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제약기업 혁신과 단위조직 변화전략 (下)
입력 2005-02-11 11:26
수정 최종수정 2006-09-21 13:35
다) 조직혁신의 방식
① Top-Down 방식:경영혁신은 전체조직의 변화작업으로서 위에서부터 아래로 진행되는 혁신을 말하는데, BPR에 의한 변화가 바람직한 방법일 것이다. 그러나 무리하게 추진은 조직원들의 공감을 얻지 못한채 하는 시늉만으로 끝날 수 있다.
② Bottom-Up 방식:조직 적응적인 미시적 변화로서 개개인의 의식과 행동부터 혁신하는 것이다. 그러나 그 효과가 조직 전체 수준으로 나타나기 위해서는 오랜 시간이 걸리고 또한 조직적인 지원과 제도적 변화 없이도 개인적 혁신이 과연 발생할 수 있을지도 의문이다.
③ From Middle to Up and Down 방식:기존 업무조직을 혁신단위로 하여 중간수준에서 상하로 변화시켜 나가는 전략으로, 조직 개발적 변화로서는 바람직할 방법일 것이다.
라) 조직혁신 저항에 대한 대응자세
① 조직원들의 장애물 극복 여부가 혁신성공의 주요 요인이 된다. 따라서 이 저항을 효과적으로 극복하지 못하면 혁신 작업은 실패하게 되는 것이다.
② 저항의 형태로는 △본인의 이해관계가 없을 경우의 무관심 △본인의 이해관계에 상치될 경우의 의도적 저항 △성공적인 역사에 대한 타성 △반복적인 실패 경험이나 요식적인 혁신운동 경험의 무력감 등이 있다.
③ 또한 혁신의 방향이 분명치 않고 연관관계가 명확치 않은 운동들이 동시에 진행될 경우는 혼란을 초래할 수 있고 혁신의 목표와 실천과정 설계에의 참여기회가 없을때 방관을 하게 되며, 혁신의 진짜의도가 공표된 목표와 다르게 느껴질때 불신을 하게 된다.
④ 그러나 이러한 제반 저항을 부정적으로만 보지말고 발생원인을 신속히 규명하되, 이들을 제거 또는 감소시키는데 서둘러서도 안된다. 이런 의도적·비의도적·만성적(구조적)·급성적 저항들은 조직에 있어서는 자연스런 현상으로 조직에서의 안정효과도 인정해야 한다.
⑤ 조직을 지키려는 저항들을 억누르기보다는 변화의 필요성에 대한 공감대를 형성할 수 있는 기회로 삼아야 할 것이다.
가) 단위조직 변화와 강하고 알찬 기업
① 단위조직(부·실·지점·소·팀) 구성원들이 △조직의 효율성을 저해하는 문제점을 찾아내어 △민주적 절차에 따라 문제점에 대한 해결안을 찾아내고, △일상 업무 중 이를 일정한 기간 실행한 후 △정기적으로 실행결과를 평가하는 △집단중심의 조직개발 방법이 단위조직 혁신 프로그램의 핵심이다.
② 부서원들이 △그 소속집단의 문제를 스스로 규정하고 대다수가 합의하는 해결책을 마련하여 △실제로 이를 실행하고 그 실행여부를 평가하는 반복과정을 통해 △그 집단의 효율성(Team Effectiveness)을 증대시킬 수 있도록 도와주는 장치인 것이다.
③ 부서 내에서 해결될 수 없는 부서 간 또는 전사적인 문제가 도출될 경우는 GE사에서 실행한 Work-Out 프로그램을 도입할 필요가 있고, 아니면 아예 Reengin eering을 통해 조직의 업무과정 자체를 근본적으로 개선할 수도 있다.
④ 단위 부서의 활성화 뿐 아니라 궁극적으로는 사내 조직들의 문화를 바꾸어 가는데 기여하고, 리더로 양성되는 참신한 중간관리자(C/A)를 통해 장래 관리자의 민주적 리더십을 확보할 수 있다.
⑤ 무차별 평등, 계량적 진단, 문제의 공개 및 해부와 같은 기존의 기업문화 풍토와 다른 요소를 지니고 있으나, 산업사회의 군대식 집단사고가 아직까지 유지되고 있는 현 조직에 좀더 민주적이고 개방적인 조직문화를 이식하여, 21세기 지향적이고 고부가 가치적인 기업구조 즉 알차고 강한 기업으로 변신할 수 있을 것이다.
⑥ 특히 유념할 사항은 변화의 시작도 중요하지만 계속적인 Follow Up 절차가 반복 진행되어 변화의 일상화(Freezing)가 되어야 한다는 점이다. 그렇지 못하면 변화의 실험과 피로감으로 회사의 소중한 인적 물적 자원만 낭비되고 조직 내 불신감만 팽배해질 수도 있다. 또한 많은 것을 한꺼번에 변화시키겠다는 것보다 한가지라도 확실히 바꾸어 보겠다는 경영자 및 조직원들의 지속적인 의지가 바로 강하고 알찬 회사를 만드는 바탕이 될 것이다.
나) 단위조직 변화와 GOMUD법
① 10명 내외 기존 업무집단을 변화단위로 하여(Group-Oriented:GO), 중간 수준에서 위, 아래로 변화의 물결을 확산시켜 나가는(from Middle to Up& Down:MUD) 전략이 GOMUD기법이다.
② GOMUD법을 소집단에 적용할 변화담당자(Change Agent:CA)들을 조직원의 10%정도로 선정 및 양성하여 이들이 그 조직의 계획적 변화의 촉매제 내지는 책임자 역할을 하게 하는데, 이들은 단위조직의 2인자 정도의 직급을 선정하는 것이 바람직하다. 따라서 CA양성으로 최소한 전체 조직원의 10%는 변한다.
③ 그러나 CA를 통한 GOMUD법의 성공여부는 이들 상급자들의 지원 내지 이해가 필요하다. 이를 위해서 이들 CA들에게 후원자를 지정해 주거나 최소한 후원자 교육을 전사적으로 실시하여 CA활동의 장애가 되지 않도록 해야 한다.
④ GOMUD법 + 후원자 모델의 장점은 조직 전체 변화와는 다르게 실패로 인한 위험부담이 적고, 집단경제성의 원리(집단압력의 힘)에 의해 개개인의 의식과 행동의 변화를 더 강력하게 일으킬 수 있다. 또한 국소적인 성공체험을 초기단계에 이끌어 낼 수 있고 이의 홍보를 통한 타 소집단의 자발적 참여유도가 가능하게 된다.
⑤ 그리고 기존의 업무집단을 그대로 이용하기 때문에 인력 및 재원의 확보 차원에서 조직에의 부가적인 부담이 적고, 기존조직 자체의 역량이 강화되어 업무과정에 바로 직결되는 효과를 얻을 수 있으며, 중앙통제부서의 지원이나 부담 없이도 이러한 단위집단들 자체적으로 변화작업을 자생적 반복적으로 실천할 수 있다.
⑥ 따라서 이 모델은 위험부담 감소와 조직의 부가적인 부담의 최소화, 기존 조직의 자체 역량 강화 및 자생적 재생산·정착 등의 장점으로, 타 업종에 비해 경영자원이 비교적 열악한 제약기업의 조직혁신에 바람직한 기법이라 할 수 있다.
다) 단위조직 변화의 진행절차와 회합방법
① GOMUD법에 의한 단위조직 변화의 기본 가정은 △조직원들이 평소 느끼는 업무관련 문제점과 관련하여 그 해결방안을 채택·실행하고(업무우선주의), △조직의 문제를 가장 잘 알고 있는 구성원들의 자발적 참여를 통해 그들 스스로 문제를 해결해 나가며(자율성), △개인 의사가 최대한 존중되고 문제 및 해결안 제안에 대한 익명성이 보장되어 솔직한 자기표현을 유도(개인존중주의)할 수 있다.
② 또한 △회합과정이 진행되는 동안 직급, 성별, 근무연한에 관계없이 1인 1표를 행사하는 민주적 절차가 중시되고(평등주의), △문제를 회피하거나 대충 넘어가는 것이 아니라 문제를 공개하고 이에 정면 대처하고자 하며(공개주의), △구성원 전원이 문제점을 발견하여 해결하는 집단의사 결정과정에 참여함으로써 변화의 가치를 내재화시키고 행동교정을 유도하게 되는 것이다(체험학습의 장).
③ (1단계) 미팅:△과정안내 및 프로그램 설명, Ice breaking game △문제점 도출 및 토의 △해결안 채택 △실행지침 마련, △담당자 선정 및 추후일정 확정, △보고서 작성→(2단계) 실행:해결방안 실행→3단계) 경과보고 미팅:△해결방안 중간점검(△1차 미팅 후 1~3개월 시점에 진행△관리자, CA 및 실행담당자 참석)→(4단계) 실행:해결방안 실행→(5단계)Follow-up 미팅:△실행정도 점검, △1차 미팅 후 3~6개월 시점, △실행평가카드 정리, △해결방안 달성도 평가, △향후 계획논의, △보고서 작성→(6단계) 실행:해결방안 실행 ※ 결과가 미흡할 경우는 위 5단계 동일과정 반복 진행
④ 기존 회합과의 차이점은 △문제분석 :구체적인 현황파악 및 문제해결에 들어가며→△문제접근:문제에 대한 직접적 접근, 문제에 직면하여 해결하고→△의사결정:무조건 1인 1표만 사용하여 집단 우선을 배제하고 개인을 존중하며→△실행:해결안에 대한 평가와 실행이 체계적이다.
가) 핵심역량(Core competence)
① 기업간의 경쟁력이 확산되면서 대기업은 어떻게 하면 경쟁력을 계속적으로 유지할 수 있는지, 작은 기업은 큰 기업과 경쟁에서 이길 수 있는 전략이 무엇인지를 생각하게 되었다. 그 결과 거대한 기업규모나 방대한 자금보다는 그 기업의 핵심역량이 바로 경쟁력을 좌우한다는 것이다.
② 핵심역량이란 쉽게 말해 특정한 기업의 장기(長技)이다. 이는 경영기법 및 조직과 관련된 일종의 소프트웨어를 말하는 것이다.
나) 핵심역량 개발
① 핵심역량은 목표달성을 위하여 경영자원을 최대한 활용하는 데 초점을 두고 있다. 즉 자원과 목표의 전략적 접합성이 아니라 목적을 위한 자원의 최대한 활용이 목표가 되는 것이다.
② 핵심역량을 개발하기 위해서는 틈새시장과 같은 성공할 수 있는 장점을 찾는 방식으로부터 전사적인 학습을 통한 우위(優位)의 창출로의 전환이 필요하다
③ 조직의 활동은 일관성을 유지해야 함으로 핵심역량에서는 하나의 전략적 의지를 충실히 하는 것으로 일관성을 유지해야 하는 것이며, 선택과 집중전략에 따라 핵심역량을 강화해야 하는 것이다.
다) 핵심역량과 참가형 경영전략
① 기업은 성취도의 달성이 중요함으로 핵심역량에서는 궁극적인 목표를 명확하게 제시하여 모든 조직원들을 위한 가이드라인을 제공함으로써 단기적인 개선효과와 함께 장기적인 목표도 함께 추구한다.
② 핵심역량은 최고경영자가 비전을 통하여 미래지향적인 방향을 제시하고 모든 조직원들이 참여하여 단기적인 목표와 행동방침을 규정한다.
③ 따라서 21세기를 지향하는 우량기업으로 생존할 수 있는 길은 조직원들이 이미 기술한 단위조직 변화의 방법으로 스스로의 능동적인 참여, 핵심역량을 개발하여 기업역량을 집중화함으로서 강하고 알찬 회사를 만드는 것이라 할 수 있다.
<웅진 Pharm-i HRD T)5399-777>
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제약기업 혁신과 단위조직 변화전략 (下)
- 기자
- 입력 2005-02-11 11:26 수정 최종수정 2006-09-21 13:35
다) 조직혁신의 방식
① Top-Down 방식:경영혁신은 전체조직의 변화작업으로서 위에서부터 아래로 진행되는 혁신을 말하는데, BPR에 의한 변화가 바람직한 방법일 것이다. 그러나 무리하게 추진은 조직원들의 공감을 얻지 못한채 하는 시늉만으로 끝날 수 있다.
② Bottom-Up 방식:조직 적응적인 미시적 변화로서 개개인의 의식과 행동부터 혁신하는 것이다. 그러나 그 효과가 조직 전체 수준으로 나타나기 위해서는 오랜 시간이 걸리고 또한 조직적인 지원과 제도적 변화 없이도 개인적 혁신이 과연 발생할 수 있을지도 의문이다.
③ From Middle to Up and Down 방식:기존 업무조직을 혁신단위로 하여 중간수준에서 상하로 변화시켜 나가는 전략으로, 조직 개발적 변화로서는 바람직할 방법일 것이다.
라) 조직혁신 저항에 대한 대응자세
① 조직원들의 장애물 극복 여부가 혁신성공의 주요 요인이 된다. 따라서 이 저항을 효과적으로 극복하지 못하면 혁신 작업은 실패하게 되는 것이다.
② 저항의 형태로는 △본인의 이해관계가 없을 경우의 무관심 △본인의 이해관계에 상치될 경우의 의도적 저항 △성공적인 역사에 대한 타성 △반복적인 실패 경험이나 요식적인 혁신운동 경험의 무력감 등이 있다.
③ 또한 혁신의 방향이 분명치 않고 연관관계가 명확치 않은 운동들이 동시에 진행될 경우는 혼란을 초래할 수 있고 혁신의 목표와 실천과정 설계에의 참여기회가 없을때 방관을 하게 되며, 혁신의 진짜의도가 공표된 목표와 다르게 느껴질때 불신을 하게 된다.
④ 그러나 이러한 제반 저항을 부정적으로만 보지말고 발생원인을 신속히 규명하되, 이들을 제거 또는 감소시키는데 서둘러서도 안된다. 이런 의도적·비의도적·만성적(구조적)·급성적 저항들은 조직에 있어서는 자연스런 현상으로 조직에서의 안정효과도 인정해야 한다.
⑤ 조직을 지키려는 저항들을 억누르기보다는 변화의 필요성에 대한 공감대를 형성할 수 있는 기회로 삼아야 할 것이다.
가) 단위조직 변화와 강하고 알찬 기업
① 단위조직(부·실·지점·소·팀) 구성원들이 △조직의 효율성을 저해하는 문제점을 찾아내어 △민주적 절차에 따라 문제점에 대한 해결안을 찾아내고, △일상 업무 중 이를 일정한 기간 실행한 후 △정기적으로 실행결과를 평가하는 △집단중심의 조직개발 방법이 단위조직 혁신 프로그램의 핵심이다.
② 부서원들이 △그 소속집단의 문제를 스스로 규정하고 대다수가 합의하는 해결책을 마련하여 △실제로 이를 실행하고 그 실행여부를 평가하는 반복과정을 통해 △그 집단의 효율성(Team Effectiveness)을 증대시킬 수 있도록 도와주는 장치인 것이다.
③ 부서 내에서 해결될 수 없는 부서 간 또는 전사적인 문제가 도출될 경우는 GE사에서 실행한 Work-Out 프로그램을 도입할 필요가 있고, 아니면 아예 Reengin eering을 통해 조직의 업무과정 자체를 근본적으로 개선할 수도 있다.
④ 단위 부서의 활성화 뿐 아니라 궁극적으로는 사내 조직들의 문화를 바꾸어 가는데 기여하고, 리더로 양성되는 참신한 중간관리자(C/A)를 통해 장래 관리자의 민주적 리더십을 확보할 수 있다.
⑤ 무차별 평등, 계량적 진단, 문제의 공개 및 해부와 같은 기존의 기업문화 풍토와 다른 요소를 지니고 있으나, 산업사회의 군대식 집단사고가 아직까지 유지되고 있는 현 조직에 좀더 민주적이고 개방적인 조직문화를 이식하여, 21세기 지향적이고 고부가 가치적인 기업구조 즉 알차고 강한 기업으로 변신할 수 있을 것이다.
⑥ 특히 유념할 사항은 변화의 시작도 중요하지만 계속적인 Follow Up 절차가 반복 진행되어 변화의 일상화(Freezing)가 되어야 한다는 점이다. 그렇지 못하면 변화의 실험과 피로감으로 회사의 소중한 인적 물적 자원만 낭비되고 조직 내 불신감만 팽배해질 수도 있다. 또한 많은 것을 한꺼번에 변화시키겠다는 것보다 한가지라도 확실히 바꾸어 보겠다는 경영자 및 조직원들의 지속적인 의지가 바로 강하고 알찬 회사를 만드는 바탕이 될 것이다.
나) 단위조직 변화와 GOMUD법
① 10명 내외 기존 업무집단을 변화단위로 하여(Group-Oriented:GO), 중간 수준에서 위, 아래로 변화의 물결을 확산시켜 나가는(from Middle to Up& Down:MUD) 전략이 GOMUD기법이다.
② GOMUD법을 소집단에 적용할 변화담당자(Change Agent:CA)들을 조직원의 10%정도로 선정 및 양성하여 이들이 그 조직의 계획적 변화의 촉매제 내지는 책임자 역할을 하게 하는데, 이들은 단위조직의 2인자 정도의 직급을 선정하는 것이 바람직하다. 따라서 CA양성으로 최소한 전체 조직원의 10%는 변한다.
③ 그러나 CA를 통한 GOMUD법의 성공여부는 이들 상급자들의 지원 내지 이해가 필요하다. 이를 위해서 이들 CA들에게 후원자를 지정해 주거나 최소한 후원자 교육을 전사적으로 실시하여 CA활동의 장애가 되지 않도록 해야 한다.
④ GOMUD법 + 후원자 모델의 장점은 조직 전체 변화와는 다르게 실패로 인한 위험부담이 적고, 집단경제성의 원리(집단압력의 힘)에 의해 개개인의 의식과 행동의 변화를 더 강력하게 일으킬 수 있다. 또한 국소적인 성공체험을 초기단계에 이끌어 낼 수 있고 이의 홍보를 통한 타 소집단의 자발적 참여유도가 가능하게 된다.
⑤ 그리고 기존의 업무집단을 그대로 이용하기 때문에 인력 및 재원의 확보 차원에서 조직에의 부가적인 부담이 적고, 기존조직 자체의 역량이 강화되어 업무과정에 바로 직결되는 효과를 얻을 수 있으며, 중앙통제부서의 지원이나 부담 없이도 이러한 단위집단들 자체적으로 변화작업을 자생적 반복적으로 실천할 수 있다.
⑥ 따라서 이 모델은 위험부담 감소와 조직의 부가적인 부담의 최소화, 기존 조직의 자체 역량 강화 및 자생적 재생산·정착 등의 장점으로, 타 업종에 비해 경영자원이 비교적 열악한 제약기업의 조직혁신에 바람직한 기법이라 할 수 있다.
다) 단위조직 변화의 진행절차와 회합방법
① GOMUD법에 의한 단위조직 변화의 기본 가정은 △조직원들이 평소 느끼는 업무관련 문제점과 관련하여 그 해결방안을 채택·실행하고(업무우선주의), △조직의 문제를 가장 잘 알고 있는 구성원들의 자발적 참여를 통해 그들 스스로 문제를 해결해 나가며(자율성), △개인 의사가 최대한 존중되고 문제 및 해결안 제안에 대한 익명성이 보장되어 솔직한 자기표현을 유도(개인존중주의)할 수 있다.
② 또한 △회합과정이 진행되는 동안 직급, 성별, 근무연한에 관계없이 1인 1표를 행사하는 민주적 절차가 중시되고(평등주의), △문제를 회피하거나 대충 넘어가는 것이 아니라 문제를 공개하고 이에 정면 대처하고자 하며(공개주의), △구성원 전원이 문제점을 발견하여 해결하는 집단의사 결정과정에 참여함으로써 변화의 가치를 내재화시키고 행동교정을 유도하게 되는 것이다(체험학습의 장).
③ (1단계) 미팅:△과정안내 및 프로그램 설명, Ice breaking game △문제점 도출 및 토의 △해결안 채택 △실행지침 마련, △담당자 선정 및 추후일정 확정, △보고서 작성→(2단계) 실행:해결방안 실행→3단계) 경과보고 미팅:△해결방안 중간점검(△1차 미팅 후 1~3개월 시점에 진행△관리자, CA 및 실행담당자 참석)→(4단계) 실행:해결방안 실행→(5단계)Follow-up 미팅:△실행정도 점검, △1차 미팅 후 3~6개월 시점, △실행평가카드 정리, △해결방안 달성도 평가, △향후 계획논의, △보고서 작성→(6단계) 실행:해결방안 실행 ※ 결과가 미흡할 경우는 위 5단계 동일과정 반복 진행
④ 기존 회합과의 차이점은 △문제분석 :구체적인 현황파악 및 문제해결에 들어가며→△문제접근:문제에 대한 직접적 접근, 문제에 직면하여 해결하고→△의사결정:무조건 1인 1표만 사용하여 집단 우선을 배제하고 개인을 존중하며→△실행:해결안에 대한 평가와 실행이 체계적이다.
가) 핵심역량(Core competence)
① 기업간의 경쟁력이 확산되면서 대기업은 어떻게 하면 경쟁력을 계속적으로 유지할 수 있는지, 작은 기업은 큰 기업과 경쟁에서 이길 수 있는 전략이 무엇인지를 생각하게 되었다. 그 결과 거대한 기업규모나 방대한 자금보다는 그 기업의 핵심역량이 바로 경쟁력을 좌우한다는 것이다.
② 핵심역량이란 쉽게 말해 특정한 기업의 장기(長技)이다. 이는 경영기법 및 조직과 관련된 일종의 소프트웨어를 말하는 것이다.
나) 핵심역량 개발
① 핵심역량은 목표달성을 위하여 경영자원을 최대한 활용하는 데 초점을 두고 있다. 즉 자원과 목표의 전략적 접합성이 아니라 목적을 위한 자원의 최대한 활용이 목표가 되는 것이다.
② 핵심역량을 개발하기 위해서는 틈새시장과 같은 성공할 수 있는 장점을 찾는 방식으로부터 전사적인 학습을 통한 우위(優位)의 창출로의 전환이 필요하다
③ 조직의 활동은 일관성을 유지해야 함으로 핵심역량에서는 하나의 전략적 의지를 충실히 하는 것으로 일관성을 유지해야 하는 것이며, 선택과 집중전략에 따라 핵심역량을 강화해야 하는 것이다.
다) 핵심역량과 참가형 경영전략
① 기업은 성취도의 달성이 중요함으로 핵심역량에서는 궁극적인 목표를 명확하게 제시하여 모든 조직원들을 위한 가이드라인을 제공함으로써 단기적인 개선효과와 함께 장기적인 목표도 함께 추구한다.
② 핵심역량은 최고경영자가 비전을 통하여 미래지향적인 방향을 제시하고 모든 조직원들이 참여하여 단기적인 목표와 행동방침을 규정한다.
③ 따라서 21세기를 지향하는 우량기업으로 생존할 수 있는 길은 조직원들이 이미 기술한 단위조직 변화의 방법으로 스스로의 능동적인 참여, 핵심역량을 개발하여 기업역량을 집중화함으로서 강하고 알찬 회사를 만드는 것이라 할 수 있다.
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