직무를 재배치하는 일은 결코 쉽지 않다.
특히 제약사의 경우 같은 영업부문이라 하더라도 OTC, 병원, 의원 등 소속 부문에 따라 네트워크 관리 및 영업전략 등이 다르고, 비영업 부문의 경우 연구직과 마케팅 등 성격이 다른 직무들로 구성된다.
어떤 한 직원이 한 직무에서 일할수록 다른 부문과의 직무 호환성이 낮아질 가능성이 큰 구조인 것이다.
그렇다면, 직무이동배치 설계 시 고려해야 할 것들은 무엇일까?
1. 성과견인 중심의 직무이동 필요
성공적인 직무이동배치는 성과를 견인하지만, 실패할 시에는 개인의 동기부여 저하, 성과부진은 물론 조직의 성과 저하로도 이어진다.
실제 본사가 직무이동배치제도를 설계해 준 국내 제약사의 경우 직무이동 후 성과향상 및 하락추세를 추적 조사한 결과, 유사직렬 간 이동한 경우 성과가 상승한 경우가 약 68%로 나타났으며, 타 직군으로 이동한 경우 73%가 성과가 하락한 것으로 나타났다.
이러한 결과는 개인이 타 직군으로 이동할 경우 경험과 전문지식의 부족으로 인해 새로운 직무에 적응하기가 쉽지 않기 때문이다.
따라서 가급적 개인적인 차원에서는 유사직무 내에서 움직이도록 하고, 타 직무로 옮길 경우에는 직무 간 관련성 등을 고려하여 이동배치 하는 것이 좋다.
2. 경력지향에 따른 직무이동경로(Career path) 설계
이동배치제도는 성과창출 극대화라는 조직의 Needs와 일을 통한 성장과 발전이라는 구성원의 이해를 모두 충족시키기 위한 제도였을 때만 의미가 있다.
그렇다면 직무이동이 필요한 개인들을 1대1로 면담하여 어디로 이동시켜야 성과가 향상될 지 알아보아야 할까?
사실 자신의 커리어 목표를 위해서 어떤 직무이동을 해야 하는 지 가이드가 필요한 직원들도 있을 것이고, 조직 차원에서도 직책자 및 핵심전문인력의 경우 원하는 경력이 있기 때문에 Top-down으로 이동경로를 제시해주는 편이 더 효과적일 수 있다.
이동배치제도 설계의 첫 단계는 현 직무체계를 분석하여 이동가능직무를 도출하는 작업이다.
동일 직군 내 위치하는 직무의 경우 이동권장직무로, 타 직군 중 지식/기술이 상이한 직무를 제외한 모든 직무를 이동가능직무로 분류할 수 있다.
이동가능직무를 분류한 이후에는 경력지향점에 따라 경험해야 할 표준직무이동경로를 설계하여 직원에게 가이드해주는 것이 필요하다.
회사에서 직원이 가질 수 있는 경력지향점은 크게 직책자가 되는 것과 전문가가 되는 것, 두 가지가 있다. 이 두 가지 경력지향점을 가지고 직무이동경로(Career path)를 설정하는 것을 이중경력경로제도(Dual ladder)라 한다.
직책자(리더 경로)가 되고 싶은 경우에는 전에 경험해 보지 못한 직무임에도 필요한 경우 옮길 수 있다. 반면, 전문가루트로 갈 경우에는 기존 자신이 가장 자신 있는 직무와 연관된 직무로 옮겨야 더 도움이 된다.
그러나 회사에서 제공하는 직무이동경로는 어디까지나 ‘가이드’이기 때문에, 상급자들은 부하 직원의 직급(역할수준)과 직무 난이도(등급, 가치)를 고려하여 자신만의 경력개발루트를 계획할 수 있도록 지도해주어야 한다.
3. 개인의 경력개발 Needs 반영 프로세스 설계
마지막 단계는 개인의 경력개발 Needs를 반영하는 프로세스를 추가하는 것이다.
경력개발계획서 작성 및 면담 등을 통해 자신이 원하는 직무에 대한 고민을 심도 있게 하여 반영하는 프로세스를 의미한다. 이 때 상사는 부하직원이 놓치고 있는 부분들을 짚어주고 개선방향을 코칭하는 역할을 해야 한다.
다음 기고에서는 제약사 내 장년적합직무에 관한 내용을 다룰 것이다. 기고와 관련하여 궁금하신 점은 info@fma-consulting.com으로 문의 주시면 성실하게 답변 드릴 것이다.
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