산업 /
"제약업 특수성 고려하여 성과를 관리하라"
성공적으로 조직성과를 관리하기 위해서는 해당 기업이 속한산업과 기업 고유의 특성에 따라 관리의 포인트를 달리 해야 한다.
우리나라 제약사들은 선진 제약사들에 비해 제네릭 약품에 치중하는 편이다. 우리 제약사들이 영업/판매관리 쪽 성과관리에 큰 비중을 두는 이유도 바로 유사한 성분의 경쟁약들과 시장에서 다투어야 하기 때문이다.
국내 생산에 기반을 둔 내수 완제품 중심의 제약산업 특성 상,그 규모가 제한적인 국내 시장은 그야말로 다수의 제약사들끼리 각축을 벌이는 전장(戰場)이나 다름없다.
한편 장기간 많은 비용을 투자해야 하는 신약 연구 영역은 그나마 투자 여력이 있는 상위권 제약사들에 국한되는 편이며, 그 이외의 많은 제약사들은 제네릭약품의 ‘신속한 개발’에 보다 많은 여력을 투입하고 있는 것이 우리나라 제약산업의 또 하나의 특징이다.
제약산업이 가지고 있는 이와 같은 ‘업(業)’의 특징은 영업과 생산이 비교적 중요하게 여겨지는 산업재 제조업이나, 마케팅이 중요하게 여겨지는 소비재 제조업과 확연한 차이를 보이며,이에 따라 조직성과 관리의 주안점도 달라지게 되는 것이다.
앞서 언급한 제약산업의 첫 번째 특징‘제너릭 약품 시장의 격심한 경쟁’에 따라,그 동안 많은 제약사들은 영업조직의 성과관리에 가장 큰 비중을 두어왔다.
영업조직의 성과는 비교적 수치로 명확히 드러나기 때문에, 과거부터 영업실적 목표 대비 성과(달성률 등)로 조직성과를 측정해 왔으며, 실적 목표의 상/하향 조정을 통해영업 활동의 방향성을 조절해왔다고 볼 수 있다.
그러나 최근에는 영업조직의 성과를해당 조직 단독의 성과로 판단하기 보다는 제약사 밸류체인(value-chain)의 최종점으로서 다른 연관 조직들과의 다양한 협업 프로세스의 결과물로 파악하려는 움직임이 있다.
국내 제약사 A사는 아래 [그림1]에서 볼 수 있듯이, 기존 체계에서는 영업 조직에서만 책임지고 있던 재고 감소 관련 성과관리지표와 활동에 대해서, 구매/생산과의 협업을 통해 재고의 최초 발생을 제어하는 한편,영업/생산/연구소 등 관련 기능들끼리 최말단의 재고 소진을 함께 책임지고 진행토록 함으로써 당초 계획했던 재고 감소를 보다 더 효과적으로 달성할 수 있었다.
이러한 관점은 비단 영업 조직에만 적용할 것이 아니라,전사 밸류체인 관점에서 다른 조직의 성과에 대한 것도 함께 고려하는 것이 효과적이다.
이를테면,일반적으로 R&D 부서가성과에 책임을 지게 되는 ‘신성장동력 확보’와 같은 전략적 과제에 대해서는 영업/마케팅 조직 측에서 제품화와 관련한 글로벌 Practice를 확보하여 제공하려는 노력,생산 및 시설 측면에서 성장동력 대상 제품에 대한 제품화 공정 및 이에 대한 합리적 시설 배치 등의 노력이 유기적으로 조화를 이루어야만 의도했던 성과를 창출할 수 있다.
[그림 1] 협업지표 사례
이와 같이 조직성과관리 상, 조직들 간 협업과 조화를 강조할 수 있는 ‘협업지표’는 다음과 같은 과정을 통해 만들 수 있다.
우선 책임 기능 단위들의 KPI 간 선후 및 인과관계를 분석하여 과정-결과 지표를 확인하도록 한다.
해당 결과를 바탕으로 서로 다른 조직이라고 할지라도,동일한 결과지표에 영향을 미치는 과정들을 보유하고 있는 경우, 각각의 조직에 대해 최종 결과지표의 목표값을 공유하도록 하는 절차를 거침으로써 ‘협업지표’를 도출/확정할 수 있다.
최근에는 동일 결과지표의 목표값을 공유하는 방식에 덧붙여 업무협조의 신속성,정확성,친절성,현실 고려성 등을 포함한 협업만족도를 조직들끼리 상호 평가하도록 하여 협업활동의 효과성을 높이려는 방식도 함께 반영되는 추세이다.
두 번째 제약산업의 특징으로 꼽은 ‘R&D의 이원화, 각기 다른 목표의 추구’와 관련해서 제약사들은 회사의 전략과 가용한 자원에 따라 ‘신속한 개발’과 ‘중장기 투자’를 관리해야 하는 어려움에 직면하게 된다.
‘신속한 개발’목표에 대해서는, 기간 상으로는 단기적인 연구의 리드타임 지표를,개발의 성과 측면으로는 개발 제품의 최종 채택 비율 등 실질적인 결과지표를 관리해야 할 것이다. 통상적으로 개발 제품의 생산 이후 매출을 R&D 기능의 연계 결과지표로 삼고 매년 관리하게 되는데, 타 기능과의 효과적인 협업을 달성하고 보다 중장기적인 성과 관점을 갖추기 위할 목적으로 ‘제품의 누적 매출 기여도’를 지표로 고려해 볼 수 있다.
신약 또는 이에 준하는 신제품의 개발을 위해 3년 이상의 기간과 많은 비용이 고려되어야 하는 ‘중장기 투자’는 투자기간 동안 가시적인 성과를 장담할 수 없기 때문에 성과를 관리하는 것이 쉽지 않다.
이러한 경우의 성과관리는 개발 단계와 개발 이후 상용화 단계를 구분하여 고려해 볼 필요가 있다. 투자 및 개발 종료 이후 상용화 단계에서는그간 투자된 비용과 금융비용 등을 고려하여 금전적인 매출과 이익예측(Projection)을 산출하는 방식을 고려해 볼 수 있으며, 개발 단계에서는 과정별 일정과 프로토콜(Protocol)의 준수 수준,프로세스 품질의 달성여부 등의 정성적인 기준으로 성과를 관리하는 방식을 고려해 볼 수 있다.
제약사의 R&D 프로젝트들은 그 내용과 기간이 매우 다양하기 때문에 일률적으로 정성적 평가기준과 방식을 정할 수는 없으나, 대체로 [그림 2]와 같은 방식을 고려할 수 있다.
[그림 2] 정성적 기준의 관리 및 측정방식
해당 기준과 방식은 도입 초기에는 다소 일반적이고 추상적으로 받아들여지기 쉽다.
그러나프로젝트들의 평가와 관리를 반복하면서 프로젝트별 기준과 방식을 구체화해 나가고, 또한 그렇게 구체화된 내용들이 누적되면, ‘프로젝트 유형에 따른 관리기준’, ‘성공적인 프로젝트의 성과 특성’ 등 해당 조직에 가장 적합한 기준을 도출할 수 있게 된다.
지금까지 제약산업의 특성 상 두드러지는 성과관리적 이슈에 대해 ‘부분 최적화보다는 전사 최적화를 지향하는 협업 중심 성과지표 도출’, ‘R&D 고유의 단기,중/장기 연구개발 과제에 대한 이원적 관리 방안’을 그 대안으로 살펴 보았다.
이처럼 제약산업의 특성과 해당 기업의 전략적인 방향성을 고려하여 조직성과 관리체계의 방향성을 도출하게 되면, 일단 첫 걸음은 뗀 셈이 된다. 이후에는 세부적인 지표들의 정합성,타당성 등을 따져 제도를 보다 합리적으로 발전시키고,이를 제대로 운영하기 위한 조직별 역할 및 책임,프로세스 등을 정비하는 절차가 필요하다.
다음 편 글에서는 조직성과관리 제도가 실질적으로 조직 구성원들에게 녹아 들기 위해 개인 수준의 평가를 어떻게 조직하고 운영하면 되는지에 대해 살펴 보도록 하겠다.
이권구
2016.11.08