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정책

소홀해진 일반약, 다시 살려야 약국도 산다

의약분업 10년을 맞이한 현재, 약국가는 처방전에 의존하는 약국경영 형태가 주를 이루게 됐다. 그렇다보니 자연스럽게 일반의약품에 대한 취급이 소홀해지게 됐고 약국경영은 입지와 투자에 따라 그 성패가 갈리는 양극화 현상이 심화됐다. 약사들은 이러한 현상을 타개하기 위한 방법의 하나로 상대적으로 소홀했던 일반약의 활성화가 진행되어야 한다고 입을 모으고 있다. 약국가를 통해 일반약의 현재 입지와 일반약 활성화의 방안은 무엇이 있는지 들어봤다. 감기약도 매출 '뚝'… 일반약 부진 전문의약품과 일반의약품의 비중은 의약분업 전과 비교해 완전히 뒤집혔다. 이와 함께 처방전에 의존하는 약국이 크게 늘어나면서 일반약에 대한 약사, 제약사 등의 관심이 떨어지는 결과를 가져왔다. 여기에 경기가 좀처럼 풀리지 않고 있는 상황이 더해지며 그나마 유지했던 일반약 매출도 예전만 못한 상황이다. 이처럼 2010년 1월 현재, 약국가에서의 일반약을 바라보는 시선은 그다지 유쾌하지 못했다. 감기 환자가 많은 겨울이지만 감기약의 판매 역시 줄어들었다는 것이 일선 약국가의 하소연이다. 그나마 잘 나가는 제품들은 소염진통제, 두통약, 소화제 등 고정품목들이 정해져 있어 나머지 제품들은 판매가 미미하다. 그리고 소비자들의 구매 패턴이 변하면서 일반약 판매와 상담 등이 쉽지 않은 상황도 원인 중 하나다. 지명구매를 통해 일반약을 구입하는 소비자들이 늘어나면서 약사들의 적극적인 상담을 통해 일반약 매출을 올릴 수 있었던 과거와 많은 차이를 가져왔다. 또한 카드의 사용이 일반화되면서 카드수수료의 문제가 제기되기도 한다. 경기 광명시의 A약사는 "겨울이지만 감기약마저도 매출이 곤두박질 쳤다. 약국의 매출에서 일반약의 비중이 크게 줄어든 상황이다"라고 말했다. 신뢰감 하락·낮은 수익구조 등 문제 물론 일반약의 부진은 갑자기 찾아온 일이 아니다. 예상됐던 일이지만 문제의 심각성을 관과하고 있었다. 약국가에서는 이 같은 상황의 원인을 어떻게 바라보고 있을까. 먼저 약국가에서는 단순하게 매출이 줄어서 문제라기보다 일반약에 대한 신뢰감이 예전보다 떨어졌다는 것이 더 큰 문제라는 지적이 나왔다. 의약분업 이후 환자들이 의원을 통해 간단한 감기 등의 질병을 치료하기 시작하면서 약국이 보조적 역할을 하고 있다는 인식이 들어버린 것이 문제였다. 이때부터 일반약이 치료의 목적보다는 임시적으로 대처할 수 있는 약으로 인식되기 시작했다는 것. 이는 치료 효과를 나타내는 약이 많지 않다는 것이 원인이다. 약국가에서는 현재의 일반약이 장기적인 관점의 치료제가 대부분이기 때문에 '팔 약이 없다'는 지적이 나오고 있다. 여기에 약사들이 일반약 판매에 있어 소극적인 모습을 보이면서 일반약 취급에 있어 위축된 상황으로 전개됐다. 처방전의 비중이 높아지면서 일반약 판매를 위한 시간적 여유와 노력이 힘들어졌다는 것이 표면적 이유지만 낮은 수익구조와 재고 부담 등으로 인해 자연스럽게 소극적으로 변해간다는 것이다. 경기 수원시의 B약사는 "처방전에 의존하는 약사들이 늘어나면서 상대적으로 일반약을 취급하는데 있어 소홀해 질 수밖에 없었다. 일반약의 활성화는 약사들의 노력에 따라 달라질 수 있는데 시간투자와 낮은 수익구조 등이 원인이 돼 부진을 면치 못하고 있는 것"이라고 강조했다. '정책·약사인식' 변화가 우선 이처럼 일반약의 부진이 이어지고 있는 상황에서 활성화의 길로 가기 위해서 약국가에서는 어떤 생각을 갖고 있을까. 약사들은 현재의 약국경영의 위기에서 일반약 활성화가 반드시 필요하다는 것에 동의하고 있었다. 방법적으로는 먼저 정책의 변화가 필요하다는 입장이다. 당장의 치료보다 장기적인 관점의 치료제가 대부분인 일반약 때문에 효과 있는 약을 줄 수 있도록 안전성 등이 담보되는 전문의약품을 일반약으로 확대해야 한다는 주장이다. 약국에서 약을 먹어도 병원을 찾는 환자들이 많은 이유에는 이러한 배경이 있다는 것. 치료라는 개념이 없이는 일반약은 임시적으로 대처하는 약 이상의 인식을 얻기 힘들어 판매에 영향을 미칠 수밖에 없다는 설명이다. 약국경영 활성화 강좌 등을 통해 얻는 일반약 활성화 노력은 일부 매출은 도와주지만 근본적인 해결책이 될 수 없다는 점을 강조했다. 경기 의왕의 C약사는 "치료효과를 나타내는 약이 없어 팔 약이 없다"며 "일반약 활성화를 위해서는 효과 있는 약을 줄 수 있도록 의약품 재분류가 진행돼야 한다"고 주장했다. 또한 일반약 활성화를 위해 건강관리 개념을 도입해 환자들 대해야 한다는 의견도 제기됐다. 소비자들이 건강을 미리 챙길 수 있도록 다양한 일반약을 권해 관리를 하도록 평소 노력을 해야 한다는 것이다. 특히 종합영양제, 혈액순환제 등 장기적으로 꾸준히 먹을 수 있는 일반약에 대해서는 신경을 더 써야 한다는 점이 강조됐다.이는 약사들이 지역사회의 건강관리자라는 인식을 갖고 노력한다면 가능한 일이다. 이러한 약사의 노력은 지명구매가 많아진 약국가의 모습에서 환자가 약사를 믿고 의약품을 구매할 수 있는 환경을 만들어 준다는 점에서 일반약 활성화 뿐만 아니라 약국경영 전반에 큰 도움을 준다는 설명이다. 서울 금천구의 D약사는 "약사들이 조언해 줄 부분이 많은데도 실제 잘 이뤄지지 않고 있다"며 "약사들의 조그만 관심이 나중에 매출로 연결되어 일반약 활성화에 기여할 수 있을 것"이라고 조언했다. 또한 일반약 활성화를 위해서 일반약의 가격을 적정 마진이 남을 수 있도록 책정해야 한다는 주장도 제기됐다. 약국가에서 자체적으로 가격 경쟁을 하는 것이 아니라 일반약에 대한 제값을 받을 수 있는 분위기가 형성되어야 한다는 것. 판매가격에 카드 수수료 등이 반영되어 개선되어야만 약사들이 가격으로부터 자유로워지고 판매에만 신경을 쓰게 된다는 설명이다. 팔고 있는 약이라도 적정 마진을 남겨야 일반약에 대한 관심이 높아질 것이라는 것이 일선 약국가의 이야기다. 결국 정책의 변화와 약사들의 인식 변화가 수반되어야만 일반약이 과거의 영광을 재현할 수 있는 바탕이 만들어진다는 것이다.

이호영 2010.01.19

정책

'올해 매출 7,900억, 백신글로벌 진출 원년'

녹십자(대표이사 사장 조순태)는 올해 경영목표를 ‘Break the Box’ 로 정했다. 조직의 구석구석에 산재해 있는 기존의 불합리한 업무관행과 틀을 깨고 획기적인 발상의 전환을 통해 회사발전의 기회로 삼자는 의미다. 조순태 사장은 “ 독수리 새끼가 자기를 가두었던 알을 깨고 나와 무한한 창공을 날 듯 우리도 큰 발전을 위해 우리를 옭아매고 있는 기존의 틀인 Box를 과감히 부숴 성장을 지속해 나가겠다”고 밝혔다. ▷올해 경영 목표는 -지난해는 총투자비가 2,500억에 이른 오창공장과 화순공장의 준공 및 가동으로 세계적 수준의 훌륭한 생산시설을 구축했습니다. 외형은 신종플루 백신의 매출과 글로블린제제의 수출증대 등에 힘입어 잠정집계로 전년대비 25% 성장한 약 6,430억원의 매출액으로 마감될 전망입니다. 또 녹십자MS, 녹십자H&P 등 자회사와 녹십자생명, 중국녹십자, 녹십자의료재단 등 관계사들도 전반적으로 괄목할 만한 성장을 이뤄냈습니다. 올해는 Unit별 전문성을 강조한 조직개편 및 제약환경 변화에 적극적 CP준수 등… 교육을 지속 실시하고, Evidence Based Marketing을 한층 강화하며, 신제품의 성공적 런칭, 공격적인 해외시장 개척 등을 토대로 7,900억 원의 매출달성을 목표로 설정했습니다.(녹십자의 매출 7,900억원은 동아제약이 지난해 설정한 매출 목표와 비슷한 수치다. 시간적으로 1년 간격인 셈) ▷지난해 신종플루 백신 개발로 국내외 큰 관심을 받았는데 -지난 1983년 B형 간염백신을 출시했던 당시가 녹십자의 최초 도약기인 것 같습니다. 10년 이상을 준비했던 B형 간염백신이 개발되면서 녹십자 발전의 한 획을 그었을 뿐 아니라 국민 보건 증진에 크게 기여하였고, 이와 같은 필수의약품 개발의 DNA는 백신주권 확보란 국가적 사명감을 갖게 해 언젠가 닥칠지 모르는 ‘Pandemic’을 대비해야 한다는 회장님의 탁월하신 통찰력과 결단력으로 착공한 백신공장을 지난해 준공했습니다. 동시에 신종 인플루엔자 Pandemic이 ‘Break Out’ 됐습니다. 국내 유일의 인플루엔자백신 생산시설을 갖추게 된 녹십자는 신종플루 백신을 필요한 시기에 국민들에게 공급함으로써, 세계 백신史에 새로운 역사를 썼습니다. 지난해 제약사가 완전히 사회적으로 비리 대명사처럼 비춰지는 시각이 있었는데 바로 잡는 역할을 했다고 개인적으로 생각합니다. 이 사례는 금년 2월 중순에 WHO에서 발표하게 될 것입니다. 이 시기에 녹십자 및 제약업계에 종사하는 사람으로서 매우 큰 자긍심을 갖고 있습니다. 유럽에서 다른 시각 있지만 양면이 있습니다. 이렇게 해서 방어가 됐다는 것으로, 놔두었을 때 사망자가 많이 났을 경우 어떤 시각으로 볼 것인가도 생각하야 한다는 거죠. ▷매출 목표가 높습니다. -어떻게 하다 보니 지난해 성과가 좋았습니다(녹십자는 지난해 매출 2위에 오름) 회사 역사상 최고의 한해였죠. 2006년 3천억대 2007년 4천억대 2008년 5천억대 지난해 6천억대로 단위로는 매년 천억 대에 올랐습니다. 올해로 넘어오는 정부와 백신 계약분이 있어 무난할 것으로 봅니다. 인도네시아에서 신종플루 백신 주문도 엄청 들어왔습니다. 서로 윈윈을 바탕으로 한, 인수에 대한 여러 가능성은 항상 열려 있습니다. ▷제약산업이 위기로 표현됩니다 -회사는 신종플루를 5년 전 스타트했습니다. 준비 덕에 특히 올해가 위기는 아니라고 생각합니다. 회사가 어떤 방향으로 가고 사회에 기여하는 방법이 무엇이냐가 중요합니다. 다국적제약사들이 집중하지 못하는 제품을 도입하는 것도 한 방법이 될 수 있습니다. 제품은 기존 영업사원에 배분하면 무리가 없다고 봅니다. 또 같은 아이템에 몇 개 회사에서 50,60억을 투자하는 중복을 없애고 함께 해 과실을 나눠먹는 것도 한 방법으로 봅니다. 여러 형태의 연구개발 기법이 필요합니다. 벤처 등과 함께 카피가 아닌, 특화된 제품을 개발해야 합니다. 매출 규모에 관계없이 회사의 규모에 맞게 하면 될 것으로 생각합니다. ▷리베이트로 지난해 제약계가 힘들었는데 -너무한다는 말도 나올 수 있습니다. 옛날에는 연구개발 파이프라인이 부족한 상황에서 생존 위해 이렇게 한 면이 있었지만, 바닥을 치면 '정반합‘의 원리에 의해서 제 상태로 올 것으로 봅니다. 리베이트 깎는 것은 좋은데 제약산업 파이가 줄어서도 안됩니다. 정부정책이 수출 그런 방향으로 가는 것이 낫다고 하면 아무리 가지 말라고 해도 그쪽으로 가게 돼 있습니다. 자연스럽게 흘러갈 수 있는 수출 연구개발 정책으로 가야 합니다. CEO로서 ‘목표 과하게 잡지 말자’ ‘국내에서 1,2위면 무엇 하나’ '등의 생각을 합니다. 1등하면 주가가 보상해주고 2위는 아닌 것이 아닙니다. 천연신약 등 자기 영역을 개척해 잘 나가는 회사가 있습니다. 수출에도 시야를 돌리고 '제로섬' 게임이 아닌, 파이를 키우는 관점에서 나가야 합니다. 40,50%를 벌어 올 때 글로벌기업으로 보는데, 녹십자는 올해를 백신 혈액제제 글로벌 마켓 진출 원년으로 설정, 전사적 지원체계를 구축했습니다. 혈우병치료제 등 몇 건을 글로벌 프로젝트로 진행 중입니다. ▷ 올해 제약산업을 전망한다면 -올해도 약가제도, 리베이트 근절 등의 정책 현안들이 산재해 제약산업은 적지 않은 부담을 가지게 될 것으로 전망됩니다. 과거에는 제약사들이 생존을 위해 불합리한 영업관행을 해왔다고 하면, 지금의 상황은 생존을 위해 불합리한 영업 형태에서 환골탈퇴 해야 한다고 생각합니다. 제약협회의 공정경쟁규약 실천사업 방향에 적극 호응하여 우리 업계가 새롭게 태어나는 원년이 돼야 할 것입니다. 한편으로 정부의 정책들이 제약산업의 발전에 촉매로 작용되지 않아 늘 아쉬움이 있습니다. 저가구매 인센티브제도는 문제해결이 아닌 새로운 문제의 시작인 불합리한 제도로서 도입되어서는 안될 것이라고 생각합니다. 국내 제약산업의 발전과 존립은 국가 보건안보에 대단히 중요합니다. 최근 논의되고 있는 제약산업에 대한 정부의 정책이 우리나라 신성장 동력으로 꼽히는 제약산업의 발전과 결부시켜 시행돼야 합니다. ▷경영철학에 대해 한 말씀 정직하고 올바른 게 제일 좋습니다. 사람은 실수가 있고 원숭이도 나무에서 떨어질 때가 있습니다. 하지만 반복되면 실수가 아니라 ‘속성’이 됩니다. 의사결정을 잘못할 수 있지만 잘못했을 때 거짓말을 하면 안됩니다. 원칙에 입각한 경영이 제일 중요하다고 생각합니다. 나 보다 우리가 행복한 사회 즉 나눔과 배려도 중요하고, 팀워크도 중요하지요. 보이지 않는 곳에서 코치나 스태프 등 지원파트 수고도 필요합니다. 기업에서, 현장중심의 기획- 연구-생산-영업의 역할에 따라, 각자 많은바 제 역할을 성공적으로 수행하였을 때 기업은 발전한다고 생각됩니다. [주요 전략] ▲경영전략= 조직의 구석구석에 산재해 있는 기존의 불합리한 업무관행과 틀을 깨고 획기적인 발상의 전환을 통해 회사발전의 기회로 삼는다. ‘브레이크더 박스’ 슬로건 아래 조직 곳곳에 존재하는 잘못된 관행이나 고정관념 등을 과감히 탈피하여 새로운 도약을 위하여 사고의 패러다임을 바꾸고 필요한 제도를 도입할 계획이다. 슬로건이 외침으로만 끝나지 않도록 부문별로 진행 상황을 지속적으로 ‘팔로 업’한다. ▲역점 전략=Global Company, 구성원들이 최고의 대우를 받는 회사, 대한민국 젊은이들이 가장 입사하고 싶어하는 회사, ‘Great Company, Green Cross’로 만든다. 직원들이 소신껏 일에만 전념할 수 있도록 지원하는 Steering Wheel의 역할로, 업무를 잘하는 사람에게는 최고의 대우를 해 주고, 다소 부족한 업무성과를 낸 구성원에게는 더 잘 하도록 교육을 통해 부족한 점을 보완하여 줄 방침이다. 이를 위해서는 직원들 스스로 동의할 수 있는 평가시스템을 확립시키고, 권한과 책임이 함께 주어지는 책임 경영 체제를 통해 효율적인 본부 별 경영을 정착시킬 계획이다. ▲연구개발=신종플루 백신의 추가납품과 국제기구를 통한 수출사업을 지속적으로 이어가고, 항바이러스제인 Peramivir와 혈우병치료제인 그린진, 항암제 Abraxane등 신제품의 런칭을 통해 사업목표를 달성한다. 또 ‘R&D는 미래의 매출액’이라는 평소 녹십자이념에 따라 차세대 성장동력을 구축하기 위한 투자를 더욱 늘려나갈 것입니다. 더 효율적인 연구공간을 확보하기 위해 새로운 연구소 신축을 금년 내에 착공할 계획이다. 이러한 투자를 연구개발 역량을 총동원해 빠른 시일 내에 글로벌 신약을 탄생시킬 수 있는 핵심역량에 집중하고, 해외매출비중을 회사 매출의 50% 에 도전하는 원년으로 삼는다. ▲복리후생책. 기업문화=자부심을 느낄 수 있는 복리후생제도를 추진하고 좋은 기업문화를 조성하기 위해 개인의 발전이 회사발전으로 이어질 수 있는 Saladent 문화를 육성한다. 임직원의 자기계발을 독려하기 위해 다양한 교육과정을 준비하고 교육 기회를 최대한 제공할 계획이다. 사내 MBA제도는 차장급 이상의 직원으로 한정했던 교육대상을 과장급 이상으로 확대하고 ‘New GC MBA’와 ‘Professional MBA Course’의 두 가지 제도로 운영할 방침이다. 사내 MBA제도를 통해 사업과 조직경영의 본질을 이해하고 부문별 제반 지식과 실천방법을 습득한 핵심리더를 육성하고, 최신 경영이론과 응용기법, 경영성공사례 연구를 통해 조직의 역량을 키워나갈 계획이다. 26개 달하는 각종 동호인회에 예산도 지원하는 등 활성화시킨다. ▲수출=글로벌 프로젝트를 꾸준히 추진해 왔다. 지난해 완제의약품 1천만불을 수출해 10%를 넘었다. 올해도 스타트가 좋은데 수년 내 매출액의 40,50%에 도달할 계획이다.

이권구 2010.01.18

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