HOME
-
정책M&A…제약 산업에 ‘藥’인가 ‘毒’인가[개황] 국내 제약 산업의 경쟁력 강화와 M&A 지난 몇 년간 국내 제약업계를 주름잡았던 핵심 키워드는 단연 ‘제약 산업 경쟁력 강화’이다. △영세성 △과당경쟁 △열악한 기술력 △임계R&D투자비용 미달 등 국내 제약 산업의 문제점 분석에서부터 출발한 ‘제약 산업 경쟁력 강화’ 논의는 현재 △R&D투자확대 및 글로벌 신약개발 △전략적 제휴 및 해외시장 진출 △M&A를 통한 제약 산업 구조개편 등의 논의로 이어지고 있다. 이 중 최근 제약업계에서 단연 이슈가 되고 있는 것이 바로 제약 산업 ‘구조개편’에 초점을 맞춘 M&A이다. 물론 개량신약, 혁신신약개발 등 R&D역량 강화와 전략적 제휴 및 해외시장 진출 역시, 제약 산업 경쟁력 강화를 위한 핵심 키워드 중 하나이다. 그러나 기업간 M&A는 영세성, 과당경쟁, 열악한 기술력, 임계R&D투자비용 미달 등 국내 제약 산업의 취약점을 단번에 해결할 수 있다는 점에서, 업계 종사자들로부터 크게 주목받고 있는 것이다. 또한 포지티브, GMP 선진화 등 국내 제약 산업 구조재편의 압박요인이 중소제약사들 간의 M&A를 강제하고 있다는 점도 최근 M&A를 주목하는 이유 중 하나다. M&A 시기상조…찬반양론 공존 M&A에 대해서는 아직도 찬반 의견이 분분한 실정이다. 불과 2~3년 전만 하더라도 국내 제약업계에서 M&A는 시기상조라는 것이 중론이었다. 하지만 제약업계 환경 변화로 M&A가 꼭 필요하다는 의견이 점차 설득력을 얻고 있는 추세다. M&A 필요성을 강조하는 측에서는 ①기업의 규모를 늘려 영세성을 탈피하고 ②규모의 경제 달성에 따른 R&D투자 절대비용 증가로 R&D비용의 규모화ㆍ집중화가 가능하며 ③R&D비용 증가로 기술이 쌓이고 기업간 합종연횡으로 제약사들의 숫자가 줄면 영업력에 의존한 과당경쟁도 줄어들 것이라는 의견이다. 하지만 국내 제약업계에서 M&A가 시기상조라는 의견도 만만치 않다. 아직까지 M&A가 이뤄질 수 있는 충분한 여건이 국내 제약 산업에 조성돼 있지 않다는 것이다. 이는 주로 대형 제약사들에게 적용될 수 있는데, 한쪽에서의 일방적인 인수가 아닌 이상 상호 합의 하에 기업을 합병하는 상황이 발생하려면 제약업계가 좀 더 M&A를 ‘경험’하고 ‘평가’한 뒤에나 실질적인 M&A가 가능하다는 것. M&A가 국내 제약업계에서 활성화 되고 어느 정도 틀이 잡힌 후에 이를 바탕으로 대형 제약사들 간의 ‘빅딜’이 성립할 수 있다는 지적이다. 또한 M&A라는 것이 상호 뚜렷한 목적에 따라 절실한 필요가 있어야 진행될 수 있지만, 아직 국내 주요 제약사들은 그러한 절실함을 느끼지 못하고 있다는 의견도 있다. 이밖에도 제약사 오너들의 인식의 변화 등 국내 제약업계 풍토나 정서도 걸림돌이 되고 있다. 따라서 성급한 ‘빅딜’이 M&A에 따른 시너지효과는커녕 오히려 합치기 전보다 못한 상황이 될 수 있다는 것을 감안할 때, 중대형 제약사들의 M&A는 조심스러울 수밖에 없는 것이다. 중소제약ㆍ도매, ‘컷오프’ 위기 반면 중소제약사들이나 도매업소의 경우는 상황이 좀 다르다. 이미 실시된 약제비 적정화 방안과 연차적으로 시행될 GMP 선진화 방안에 따라 일종의 ‘컷오프’ 위기에 직면하고 있는 것. 대형 제약사들이야 상대적으로 관망할 수 있는 여유가 있다지만, 중소제약사들은 포지티브 리스트 시행에 따른 보험약 퇴출로 매출이 감소하고, GMP 선진화를 위한 신규 투자비용 소요 등 이중고에 시달리고 있는 것이다. GMP 선진화 방안에 따라가지 못하는 중소제약사들은 향후 제약업계에서 도태될 가능성이 농후하며, ‘컷오프’에서 살아남기 위한 기업들의 노력은 눈물겨울 정도이다. 정부가 포지티브 제도, GMP 선진화 방안 등으로 중소제약사들 간의 M&A를 유도하는 것이 과연 바람직한가에 대해서는 논란의 여지가 있지만, 향후 몇 년 내로 중소제약사들의 상당수가 존폐 위기를 맞이할 것이란 점은 분명해 보인다. 물론 중소제약사들 역시 경쟁력 강화를 위해 체질개선을 해야 한다는 필요성에 공감하고, M&A 등 생존전략을 수립해야 한다는 점을 피부로 느끼고 있다. 하지만 문제는 현재의 흐름이 당사자들의 자발적인 의지보다는 대부분 환경변화에 대한 수동적인 움직임이라는 점이다. 많은 중소제약사들이 되도록 기존의 약업환경이 유지되기를 바라고 있으며, 지금의 상황을 지나가는 ‘소나기’ 쯤으로 여기고 있는 부분도 없지 않다. 전문가들은 이러한 상황이 경쟁력 강화의 주요 대안이 될 수 있는 M&A에 있어서도 부정적인 영향을 미칠 수 있다고 조언한다. 기업을 인수하거나 합병할 때 뚜렷한 목적과 필요성이 전제돼야 함에도, 자칫 ‘등 떠밀리는 식’으로 M&A를 추진하게 되면 M&A와 관련된 기업 모두가 손해를 보기 때문이다. 적어도 M&A가 향후 기업 경영을 위해 고려해야할 핵심 요소 중 하나라면, M&A에 대한 기업 최고경영자의 올바른 시각이 필요하다는 지적이다.손정우 2008.01.04
-
정책국내 제약 이제부터 시작이다‘M&A 빅뱅’ 올해는 제약업계와 도매업계에 인수합병이 활발하게 이뤄진다. 한미FTA, 포지티브리스트시스템 등으로 대변되는 격동의 소용돌이 속에서 약업계가 대형화를 이루며 국제적인 경쟁력을 키우지 않으면, 도태되기 십상인 환경으로 짜여졌기 때문이다. 더욱이 지난해 내내 제약계를 관통한 약가인하로 제약사, 특히 중소 제약사들은 살아갈 길이 더욱 힘들어진 형국. 상위제약사들도 국내 시장에서 깊게 뿌리박으며 시장 점유율을 높여 가고 있는 다국적제약사와의 경쟁에서 승리하기 위해서는 규모의 대형화가 필수적이다. 도매업소들도 영세난립으로 대표되는 전근대성을 탈피하고, 경영악화를 타개하기 위해 인수합병이 화두로 자리 잡았다. 무한경쟁 시대에 살아남기 위해서라도 M&A는 더 이상 남의 일이 아닌, 필수불가결한 과제가 됐다는 얘기다. 전문가들도 올해부터 향후 2년 내 수 많은 중소제약사들의 인수합병이 이뤄질 것으로 보고 있다. 빅뱅을 점치는 전문가들도 많다. 일각에서는 2010년도에는 전 제약계가 대형 제약사 수십 개로 압축될 것이라는 진단도 하고 있다. 실제 지금도 인수합병의 특성상 외부로 알려지지 않았을 뿐이지, 내부적으로는 이미 진행돼 사실상 성사된 곳도 많은 것으로 알려지고 있다. 지난해부터 열풍이 불며 인수합병 얘기가 거론된 곳 중 상당수는 마무리됐다는 것. 한 인수합병 전문가는 “대부분 회계 처리가 연말에 된다. 주주이동은 다음해에 시키는데 본인이 밝히기 전에는 됐음에도 불구하고 외부에서 알 수가 없다”고 말했다. 지난해 결정 난 곳이 있지만 실질적인 이동은 올해 하기 때문에 올해 말 주주이동을 보면, 많은 인수합병이 있었음을 알 수 있다는 말이다. 실제 업계에서는 지난해 ‘300-400억대에서 1천억 인수 의사를 갖고 있다’ 등 얘기가 끊임없이 돌았다. 단순히 소문이 아니었고, 올해 이 같은 소문이 현실로 나타날 것이라는 얘기다. 그만큼 제약계 도매업계 등 약업계에 인수합병은 피할 수 없는 ‘화두’로 자리 잡았다는 것. 인수합병은 돈만 있고, 상대만 있으면 되는 것인가. 전문가들은 아니라고 단호히 말한다. 인수합병 열풍에 편승해 껍데기를 갖고 하려고 하거나, 단순히 외부의 이목을 집중시켜 다른 목적을 얻거나 규모만을 키우기 위한 것이라면 ‘백전 필패’라는 지적이다. 인수합병이라는 것이 다 털어놓고 자신의 가치를 상대방이 평가해 해야 하는데, 껍데기만 갖고 좋은 가격을 받으려고 한 경우는 거의 반드시라 해도 좋을 정도로 실패한다는 것. 돈만 갖고 외형만 늘리려고 하는 경우도 마찬가지. 이런 경우를 제외하고는 대부분 성공적으로 진행됐다는 진단이다. 이 전문가는 “많은 문의가 오는데 얘기를 들어 보면 답이 나온다. 이런 업체는 아예 받지도 않는다”고 잘라 말했다. 때문에 전문가들은 지금껏 성사된 인수합병과 실패한 인수합병을 볼 때, 향후 성공적인 인수합병을 위해서는 제약사들의 인식과 접근이 달라져야 한다고 말하고 있다. 업계 한 인사는 “지난해 이전까지 진행된 제약사 간 인수합병은 상당 부분이 정상적인 인수합병이었다기 보다는 어느 한쪽이 무조건 필요했기 때문에 전문적이고 구체적으로 추진되지 않은 예가 많았다. 이래서 나중에 문제가 생긴다”며 “제약사들이나 도매업소들도 이 점을 명심해야 할 것”이라고 말했다. 제약사들이 진정으로 윈-윈을 통해 경쟁력을 갖출 수 있는 인수합병을 하려면 오너들의 인식도 바뀌어야 할 것으로 지적되고 있다. 오너들이 ‘내 것이다. 끝까지 간다’는 마음이 있기 때문에 시기를 놓친 예도 많이 있기 때문이라는 것. (최근 오너들의 시각도 많이 바뀌었고, 특히 2,3세 경영에서는 의지가 많은 것으로 파악됨) 업계에서는 그러나 무엇보다도 인수합병 당사자들이 윈-윈을 이루겠다는 마음으로 확고한 가치 판단 하에 나서야 한다는 점을 선결조건으로 꼽고 있다. 다른 인사는 “가치판단할 수 있는 척도가 없다. 매출채권 등이 상당히 흐리멍텅하다. 예로 받을 돈이 300원인데 확인해보니 100원인 식이다. 파는 곳은 높게 책정하고 인수자와 피인수자 간 가격산정도 다르다. 어느 곳에 시한폭탄이 있을지도 모르는 상황이다”며 “밸리데이션 cGMP 등 제약이 나갈 방향을 확고히 인지하고 자신 있게 들어갈 각오가 없으면 안 된다”고 지적했다. 실제 인수합병 후 채권채무를 다 갚아준 후 별 볼일 없는 인수합병이 된 예가 상위 제약사에서도 발견되고 있다. 여기에 인수합병 당사자들이 명심해야 할 조건 하나. 회사의 가치를 늘려서도 안 되지만, 회사가 가진 잠재력을 과소평가하는 우도 범하지 말아야 한다고 전문가들은 말한다. 부풀리는 경우야 좋은 결과를 기대하기 어렵지만, 피인수자도 자기 회사의 가치를 스스로 진단하고 찾아서 인수자에 전달하는 노력이 필요하다는 것이다. 이래야 후일 쌍방간에 문제의 소지가 없어진다는 지적이다. 한 인사는 “이런 것이 충족됐을 경우 뭉치는 경우에도 생각해 볼 것이 있다. 외형만 키운 다고 부실한 곳끼리 모이면 하나마나다. 자기제품이 없이 남의 것만 갖고 있는 회사끼리 뭉치거나 외형만을 위해 뭉치면 헛수고다. 자동차 등 타 업계에서는 둘이 합치면 시너지 효과가 나는데 인수합병 열풍이 인 지난해 이전까지 약업계는 이렇지 못했다. 특성이 다른 면이 있기 때문”이라며 “자신의 가치를 정확히 내놓고 상대방의 가치를 정확히 판단하는 작업이 필요한 것”이라고 지적했다. 좋은 인수합병은 직원들의 성장과 발전을 위한 길이기도 하기 때문에, 확고한 인식을 갖고 신중을 기해 접근해야 한다는 얘기다. 인수합병은 약업계 업체들에만 국한한 일인가. 업계에서는 인수합병이 제약사와 도매상 간 일 만은 아니라는 점도 주시해야 한다고 말하고 있다. 병원에서 제약사와 도매상을 인수합병하려는 움직임을 보이고 있다는 것. 실제 업계 및 전문가들에 따르면 비용절감 차원에서 오리지날 약이 아닌, 제네릭 약(주사제 등)을 생산하는 제약사와 도매상을 인수, 직접 생산을 타진하고 있는 것으로 파악되고 있다. 약업계에 국한하지 않고 포괄적으로 진행되고 있는 것. 이런 요건들이 제대로 갖춰지거나 걸러지며 인수합병은 제약계에 큰 변혁을 갖고 올 정도로 활발히 논의될 것이라는 게 대체적인 시각이다. 경쟁력 강화, 생존 등도 있지만 규모가 중요시해지는 약업계 환경에서 국내 제약사들이 이를 실현시키기 위한 현실적인 방법이기 때문이라는 지적이다. 무한경쟁 시대에 피할 수 없는 과제로 떠오른 M&A. 한미 FTA, 포지티브리스트시스템 시대의 높은 파고를 헤쳐 나가기 위한 주요한 대안으로서 인수합병의 시대가 열리고 있지만,얼마나 성공적인 인수합병을 이루느냐는 제약업소 및 도매업소 각자의 노력에 달려 있는 셈이다.이권구 2008.01.04
-
정책제약업계, M&A열풍 불어오다2007년 한미 FTA체결과 약제비 적정화방안 시행, GMP강화 등 제약업계를 둘러싼 정책변화는 제약 수준을 업그레이드 한다는 명분과 동시에 옥죄는 역효과를 가져왔다. 이에 따라 R&D 분야의 강점이 있는 업체, 특화된 제품이 있는 업체를 제외한 중, 하위권 제약사들의 도태가 예상됐으며 이는 곧 제약업계 M&A열풍에 불을 지피게 될 것으로 보인다. 최근 약업계 관심을 모은 M&A관련 컨퍼런스에서 말한 거대품목을 보유하거나 외국인 지분이 많은 제약사가 M&A에 노출된다는 주장은 아직은 성급한 것으로 보인다. 이 같은 주장은 향후 2년간 1차적 정리가 끝난 후 2010년 이후에 가능할 것으로 예상된다. 외국에서는 효율적 위기 극복과 경쟁력 우위 확보를 위해 M&A, 전략적 제휴가 보편화돼 있으나 우리나라는 강한 오너십과 경영권 세습 등이 기업 경쟁력을 약화시키고 있음을 이제야 알기 시작하고 있다. 그러나 최근 R&D 투자의 필요성을 인식해 많은 제약 기업들이 연구에 투자하고 있고 당국도 세제 혜택을 확대하는 등 지원을 아끼지 않고 있는 부분은 제약업계에 희망적인 변화로 볼 수 있겠다. 현재 국내 제약업체 M&A 수요의뢰자는 대기업과 외자사로 분리된다. SM&A에 의뢰한 곳도 이들이며 국내 제약 중에서 의뢰한 이들은 소규모 제약사로 생업 기반을 갖기 위한 수요에 국한돼 있다. 이들 수요자들은 경영권 확보가 쉬운 대주주 지분이 높은 회사를 선호하고 있다. 그리고 현재 가치보다 투자 후 기업의 성장요인을 중점적으로 본다. 즉 과거보다는 미래를 염두하고 잠재력을 보는 것이다. 반면 국내 제약과 소규모 자본 소유자는 현재 매출과 이익을 우선하고 있다. 하지만 이들은 영업조직력을 강조하고 있다는 공통점을 가지고 있다. 따라서 M&A 시장에서 영업 조직력이 있는 회사일수록 기업 가치 및 경영 프리미엄을 인정해 준다. 이외에 내년부터 공장 없는 제약사 설립이 가능함에 따라 품목을 인수하려는 제약이나 도매업체의 수요 증대로 품목 거래가가 상한가를 치고 있는 것도 특이 현상이다. 내년 2008년이 국내 제약 업계 M&A 포문을 여는 해가 될 것이다. 자체 생산 시설을 갖춘 제약사가 절반 가까이 줄어들 것으로 예상되며 2010년에는 더 큰 체제로의 시장 변화가 예상된다. 한편 대대적인 인수합병이 예상되지만 성공적인 인수합병을 일궈내기 위해서는 반드시 갖춰야 할 일종의 준비(주의사항)가 필요하다. 회사의 가치를 과대포장하는 경우는 MOU 각서 상에도 위배돼 패널티로 작용하기 때문에,실패할 확률이 높다. 특히 분식회계 등 잘못된 부분을 과감하게 떨어내는 용기가 필요하다. 이와 반대로 자신 히사의 가치를 너무 과소평가하지 말고 숨어 있는 가치를 찾아내 상대방에게 전달하는 작업도 필요하다.. 개인을 위해서나 수년 또는 수십년 간 키워 온 회사를 위해서나, 직원들을 위해서나 인수합병은 뒤탈 없이 성사시켜야 한다. 이러기 위해서는 준비가 필요하다는 점을 반드시 명심해야 한다.이권구 2008.01.04
-
정책규모 대형화·신약개발·해외진출 패러다임 구축국내 제약 산업은 한미FTA의 체결, 약재비적정화방안의 전면적 시행, 식약청의 의약품 생산시설 기준강화 계획 등으로 전반적인 산업구조의 재편이 불가피한 상황이다. 50년 이상 미국과 유럽, 일본의 오리지널 제약의 제네릭 제조와 판매에 익숙해 있던 국내 제약사들에게 해외 대형제약사들과 직접적으로 경쟁을 하게 되기 때문에 철저한 준비와 전략이 필요한 시기이다. 이런 어려움을 극복하는데 있어서는 △인수합병에 의한 규모의 경제 구현 △신약 또는 개량신약 개발 확대 △제네릭 개발과 세계시장 진출 등의 방안이 있을 수 있다. 기존의 제약기업들은 회사들의 이름만 다를 뿐이지 많은 경우 대부분 분야의 약품을 다같이 취급하고 있어 회사마다 차별성이 적었다. 다시 말해 영업의 편의상 한회사제품을 취급하려는 병원, 약국의 요구에 따라 모든 분야의 약들을 가지고 있었다는 이야기다. 이제는 이렇게 해서는 관리비용만 증가하고 실제로 보험에서 빠지게 될 가능성이 커서 제약사의 이익을 침해하게 된다. 적응증이 많이 겹치는 제약사들끼리는 M&A에 의해 기업을 합하고 그 과정에서 경쟁력이 없는 아이템들은 과감히 정리할 필요가 있다. 또 각 회사들 마다 전략적인 분야를 결정하여 바이오벤처기업이나 소형제약회사 또는 타 제약사가 해당분야의 아이템을 가지고 있다면 전략적 제휴, 아이템 매입, 기업인수 등의 방법으로 적극적으로 구조를 재편해야할 필요가 있다. 회사를 인수하거나 합병하기 어렵다면 연구개발 분야에서의 제휴와 R&D통합의 방법도 고려해볼 만하다. 국가 전반적으로는 제약 산업과 신약개발, 제약 산업의 해외진출의 패러다임을 제대로 구축할 필요성이 어느 때보다 높은 시기이다. 해외진출에 있어서는 현재 대형제약사 위주로 자체개발 또는 아웃소싱 한 연구개발단계의 의약품 아이템을 자체적인 임상단계 진행 도중에 해외 대형제약사들에게 라이선싱 아웃하는 것이 신약 개발 또는 선진국 시장 진출의 방법이다. 이 경우 좋은 점은 신약개발의 추가단계에 대한 추가적인 대규모 비용과 인력자원소요의 방지, 임상실험 실패에 대한 리스크 방지, 현금유동성확보로 재투자 재원 확보 등을 들 수 있으나, 전반적인 선진국시장에서의 신약 개발의 추가적인 진행에서 소외된다는 치명적인 단점이 있다. 즉 후속적인 임상시험, 선진국 FDA, CRO, CMO, 마케팅 및 유통업체 등과의 관계 구축 실패, 미국, 유럽시장에 대한 전문가 집단과의 관계구축 기회 상실 등으로 선진국시장에 대한 접근이 원천적으로 크게 제한된다고 할 수 있다. 또한 라이선싱 한 아이템이 성공하는 경우 로열티수입을 통해 3~10%수준의 높은 비율로 수익을 받게 되지만 그것도 직접 임상과 마케팅을 하는 기업에 비하면 상대적으로 작은 수익에 만족할 수밖에 없다. 이에 가능하다면 일부의 회사와 아이템에 있어서는 해외시장에 대한 경험을 직접 쌓을 수 있는 방안을 간구하는 것이 좋겠다. 해외 중소형 제약사와 공동 연구 공동 개발의 방법 활용, 합작회사(Joint venture, JV)설립, 해외 인력을 구성하고 해외시장에서 후속 임상을 실시하고 투자를 유치하여 그 상태에서 라이선스아웃하거나 피 인수되거나, 상장하거나하여 아이템의 성공에 따른 사업수익 외에 재무적 이득을 따로 노릴 수도 있다. 현재는 임상시험을 3상까지 마치는 비용이 어마어마하고 전체과정을 직접 하는 것이 엄두가 나지 않겠지만 현지 전문가들과 JV의 설립을 통하여 진행한다면 선진국 현지의 연구개발자, 사업가, 투자자들과 함께 리스크도 나누어지고 공동의 네트워크 구축과 성공 경험을 나눌 수 있을 것으로 사료된다. 우선 아이템의 연구개발 결과가 우수하고 해당분야의시장성이 충분히 크고, 우리 측에서 지원할 수 있는 자금과 인력들도 충분하다면 한번 도전해볼 가치가 충분히 있다고 본다. 이 경우 해외진출에 있어서 전문컨설턴트를 활용하는 것을 아까워하지 않아야 한다. 국내 정서상 중간에 연결하는 사람들 또는 컨설턴트 등을 잘 쓰지 않거나 비싸지 않은 사람, 기업을 쓰는 것을 중요하게 생각하는데 사실 제대로 된 실력자를 좋은 가격에 쓰는 것이 중요하다. 그래야 많은 시간과 시행착오를 겪지 않고 제대로 일을 할 수 있기 때문이다. 또 하나의 방법은 해외진출의 경우에 그 지역의 중소형 벤처캐피탈을 활용하는 방법이다. 이들은 현지 벤처, 제약기업과 관련 산업 종사자들에 대한 네트워크가 매우 좋을 뿐만 아니라 투자자이기 때문에 그들에 대한 접근에 있어서도 항상 우월적인 지위를 유지하고 있어 고급의 정확한 정보를 지니고 있다. 제약기업의 아이템 소싱에 있어서도 국내 대학과 연구소, 벤처기업, 소형 제약기업 등으로부터도 적극적인 활동을 해야겠지만 바람직하게는 해외, 특히 선진국시장에서의 소싱도 주력해야할 일이다. 잘만 고르면 국내에서 소싱하는 것과 크게 다르지 않은 가격에 좋은 아이템 또는 기업들을 발굴할 수 있을 것이다. 이 경우는 특히 현지의 벤처캐피탈을 소싱 파트너로 활용하는 방안을 적극 권장하고 싶다. 미국의 경우 바이오전문 벤처캐피탈이 소형부터 중, 대형, 메디칼 디바이스 전문부터 신약 개발자급 지원까지 하는 등 다양한 규모와 전문성을 가진 벤처캐피탈들이 존재한다. 바람직하게는 중소형이면서 성실한 벤처캐피탈을 골라 최근 시작한 또는 시작하려는 펀드를 가진 운용주체와 논의하여 그 펀드에 일부 투자를 하는 조건으로 미국 내에서의 기업 또는 아이템 소싱에 대한 서비스를 해줄 것을 요구한다. 처음에는 별도의 수수료를 요구할 것이지만 초기 정보 소싱과 tappping정도의 단계까지만 해주는 조건으로 한다면 가능할 것이고 반대로 그 펀드에게는 한국 및 아시아 시장 진출에 있어서 우리 측에서 적극 지원한다면 서로 도움이 될 수 있는 방안이다. 이렇게 한다면 우리 측에서는 백만 달러 또는 삼백만 달러 수준의 자금을 펀드에 투자하여 7~8년 동안 원하는 분야의 아이템 소싱과 시장 동향 자료와 그 펀드가 투자 검토하는 분야의 동향정보와 시장 자료 등을 별도의 비용 없이 얻을 수 있고 운이 좋다면 7~8년 이후에 펀드 해산 하면서 별도의 수익(financial gain) 도 얻을 수 있다. 우리나라의 제약사들은 급변하는 국내와 세계 제약 산업의 테두리 안에서 여러 가지 위협요인을 오히려 기회로 활용하고 작은 국내시장에만 머물 것이 아니라 세계시장을 향해 전략적인 준비를 한다면 우리나라가 한국전쟁 이후 섬유, 반도체, 조선, 자동차, 철강 산업에서 이룬 그 동안의 성공 사례를 이어 10년 20년 이후에는 제약과 바이오산업에서 세계를 이끌 수 있는 날이 올 수 있을 것이다.손정우 2008.01.04
-
정책국내 제약 M&A 이렇게 해야 성공한다국내 제약업계 환경이 급변하면서 제약사간 M&A가 새로운 화두로 떠오르고 있다. 그러나 제약업계 종사자들이 각종 토론회에서 M&A를 언급하는 비중에 비해, 아직까지 성공적인 M&A 사례나 의미 있는 형태의 M&A 움직임은 나타나지 않고 있다. 이러한 현상의 원인으로는 우선 ‘폐쇄적인’ 국내 제약업계의 풍토를 꼽을 수 있다. 하지만 업계 풍토와 더불어 M&A에 대한 잘못된 생각이나 막연한 추측 역시 제약사간 M&A를 가로막는 요소로 작용하고 있는 것이 사실이다. 물론 국내 제약 산업 환경에서 과연 M&A가 필요한가라는 논의도 아직 쟁점으로 남아있기는 하지만, M&A가 필요하다는 가정 하에 성공적인 M&A를 위한 요건들을 정리해 본다. KTB네트워크 벤처투자본부 이광희 팀장으로부터 성공적인 M&A를 위한 요건들에 관해 들어 보았다. 제약환경의 변화… 중소제약사들에게 M&A 압박 KTB네트워크 벤처투자본부 이광희 팀장에게 가장 먼저 물어본 것은 M&A가 필요하냐는 것이었다. 성공적인 M&A를 논의하기에 앞서, 그 필요성이 전제되지 않는다면 M&A에 대한 논의가 아무짝에도 쓸모없기 때문이다. 이에 대해 이 팀장은 중소제약사들의 M&A는 ‘필수불가결한’ 요소임을 강조했다. “앞으로의 국내 제약 산업의 환경은 특히 중소제약사들에게 M&A를 강제할 것입니다. 업계 상위권에 속하는 제약사들의 경우는 좀 더 여건이 성숙돼야 가능할 것으로 생각이 됩니다. 하지만 매출액 500억 미만의 작은 제약사들은 선택을 해야 할 시기가 올 것입니다. 계속해서 제약업을 할 것인지, 아니면 업종을 바꿔야할 것인지…. 그리고 제약업을 계속하게 된다면 M&A는 생존과 효율적인 기업경영을 위해 필수적인 요소가 될 것입니다.” 이 팀장이 언급한 중소제약사들 간의 M&A는 ‘가능성’이라는 측면과 ‘필요성’이란 두 측면으로 나눠 생각해 볼 수 있다. 우선 ‘가능성’ 측면은 국내 제약환경의 변화가 중소제약사들의 M&A를 강제할 것이고, 이렇게 되면 중소제약사들을 중심으로 한 M&A ‘가능성’이 높아진다는 것이다. 다음으로 ‘필요성’ 측면은 중소제약사들이 급변하는 환경 속에서 살아남기 위해서는 M&A가 꼭 ‘필요하다’는 것이다. 여기서 중요한 것은 M&A를 제약 산업 구조재편 과정에서 망한 회사를 인수하는 것쯤으로 생각해서는 안 된다는 것. 이와 관련, 이 팀장은 “현재 식약청에서 추진하고 있는 GMP선진화 방안과 복지부의 포지티브 리스트제도 시행 속도에 따라 중소제약사들의 존폐가 좌우될 수 있다”면서 “하지만 제약업계에서 M&A를 환경변화에서 도태된 회사를 인수하는 것으로 생각한다면 M&A 자체가 불가능하고, 그런 생각으로 회사를 인수하더라도 성공적인 M&A가 될 수 없을 것”이라고 지적했다. 또한 이 팀장은 “그간의 M&A 사례가 대부분 일방적인 인수에 치우쳤던 것이 사실이고, 이러한 이유 때문에 서로가 서로를 원하는 긍정적이고 건설적인 형태의 M&A가 없었다”며 “정말 의미 있은 M&A가 진행되려면 기본적으로 M&A를 바라보는 시각부터 바뀌어야 한다”고 덧붙였다. 가장 효과적인 M&A는 ‘중소제약+중소제약’ 이 팀장이 말하는 가장 이상적인 형태의 M&A는 바이오업체가 제약사를 인수하는 것이다. 그러나 이러한 형태의 M&A는 현재 국내 상황으로 비추어볼 때 불가능하다는 것이 이 팀장의 설명이다. 이 팀장은 ‘중소제약+중소제약’의 형태가 국내 제약업계에서 가장 현실적인 M&A 형태라고 조언한다. “200~300억 매출 규모의 중소제약사 2~3곳이 뭉치면 그것이 가지는 시너지 효과는 매우 클 것으로 생각됩니다. 반에서 5~6등 하는 학생을 1등 만드는 것보다 꼴찌 하는 학생을 중간 가게 만드는 것이 훨씬 쉽듯이, 200~300억 대 기업을 1,000억 규모로 만들면 그 효과가 금방 나타나게 됩니다.” 또한 이 팀장은 제약업의 특성상, 200~300억 규모의 제약사 몇 개보다 1,000억 대 제약사 한 곳이 훨씬 효율적인 기업 운용이 가능하다는 의견도 제시했다. “제약 산업의 경우 제품에서 원재료비가 차지하는 비중이 매우 낮은 반면 판관비가 차지하는 비중이 상대적으로 높습니다. 이러한 특성을 감안하면, 두 개의 회사가 하나로 합쳐졌을 때 기존의 영업망을 이용하기 때문에 갑작스레 판관비가 두 배로 늘거나 하지는 않습니다. 반면 매출은 두 배가 될 수 있습니다. 한마디로 한계비용 대비 한계효과가 크다는 것입니다. 또한 제약 산업 각 분야별 강점을 가진 곳들이 모인다면 이러한 효과는 훨씬 커질 수 있을 것입니다. 즉 규모의 경제를 통한 시너지 효과를 볼 수 있다는 것이죠.” 문제는 과거 진행된 M&A 사례에서 나타난 것처럼, 한 쪽에서의 일방적인 사들이기가 아닌 상호보완적이고 건설적인 M&A가 이뤄져야 한다는 점이다. 이에 대해 이 팀장은 “지금까지의 M&A 사례를 들여다보면 상호 보완적인 M&A라기 보다는 인수자의 사업영역을 확장한다거나, 첨단 산업인 제약 산업으로의 진출을 위한 투자 개념의 M&A가 많았다”며 “하지만 앞으로는 중소제약사들의 생존과 발전을 위해 상호 Win-Win하는 형태의 모범적인 M&A 사례가 나와 줘야 인수합병을 시도한 제약사들도 발전하고 국내 제약 산업도 함께 선진화 될 수 있을 것”이라고 말했다. 제약사간 M&A…‘멍석’ 깔아줄 사람이 필요 이 팀장에 따르면, 현재 이 팀장이 근무하고 있는 KTB네트워크에도 몇몇 중소제약사들이 M&A 관련 상담을 받고 있을 정도로 중소제약사들의 M&A에 대한 관심은 매우 높다고 한다. 오히려 중소제약사들은 M&A에 대한 필요성에는 상당히 공감하고 있지만, 주변의 시선 때문에라도 선뜻 나서지 못하고 있다는 것이 이 팀장의 설명이다. “필요성은 다들 공감하고 있는 상황입니다. 객관적으로 봐서도 국내 중소제약사들의 경우 M&A가 필요하다는 점에 대해서는 인정하지만, ‘고양이 목에 방울달기’와 같이 선뜻 나서지 못하고 있는 형국입니다. 따라서 이러한 상황에서 가장 필요한 것은 제약사들이 참여할 수 있도록 충분한 명분과 계기를 마련해 주는 것입니다. 즉 명석을 깔아줄 사람이 필요한 것이죠.” “그 어느 제약사 사장님들도 자기가 설립한 회사를 포기하려는 생각을 안 하십니다. 아무래도 공익적인 측면이 강한 약을 다루다보니 일종의 사명감이나 자부심이 강한 것 같습니다. 그렇기 때문에 그런 분들에게 M&A를 할 수 있는 명분을 드리는 것이 중요하다고 생각합니다. 중간에 두 회사를 이어줄 매개체 역할을 할 수 있는 사람이 필요한 것이죠. 자기 회사를 다른 회사에 팔았다는 생각이 안 들도록, 예컨대 자기 회사를 KTB네트워크에 넘겼다는 모양새를 만들어주는 것도 필요하다고 보여집니다.” 이어 이 팀장은 “이렇게 회사와 회사를 이어주는 중간자가 생긴다면 M&A를 원하는 회사는 보다 편하고 효율적으로 M&A를 진행할 수 있을 것”이라며 “한 두 회사가 시작한다면 자극제가 되어 M&A 연쇄반응이 일어날 수 있으리라 생각 한다”고 덧붙였다. M&A 성공의 핵심 키워드 ‘의지, 신뢰, 보안’ M&A에 있어 가장 중요한 것이 무엇이냐는 질문에, 이 팀장은 ‘확고한 거래 의지’, ‘M&A 수행 기관 및 인수 대상자의 신뢰성’, ‘M&A 진행에서의 보안’ 등을 꼽았다. 우선 이 팀장은 ‘확고한 거래 의지’에 대해 다음과 같이 말한다. “회사를 팔 생각이 있는지가 가장 중요합니다. 되면 하고 안 되면 말자는 식으로는 결코 M&A가 성사될 수 없습니다. 인수하는 쪽에서도 뚜렷하게 인수해야만 하는 필요성이 없으면 M&A가 성사되지 않습니다. 그 다음이 어떻게 팔 것인가 인데, 기업의 가치는 팔려는 사람보다는 사려는 사람의 입장에서 판단되어질 수밖에 없습니다. 겉으로 보기에 별 볼일 없는 회사처럼 보여도 사려는 사람이 꼭 필요하다면, 회사는 충분한 가치가 있는 것이죠. 만약 두 기업이 서로 격차가 있다고 하더라도 금융적인 기법으로 격차를 줄일 수도 있습니다. 결국 가장 중요한 것은 팔겠다는 혹은 사겠다는 확고한 의지이죠.” 또한 ‘M&A 수행 기관 및 인수 대상자의 신뢰성’도 중요한 성공요소라는 것이 이 팀장의 설명이다. “회계 법인이나 투자기관을 선정할 때 성공경험이 많은 신뢰할 만한 기관을 선택하는 것이 매우 중요합니다. 성공을 위한 가장 기본적인 요소라고 볼 수 있죠. 또한 인수 대상자를 선정할 때에도 매우 신중해야 합니다. 즉 인수 대상자의 신뢰성이 어느 정도 검증돼야 한다는 것이죠. 인수대금 지급 능력이나 제약회사 경영능력뿐만 아니라 인수 대상자의 도덕성 및 사회적 덕망도 중요합니다. 만에 하나 M&A가 잘못됐을 경우 기업을 팔려고 내놓은 사람은 여러 면에서 심각한 타격을 입게 됩니다. 따라서 아무 것도 잃을 것이 없는 인수 대상자와 M&A를 진행해서는 안 되고, 일정한 사회적 덕망이 있는 인수 대상자와 거래를 진행해야 나중에 M&A가 안 되더라도 뒷 탈을 막을 수 있습니다.” 마지막으로 ‘M&A 진행에서의 보안’은 ‘M&A 수행 기관 및 인수 대상자의 신뢰성’과도 일맥상통하는 부분이다. 이에 대해 이 팀장은 “인수 대상자의 물색 과정에서 공개로 하는 방식과 비공개로 하는 방식이 있는데 대부분 비공개로 진행하게 된다”며 “공개방식의 경우 M&A가 무산될 경우 부작용이 많고, 비공개 방식의 경우 보안을 유지할 수 있는 신뢰성이 높고 경험이 풍부한 기관선정이 매우 중요하다”고 말했다.편집부 2008.01.04
-
정책위기탈출, 한단계 업그레이드 된 2008년 기대◇ 구조조정 삭풍 확산 현재 세계 제약업계의 정상을 고수하고 있는 화이자社는 2007년 1월이 하순으로 접어들던 무렵이던 22일 대대적인 구조조정 플랜을 내놓아 귀를 의심케 했다. 전체 재직인력의 10%에 달하는 10,000여명을 감원하고, 일부 공장과 R&D센터도 매각 또는 폐쇄하는 조치 등을 골자로 한 이 방안을 발표할 당시 제프리 B. 킨들러 회장은 "우리는 지금 도전기에 직면해 있다"는 말로 사업환경 변화에 대응하기 위해 회사의 펀더멘틀 전반에 걸쳐 큰 폭의 개혁이 추진될 것임을 시사했다. 이날 발표는 글로벌 제약업계에 화이자發 다운사이징의 확산을 알리는 신호탄이었다. 실제로 아스트라제네카社가 곧바로 2월 1일 향후 3년간 전체 재직자의 5%에 육박하는 3,000여명을 감원할 받침임을 공표해 다운사이징에 동승을 선언하고 나섰다. 그 후 아스트라제네카측은 7월 들어 감원규모를 당초 제시했던 수준보다 2배 이상 많은 규모로 확대할 계획임을 발표했다. 심지어 제조 부문을 100% 아웃소싱하는 방안까지 배제하지 않고 있음을 내비쳐 적어도 사전적인 의미에서 보면 제약(製藥)기업임을 포기하는 시나리오까지 언급한 셈이어서 충격적인 소식으로 받아들여졌다. 3월에는 바이엘 그룹이 제약사업 부문에서 1,000명에 육박하는 인원을 감원하겠다는 몸집줄이기 방침을 공개했다. 노바티스社는 4월 유아식 사업부 거버(Gerber)를 메이저 식품업체 네슬레社에 매각정리했다. 7월에 접어들자 존슨&존슨社가 120여년의 회사 역사상 최대 규모인 688명을 감축하는 방안을 내놓았다. 2005년 이후로 미국시장 영업인력의 11%를 이미 감원한 상태였던 사노피-아벤티스社도 8월 영업인력에 대한 추가감원 가능성을 시사해 제약업계에 바야흐로 오뉴월 한랭전선을 드리웠다. 항당뇨제 '아반디아'(로시글리타존)의 안전성 문제로 올 한해 홍역을 치러야 했던 글락소스미스클라인社 또한 10월 일부 공장의 폐쇄, 제조 부문의 아웃소싱 확대, 인력감원 등을 골자로 한 구조조정 프로그램의 착수를 예고했다. 노바티스社 역시 같은 달 마케팅 영업 부문의 1,260여 재직자들에 대한 인력감원 칼날을 빼들더니 급기야 12월 인력감축의 폭을 2,500명 수준으로 확대하는 후속조치를 제시했다. 심지어 넘버원 BT 메이커 암젠社조차 빈혈 치료제의 안전성 문제라는 예기치 못했던 암초에 부딪혀 대대적 감원과 공장신축 백지화 등의 구조조정 플랜을 8월과 10월 제시했다. 한편 브리스톨 마이어스 스퀴브社(BMS)는 전체 재직인력의 10%에 해당하는 4,300여명을 감원하고, 생산공장의 절반 이상을 폐쇄하는 내용 등의 혹독한 구조재편 프로그램에 착수할 예정임을 12월 초 발표해 2007년 한해 꼬리에 꼬리를 물고 나온 구조조정 프로그램의 대미를 갈무리했다. ◇ M&A, 위기탈출 넘버원 '원기소'? 사실 미국의 예를 되돌아보면 올해 1/4분기까지만 하더라도 주요 제약기업들이 저마다 당초 예상치를 훌쩍 웃도는 경영성적표를 손에 받아쥐면서 콧노래를 불렀다. 그러나 2006년의 관성효과 등에 따른 일시적인 착시현상에 불과했던 것일까? 어느새 상승세는 잦아들고 화이자社와 노바티스社를 비롯한 상당수 메이저 제약기업들이 2007년의 성장전망을 하향조정하고 나서기 시작했다. 5월을 기점으로 메이저 제약기업들의 주가도 빠져나가는 움직임이 역력히 감지되기에 이르렀다. 급기야 화이자社와 글락소스미스클라인社, 존슨&존슨社 등 상당수 메이저리그 제약기업들은 6~7월 주가가 최근 5년 새 최저치에 근접하기까지 했다. 이처럼 제약기업들의 경영성적표에 일제히 적신호가 켜진 것은 줄이어 돌출된 안전성 문제와 특허만료, 후속신약 개발의 차질, 제약업계에 대한 규제수위를 높이려는 태도로 일관한 각국 약무당국의 움직임, 제네릭 제형의 경쟁가세, 구조조정에 따른 비용지출 등이 복합적으로 작용한 결과로 풀이되고 있다. 한 예로 글락소스미스클라인社의 경우 3/4분기 순이익 매출이 3~6% 뒷걸음질쳐 항당뇨제 '아반디아'(로시글리타존) 안전성 논란에 따른 여파를 짐작케 했다. 바야흐로 메이저 제약업계의 분위기는 새로운 힘을 불어넣어 줄 '원기소' 또는 자양강장제를 절실히 필요로 하는 형국으로 접어들기 시작했다. 이와 관련, 오늘날 경영일선에서 위기탈출 또는 새로운 돌파구 마련을 위한 양대전략으로 전가의 보도처럼 등장하고 있는 전략이 바로 인력감원과 비용절감 등을 골자로 한 구조조정 프로그램, 그리고 M&A이다. 이 중 M&A의 경우 지난 1990년대 중반 이후부터 2000년대 초에 이르기까지 세계 제약업계의 흐름을 주도하면서 한 동안 붐을 조성했다. 화이자社가 지난 2000년 워너램버트社를 총 1,150억 달러라는 천문학적인 조건으로 인수한 데 이어 2년 뒤 파마시아社까지 600억 달러에 매입하면서 일약 세계 최대 제약기업으로 급부상했던 것은 단적인 사례이다. 당시 자고 일어나면 터져나왔던 빅딜급 M&A는 줄줄이 사탕式 새로운 공룡 메이커들의 출현으로 이어지면서 짧은 시일 내에 세계 제약업계의 판도를 재편시켰다. 그럼에도 불구, 올 한해 글로벌 제약무대에서는 구조조정이 시리즈로 등장했을 뿐, 메가톤급 또는 빅딜급 M&A는 눈을 씻고 찾아봐도 눈에 띄지 않았다. 그나마 올해 성사된 대형 M&A 사례를 살펴보면 지난 3월 쉐링푸라우社가 네덜란드의 종합화학그룹 악조 노벨社(Akzo Nobel)로부터 제약사업부 오가논 바이오사이언시스社(Organon BioSciences)를 110억 유로(144억 달러)에 인수키로 전격합의했던 것과 아스트라제네카社가 4월 BT 메이커인 미국 메드이뮨社(MedImmune)를 152억~156억 달러에 인수한 사례 정도를 꼽아볼 수 있는 정도에 불과했다. 이 중 아스트라제네카의 메드이뮨 인수합의와 관련해서는 내부적으로 상당한 비토 기류가 없지 않았던 것으로 전해지고 있다. 분명한 것은 M&A 소요비용이 1,000억 달러를 훌쩍 뛰어넘었던 화이자社의 사례 등과는 비교의 대상이 되지 못할 뿐 아니라 빅딜급이라 하기에는 함량미달도 이만저만이 아니라는 점이라 하겠다. ◇ 준척급 M&A도 가물에 콩나듯... 올 한해 세계 제약업계에 확연히 부각된 M&A 트렌드는 준척급 또는 그 이하의 소규모 성사사례들이 주류를 형성했다는 점이다. 실제로 2007년 한해 동안 성사되었던 M&A 사례들을 대략 살펴보면 화이자社의 BT 메이커 바이오렉시스 파마슈티컬 코퍼레이션社(BioRexis) 인수(2월) 아스트라제네카社의 영국 BT 메이커 애로우 테라퓨틱스社(Arrow) 인수(2월) 일라이 릴리社의 중추신경계 전문제약사 히프니언社(Hypnion) 매입(3월) 다께다社의 영국 바이오벤처 파라다임 셀라뷰텍社 인수(3월) 산쿄社와 다이이찌社의 전문약 부문이 통합한 다이이찌산쿄社의 출범(4월) 인도 자이더스社(Zydus)의 일본 유니버셜약품 인수(4월) 밀란 래보라토리스社(Mylan)의 독일 머크 KGaA社 제네릭 부문 인수(5월) 로슈社의 BT 메이커 님블젠 시스템스社(NimbleGen) 인수(6월) 인도 루핀社(Lupin)의 일본 제네릭업체 쿄와社 인수(10월) 다나베社와 미쯔비시웰파마社의 합병으로 다나베미쯔비시社 출범(10월) 기린社와 쿄와발효社의 내년 10월 합병 합의(10월) 아스텔라스社의 미국 벤처기업 아젠시스社(Agensys) 인수(11월) 화이자社의 미국 바이오제약사 콜리 파마슈티컬스社(Coley) 인수(11월) 글락소스미스클라인社의 미국 심혈관계 치료제 전문제약사 릴라이언트 파마슈티컬스社(Reliant) 인수(11월) 에자이社의 미국 BT 메이커 MGI 파마社 인수(12월) 등을 꼽아볼 수 있겠다. 그러나 이들 사례는 M&A 합의에 따라 당사자들 사이에 오고간 금액규모가 100억 달러에도 한참 미치지 못하는 경우가 대부분이었다. 아예 10억 달러에도 훨씬 미치지 못하는 케이스가 빈번했다. 이에 따라 지난 1990년대 말부터 2000년대 초에 이르기까지 세계 제약업계의 흐름을 주도했던 'M&A 붐'의 시대가 종막을 고하고, 비용절감을 위해 뼈를 깎는 구조조정 노력에 매진해야 할 때라는 인식의 공감대가 확산된 데에 따른 결과라는 분석이 고개를 들었다. '규모의 경제'가 혁신을 촉진할 것이라는 믿음에도 시효가 만료되는 시점이 가시권에 들어오기 시작하는 조짐을 역력히 내보였던 것이다. ◇ 제품력 수혈 보강 위한 파트너십 활기 올 한해 '孫잡기'가 관심을 끌어모은 것은 비단 대통령 선거를 앞둔 우리나라의 정치판만은 아니었다. 덩치 큰 빅딜급 M&A보다는 오히려 제품 파이프라인을 수혈 보강하기 위해 메이저 제약기업들이 저마다 미래의 기대주를 보유한 메이커들에게 앞다퉈 손을 덥석 내밀면서 고만고만한 수준의 파트너십 구축에 열을 올리는 현상이 올 한해 무척이나 두드러졌기 때문이다. 이 같은 경향이 확산된 배경에는 2006년 말 화이자社의 기대주 콜레스테롤 저하제 토세트라핍 개발이 무산된 이후로 모노드라마式 R&D의 위험성에 대한 인식이 부각되었던 현실도 작용했다고 할 수 있겠다. 전수조사 성격의 나열은 어렵겠지만, 얼핏 반추해 보더라도 아케믹스社(Archemix), 마이러스 바이오 코퍼레이션社(Mirus Bio), 바로폴드社(BaroFold), 시그마-올드리치 코퍼레이션社(Sigma-Aldrich), 일루시스 테라퓨틱스社(Elusys therapeutics) 등의 BT 메이커들과 1월 초 잇따라 제휴계약을 체결한 화이자社의 파트너십 릴레이 삭사글립틴 및 다파글리 플로진 등의 항당뇨제 공동개발을 위한 브리스톨 마이어스 스퀴브社와 아스트라제네카社의 제휴(1월) 신경퇴행성 질환 진단용 조영제 공동개발을 위한 바이엘 쉐링 파마社와 다이쇼제약社 등과의 제휴(1월) 2개 항암제 공동개발을 위한 제넨테크社와 애보트 래보라토리스社의 제휴(6월) 유망백신 보강을 위한 노바티스社와 인테르첼社(Intercell)의 전략적 제휴(7월) mTOR 항암제 공동개발을 염두에 둔 머크&컴퍼니社와 아리아드 파마슈티컬스社(Ariad)의 제휴(7월) 호흡기계 치료제 R&D를 위한 아스트라제네카社와 사일런스 테라퓨틱스社(Silence)의 제휴(7월) RNAi 기술 확보를 위한 로슈社와 앨나이램 파마슈티컬스社(Alnylam)의 라이센싱 제휴(7월) 항암제 및 항염증제 공동개발 진행에 목적을 둔 일라이 릴리社와 아시아 최대 재벌기업 청쿵(長江) 그룹간 제휴(8월) 비만 당뇨 등 대사장애 치료제 개발을 위한 화이자社와 브리스톨 마이어스 스퀴브社의 제휴(8월) 항우울제 공동개발을 위한 다께다社와 룬드벡社의 제휴(9월) 애보트 래보라토리스社와 솔베이 파마슈티컬스社(Solvay)의 콜레스테롤 저하제 '심코'(서방형 니아신+심바스타틴) 코마케팅 제휴(10월) B형 간염 예방백신 공동개발을 위한 머크&컴퍼니社와 다이나박스 테크놀로지스 코퍼레이션社(Dynavax)의 R&D 제휴(11월) 치료용 휴먼항체 신약 개발을 위한 사노피-아벤티스社와 레게네론社(Regeneron)의 제휴(11월) 줄기세포를 이용한 항암제 개발을 위한 글락소스미스클라인社와 온코메드社(OncoMed)와 전략적 제휴(12월) 항감염증 천연물 신약 공동개발을 위한 글락소스미스클라인社와 갈라파고스社(Galapagos)와 제휴(12월) 등 R&D 파트너십 구축은 일일이 그 사례를 헤아리기 어려웠을 정도로 활기를 띄었다. 특히 이 과정에서 메이저 제약기업들이 BT 메이커들과 제휴관계를 구축하는 사례가 줄을 이어 "제약기업 같기도, BT 메이커 같기도" 하다는 풀이가 뒤따랐다. ◇ 빅딜 무용론 vs. 돌파구 일환 M&A 유용론 그러면 이처럼 글로벌 제약무대에 빅딜급 M&A가 자취를 감춘 것은 무엇 때문일까? 그 이유는 메이저 제약기업들이 줄이은 기존 핵심제품들의 특허만료와 R&D 차질에 따른 후속신약의 결핍, 제네릭업계의 도전 등 공통된 고민거리를 안고 있는 현실 속에서 통합에 따른 시너지 효과를 그다지 기대하기 어렵기 때문이라는 분석에 무게가 실리고 있다. 내용(유망신약)은 없으면서 몸집(매출 회사규모)만 키워봤자 '속빈 강정'을 면키 어렵다는 인식에 공감대가 확산되었던 것이다. 실제로 2007년 세계 제약업계의 현주소를 돌아보면 지난 1990년대에 대세를 주도했던 'M&A 붐'의 시대는 종막을 고하고 비용절감을 위해 뼈를 깎는 구조조정에 매진해야 할 때라는 분위기가 대세를 주도하고 있는 흐름이 역력히 엿보이고 있다. 이쯤에서 한가지 의문이 뇌리를 스치게 한다. 과연 M&A를 통한 '규모의 경제' 실현이 혁신을 촉진할 것이라는 믿음의 시효에 만료시점이 임박한 것일까? 그러고 보면 비록 최소한 2007년말 현재까지는 '헛방'에 그칠 개연성이 농후해 보이지만, 사노피-아벤티스社와 브리스톨 마이어스 스퀴브社(BMS)의 통합 추진사례는 빅딜의 효용성이 아직 완전히 소진된 것은 아니며, 불씨는 여전히 잔존하고 있음을 시사하는 대목이라는 관측이 설득력을 더해주고 있다. 실제로 사노피 BMS 빅딜說은 노바티스社가 바이엘社에 인수를 제안했다는 루머와 함께 올 한해 궁금증을 증폭시키며 안팎의 시선을 잡아끌었다. 바이오젠 Idec社(Biogen)와 젠자임 코러페이션社(Genzyme) 등 미국의 메이저리그 BT 메이커들을 인수하는 시나리오에 화이자社를 비롯한 빅 메이커들의 이름이 오르내렸던 것도 되새김질이 무의미하지 않은 사례에 속한다. 특히 사노피와 BMS의 경우 양사가 통합을 실현하면 화이자社를 제치고 일약 세계 최대의 제약기업으로 올라설 수 있게 되는 데다 사노피측이 미국시장 공략확대를 절실히 필요로 하고 있고, BMS도 제임스 M. 코넬류스 회장이 과거 의료기기 메이커 가이던트社(Guidant)의 매각을 주도했던 장본인이어서 빅딜說의 신빙성을 높여줬다는 평가가 따랐다. 양사가 블록버스터 항혈소판제 '플라빅스'(클로피도그렐)와 항고혈압제 '아바프로'(이르베사르탄) 등의 코마케팅을 통해 상당한 성과를 창출해 왔을 정도로 이미 독돈한 파트너 관계를 유지해 왔다는 점도 빼놓을 수 없는 부분이다. 위기를 타개하거나, 한 계단 더 높이 올라설 수 있는 돌파구의 일환으로 M&A가 갖는 유용성을 짐작케 하는 대목들이다. 과연 2008년에 M&A의 불씨가 다시 활활 타오를 수 있을지 흥미롭게 지켜볼 일이다.이덕규 2008.01.04
| 인기기사 | 더보기 + |
-
1 [약업분석]HLB그룹 상반기, 평균 부채비율 61%·ROE -11.49% -
2 케어젠 'CG-P5', 습성 황반변성 1상 임상서 시력 악화 억제 -
3 메지온,'유데나필' 미국 특허 허가... 폰탄치료제 독점권 강화 -
4 대웅제약, 제약업계 최초 '스마트 팩토리 4단계' 인증...미래 제조 혁신 이끌다 -
5 제네릭 약가 40%대 인하...제약업계 '강력 반발' -
6 아리바이오, K-치매 신약 'AR1001' 글로벌 블록버스터 도전 -
7 “왜 미국 중국 아닌, 송도를 바이오 생산 거점으로 택했나” -
8 [약업분석] HLB그룹 상반기, 총차입금 5799억원 규모 -
9 노바셀-지투지바이오,장기지속형 펩타이드 면역치료제 개발 추진 -
10 상장 제약바이오기업 3Q 누적매출 평균...전년比 코스피 11.5%, 코스닥 12%↑
| 인터뷰 | 더보기 + |
| PEOPLE | 더보기 + |
| 컬쳐/클래시그널 | 더보기 + |
|
서울시 서초구 서초대로 115 정다운빌딩 4층 TEL : 02-3270-0114 FAX : 02-3270-0189 E-mail : webmaster@yakup.com |
발행일 : 1954. 03. 29 등록일 : 2016. 05. 02 대표이사 : 함태원 발행 · 편집인 : 함태원 등록번호 : 서울,아04071 |
사업자등록번호 : 106-81-10940 통신사업자신고번호 : 제2022-서울서초-2586호 청소년보호책임자 : 이종운
Copyright © Yakup.com All rights reserved.
|
위기탈출, 한단계 업그레이드 된 2008년 기대
2007년 세계 제약업계 M&A 동향
- 이덕규 기자
- 입력 2008.01.04
◇ 구조조정 삭풍 확산
현재 세계 제약업계의 정상을 고수하고 있는 화이자社는 2007년 1월이 하순으로 접어들던 무렵이던 22일 대대적인 구조조정 플랜을 내놓아 귀를 의심케 했다.
전체 재직인력의 10%에 달하는 10,000여명을 감원하고, 일부 공장과 R&D센터도 매각 또는 폐쇄하는 조치 등을 골자로 한 이 방안을 발표할 당시 제프리 B. 킨들러 회장은 "우리는 지금 도전기에 직면해 있다"는 말로 사업환경 변화에 대응하기 위해 회사의 펀더멘틀 전반에 걸쳐 큰 폭의 개혁이 추진될 것임을 시사했다.
이날 발표는 글로벌 제약업계에 화이자發 다운사이징의 확산을 알리는 신호탄이었다.
실제로 아스트라제네카社가 곧바로 2월 1일 향후 3년간 전체 재직자의 5%에 육박하는 3,000여명을 감원할 받침임을 공표해 다운사이징에 동승을 선언하고 나섰다. 그 후 아스트라제네카측은 7월 들어 감원규모를 당초 제시했던 수준보다 2배 이상 많은 규모로 확대할 계획임을 발표했다. 심지어 제조 부문을 100% 아웃소싱하는 방안까지 배제하지 않고 있음을 내비쳐 적어도 사전적인 의미에서 보면 제약(製藥)기업임을 포기하는 시나리오까지 언급한 셈이어서 충격적인 소식으로 받아들여졌다.
3월에는 바이엘 그룹이 제약사업 부문에서 1,000명에 육박하는 인원을 감원하겠다는 몸집줄이기 방침을 공개했다. 노바티스社는 4월 유아식 사업부 거버(Gerber)를 메이저 식품업체 네슬레社에 매각정리했다. 7월에 접어들자 존슨&존슨社가 120여년의 회사 역사상 최대 규모인 688명을 감축하는 방안을 내놓았다. 2005년 이후로 미국시장 영업인력의 11%를 이미 감원한 상태였던 사노피-아벤티스社도 8월 영업인력에 대한 추가감원 가능성을 시사해 제약업계에 바야흐로 오뉴월 한랭전선을 드리웠다.
항당뇨제 '아반디아'(로시글리타존)의 안전성 문제로 올 한해 홍역을 치러야 했던 글락소스미스클라인社 또한 10월 일부 공장의 폐쇄, 제조 부문의 아웃소싱 확대, 인력감원 등을 골자로 한 구조조정 프로그램의 착수를 예고했다. 노바티스社 역시 같은 달 마케팅 영업 부문의 1,260여 재직자들에 대한 인력감원 칼날을 빼들더니 급기야 12월 인력감축의 폭을 2,500명 수준으로 확대하는 후속조치를 제시했다. 심지어 넘버원 BT 메이커 암젠社조차 빈혈 치료제의 안전성 문제라는 예기치 못했던 암초에 부딪혀 대대적 감원과 공장신축 백지화 등의 구조조정 플랜을 8월과 10월 제시했다.
한편 브리스톨 마이어스 스퀴브社(BMS)는 전체 재직인력의 10%에 해당하는 4,300여명을 감원하고, 생산공장의 절반 이상을 폐쇄하는 내용 등의 혹독한 구조재편 프로그램에 착수할 예정임을 12월 초 발표해 2007년 한해 꼬리에 꼬리를 물고 나온 구조조정 프로그램의 대미를 갈무리했다.
◇ M&A, 위기탈출 넘버원 '원기소'?
사실 미국의 예를 되돌아보면 올해 1/4분기까지만 하더라도 주요 제약기업들이 저마다 당초 예상치를 훌쩍 웃도는 경영성적표를 손에 받아쥐면서 콧노래를 불렀다.
그러나 2006년의 관성효과 등에 따른 일시적인 착시현상에 불과했던 것일까? 어느새 상승세는 잦아들고 화이자社와 노바티스社를 비롯한 상당수 메이저 제약기업들이 2007년의 성장전망을 하향조정하고 나서기 시작했다. 5월을 기점으로 메이저 제약기업들의 주가도 빠져나가는 움직임이 역력히 감지되기에 이르렀다. 급기야 화이자社와 글락소스미스클라인社, 존슨&존슨社 등 상당수 메이저리그 제약기업들은 6~7월 주가가 최근 5년 새 최저치에 근접하기까지 했다.
이처럼 제약기업들의 경영성적표에 일제히 적신호가 켜진 것은 줄이어 돌출된 안전성 문제와 특허만료, 후속신약 개발의 차질, 제약업계에 대한 규제수위를 높이려는 태도로 일관한 각국 약무당국의 움직임, 제네릭 제형의 경쟁가세, 구조조정에 따른 비용지출 등이 복합적으로 작용한 결과로 풀이되고 있다.
한 예로 글락소스미스클라인社의 경우 3/4분기 순이익 매출이 3~6% 뒷걸음질쳐 항당뇨제 '아반디아'(로시글리타존) 안전성 논란에 따른 여파를 짐작케 했다.
바야흐로 메이저 제약업계의 분위기는 새로운 힘을 불어넣어 줄 '원기소' 또는 자양강장제를 절실히 필요로 하는 형국으로 접어들기 시작했다.
이와 관련, 오늘날 경영일선에서 위기탈출 또는 새로운 돌파구 마련을 위한 양대전략으로 전가의 보도처럼 등장하고 있는 전략이 바로 인력감원과 비용절감 등을 골자로 한 구조조정 프로그램, 그리고 M&A이다.
이 중 M&A의 경우 지난 1990년대 중반 이후부터 2000년대 초에 이르기까지 세계 제약업계의 흐름을 주도하면서 한 동안 붐을 조성했다. 화이자社가 지난 2000년 워너램버트社를 총 1,150억 달러라는 천문학적인 조건으로 인수한 데 이어 2년 뒤 파마시아社까지 600억 달러에 매입하면서 일약 세계 최대 제약기업으로 급부상했던 것은 단적인 사례이다.
당시 자고 일어나면 터져나왔던 빅딜급 M&A는 줄줄이 사탕式 새로운 공룡 메이커들의 출현으로 이어지면서 짧은 시일 내에 세계 제약업계의 판도를 재편시켰다.
그럼에도 불구, 올 한해 글로벌 제약무대에서는 구조조정이 시리즈로 등장했을 뿐, 메가톤급 또는 빅딜급 M&A는 눈을 씻고 찾아봐도 눈에 띄지 않았다. 그나마 올해 성사된 대형 M&A 사례를 살펴보면 지난 3월 쉐링푸라우社가 네덜란드의 종합화학그룹 악조 노벨社(Akzo Nobel)로부터 제약사업부 오가논 바이오사이언시스社(Organon BioSciences)를 110억 유로(144억 달러)에 인수키로 전격합의했던 것과 아스트라제네카社가 4월 BT 메이커인 미국 메드이뮨社(MedImmune)를 152억~156억 달러에 인수한 사례 정도를 꼽아볼 수 있는 정도에 불과했다. 이 중 아스트라제네카의 메드이뮨 인수합의와 관련해서는 내부적으로 상당한 비토 기류가 없지 않았던 것으로 전해지고 있다.
분명한 것은 M&A 소요비용이 1,000억 달러를 훌쩍 뛰어넘었던 화이자社의 사례 등과는 비교의 대상이 되지 못할 뿐 아니라 빅딜급이라 하기에는 함량미달도 이만저만이 아니라는 점이라 하겠다.
◇ 준척급 M&A도 가물에 콩나듯...
올 한해 세계 제약업계에 확연히 부각된 M&A 트렌드는 준척급 또는 그 이하의 소규모 성사사례들이 주류를 형성했다는 점이다.
실제로 2007년 한해 동안 성사되었던 M&A 사례들을 대략 살펴보면 화이자社의 BT 메이커 바이오렉시스 파마슈티컬 코퍼레이션社(BioRexis) 인수(2월) 아스트라제네카社의 영국 BT 메이커 애로우 테라퓨틱스社(Arrow) 인수(2월) 일라이 릴리社의 중추신경계 전문제약사 히프니언社(Hypnion) 매입(3월) 다께다社의 영국 바이오벤처 파라다임 셀라뷰텍社 인수(3월) 산쿄社와 다이이찌社의 전문약 부문이 통합한 다이이찌산쿄社의 출범(4월) 인도 자이더스社(Zydus)의 일본 유니버셜약품 인수(4월) 밀란 래보라토리스社(Mylan)의 독일 머크 KGaA社 제네릭 부문 인수(5월) 로슈社의 BT 메이커 님블젠 시스템스社(NimbleGen) 인수(6월) 인도 루핀社(Lupin)의 일본 제네릭업체 쿄와社 인수(10월) 다나베社와 미쯔비시웰파마社의 합병으로 다나베미쯔비시社 출범(10월) 기린社와 쿄와발효社의 내년 10월 합병 합의(10월) 아스텔라스社의 미국 벤처기업 아젠시스社(Agensys) 인수(11월) 화이자社의 미국 바이오제약사 콜리 파마슈티컬스社(Coley) 인수(11월) 글락소스미스클라인社의 미국 심혈관계 치료제 전문제약사 릴라이언트 파마슈티컬스社(Reliant) 인수(11월) 에자이社의 미국 BT 메이커 MGI 파마社 인수(12월) 등을 꼽아볼 수 있겠다.
그러나 이들 사례는 M&A 합의에 따라 당사자들 사이에 오고간 금액규모가 100억 달러에도 한참 미치지 못하는 경우가 대부분이었다. 아예 10억 달러에도 훨씬 미치지 못하는 케이스가 빈번했다.
이에 따라 지난 1990년대 말부터 2000년대 초에 이르기까지 세계 제약업계의 흐름을 주도했던 'M&A 붐'의 시대가 종막을 고하고, 비용절감을 위해 뼈를 깎는 구조조정 노력에 매진해야 할 때라는 인식의 공감대가 확산된 데에 따른 결과라는 분석이 고개를 들었다. '규모의 경제'가 혁신을 촉진할 것이라는 믿음에도 시효가 만료되는 시점이 가시권에 들어오기 시작하는 조짐을 역력히 내보였던 것이다.
◇ 제품력 수혈 보강 위한 파트너십 활기
올 한해 '孫잡기'가 관심을 끌어모은 것은 비단 대통령 선거를 앞둔 우리나라의 정치판만은 아니었다.
덩치 큰 빅딜급 M&A보다는 오히려 제품 파이프라인을 수혈 보강하기 위해 메이저 제약기업들이 저마다 미래의 기대주를 보유한 메이커들에게 앞다퉈 손을 덥석 내밀면서 고만고만한 수준의 파트너십 구축에 열을 올리는 현상이 올 한해 무척이나 두드러졌기 때문이다.
이 같은 경향이 확산된 배경에는 2006년 말 화이자社의 기대주 콜레스테롤 저하제 토세트라핍 개발이 무산된 이후로 모노드라마式 R&D의 위험성에 대한 인식이 부각되었던 현실도 작용했다고 할 수 있겠다.
전수조사 성격의 나열은 어렵겠지만, 얼핏 반추해 보더라도 아케믹스社(Archemix), 마이러스 바이오 코퍼레이션社(Mirus Bio), 바로폴드社(BaroFold), 시그마-올드리치 코퍼레이션社(Sigma-Aldrich), 일루시스 테라퓨틱스社(Elusys therapeutics) 등의 BT 메이커들과 1월 초 잇따라 제휴계약을 체결한 화이자社의 파트너십 릴레이 삭사글립틴 및 다파글리 플로진 등의 항당뇨제 공동개발을 위한 브리스톨 마이어스 스퀴브社와 아스트라제네카社의 제휴(1월) 신경퇴행성 질환 진단용 조영제 공동개발을 위한 바이엘 쉐링 파마社와 다이쇼제약社 등과의 제휴(1월) 2개 항암제 공동개발을 위한 제넨테크社와 애보트 래보라토리스社의 제휴(6월) 유망백신 보강을 위한 노바티스社와 인테르첼社(Intercell)의 전략적 제휴(7월) mTOR 항암제 공동개발을 염두에 둔 머크&컴퍼니社와 아리아드 파마슈티컬스社(Ariad)의 제휴(7월) 호흡기계 치료제 R&D를 위한 아스트라제네카社와 사일런스 테라퓨틱스社(Silence)의 제휴(7월) RNAi 기술 확보를 위한 로슈社와 앨나이램 파마슈티컬스社(Alnylam)의 라이센싱 제휴(7월) 항암제 및 항염증제 공동개발 진행에 목적을 둔 일라이 릴리社와 아시아 최대 재벌기업 청쿵(長江) 그룹간 제휴(8월) 비만 당뇨 등 대사장애 치료제 개발을 위한 화이자社와 브리스톨 마이어스 스퀴브社의 제휴(8월) 항우울제 공동개발을 위한 다께다社와 룬드벡社의 제휴(9월) 애보트 래보라토리스社와 솔베이 파마슈티컬스社(Solvay)의 콜레스테롤 저하제 '심코'(서방형 니아신+심바스타틴) 코마케팅 제휴(10월) B형 간염 예방백신 공동개발을 위한 머크&컴퍼니社와 다이나박스 테크놀로지스 코퍼레이션社(Dynavax)의 R&D 제휴(11월) 치료용 휴먼항체 신약 개발을 위한 사노피-아벤티스社와 레게네론社(Regeneron)의 제휴(11월) 줄기세포를 이용한 항암제 개발을 위한 글락소스미스클라인社와 온코메드社(OncoMed)와 전략적 제휴(12월) 항감염증 천연물 신약 공동개발을 위한 글락소스미스클라인社와 갈라파고스社(Galapagos)와 제휴(12월) 등 R&D 파트너십 구축은 일일이 그 사례를 헤아리기 어려웠을 정도로 활기를 띄었다.
특히 이 과정에서 메이저 제약기업들이 BT 메이커들과 제휴관계를 구축하는 사례가 줄을 이어 "제약기업 같기도, BT 메이커 같기도" 하다는 풀이가 뒤따랐다.
◇ 빅딜 무용론 vs. 돌파구 일환 M&A 유용론
그러면 이처럼 글로벌 제약무대에 빅딜급 M&A가 자취를 감춘 것은 무엇 때문일까?
그 이유는 메이저 제약기업들이 줄이은 기존 핵심제품들의 특허만료와 R&D 차질에 따른 후속신약의 결핍, 제네릭업계의 도전 등 공통된 고민거리를 안고 있는 현실 속에서 통합에 따른 시너지 효과를 그다지 기대하기 어렵기 때문이라는 분석에 무게가 실리고 있다. 내용(유망신약)은 없으면서 몸집(매출 회사규모)만 키워봤자 '속빈 강정'을 면키 어렵다는 인식에 공감대가 확산되었던 것이다.
실제로 2007년 세계 제약업계의 현주소를 돌아보면 지난 1990년대에 대세를 주도했던 'M&A 붐'의 시대는 종막을 고하고 비용절감을 위해 뼈를 깎는 구조조정에 매진해야 할 때라는 분위기가 대세를 주도하고 있는 흐름이 역력히 엿보이고 있다.
이쯤에서 한가지 의문이 뇌리를 스치게 한다. 과연 M&A를 통한 '규모의 경제' 실현이 혁신을 촉진할 것이라는 믿음의 시효에 만료시점이 임박한 것일까?
그러고 보면 비록 최소한 2007년말 현재까지는 '헛방'에 그칠 개연성이 농후해 보이지만, 사노피-아벤티스社와 브리스톨 마이어스 스퀴브社(BMS)의 통합 추진사례는 빅딜의 효용성이 아직 완전히 소진된 것은 아니며, 불씨는 여전히 잔존하고 있음을 시사하는 대목이라는 관측이 설득력을 더해주고 있다.
실제로 사노피 BMS 빅딜說은 노바티스社가 바이엘社에 인수를 제안했다는 루머와 함께 올 한해 궁금증을 증폭시키며 안팎의 시선을 잡아끌었다. 바이오젠 Idec社(Biogen)와 젠자임 코러페이션社(Genzyme) 등 미국의 메이저리그 BT 메이커들을 인수하는 시나리오에 화이자社를 비롯한 빅 메이커들의 이름이 오르내렸던 것도 되새김질이 무의미하지 않은 사례에 속한다.
특히 사노피와 BMS의 경우 양사가 통합을 실현하면 화이자社를 제치고 일약 세계 최대의 제약기업으로 올라설 수 있게 되는 데다 사노피측이 미국시장 공략확대를 절실히 필요로 하고 있고, BMS도 제임스 M. 코넬류스 회장이 과거 의료기기 메이커 가이던트社(Guidant)의 매각을 주도했던 장본인이어서 빅딜說의 신빙성을 높여줬다는 평가가 따랐다. 양사가 블록버스터 항혈소판제 '플라빅스'(클로피도그렐)와 항고혈압제 '아바프로'(이르베사르탄) 등의 코마케팅을 통해 상당한 성과를 창출해 왔을 정도로 이미 독돈한 파트너 관계를 유지해 왔다는 점도 빼놓을 수 없는 부분이다.
위기를 타개하거나, 한 계단 더 높이 올라설 수 있는 돌파구의 일환으로 M&A가 갖는 유용성을 짐작케 하는 대목들이다.
과연 2008년에 M&A의 불씨가 다시 활활 타오를 수 있을지 흥미롭게 지켜볼 일이다.
Copyright © Yakup.com All rights reserved.
약업신문 의 모든 컨텐츠(기사)는 저작권법의 보호를 받습니다.
무단 전재·복사·배포 등을 금지합니다.
무단 전재·복사·배포 등을 금지합니다.