한국경영자총협회가 MZ세대를 대상으로 진행한 ‘괜찮은 일자리 인식조사’ 결과, 이들이 가장 중요하게 여기는 것은 연봉과 워라밸이었다. 그 다음으로 중요하게 생각하는 것은 ‘직장 동료와 관계’ 및 ‘자기 개발’이었다. 이미 많은 기업들이 연봉과 워라밸을 넘어 ‘좋은 직장(Great Place to Work)’ 문화 조성에 힘쓰고 있다. 일찌감치 워라밸을 추구해 좋은 직장으로 자리매김한 국내 외국계 제약사들 사내기업문화를 시리즈로 만나본다. <편집자 주>

글로벌 시장 확장 서비스 기업 DKSH코리아는 헬스케어 사업부를 중심으로 조직 운영 방식의 변화를 지속해오고 있다. 단순한 사업 확대를 넘어, 내부 인재 활용과 커리어 개발, 조직 문화 유지까지 연결된 구조를 구축하며 ‘사람 중심 조직’ 전략을 실행하고 있다는 점이 특징이다.

DKSH는 글로벌 네트워크를 기반으로 의약품 및 헬스케어 제품의 유통과 사업 개발을 수행하는 기업으로, 한국 시장에서도 다양한 글로벌 제약사와 협업하며 사업 영역을 확장해왔다. 이러한 사업 구조는 단순한 유통을 넘어 공급망 관리, 시장 접근 전략, 파트너십 개발 등 복합적인 역량을 요구하며, 이에 따라 조직 운영 방식 역시 유연성과 전문성을 동시에 확보하는 방향으로 진화해왔다.

이러한 흐름 속에서 DKSH코리아 헬스케어 사업부는 ▲내부 인재 중심의 애자일 조직 운영 ▲실무와 연계된 커리어 개발 지원 ▲신뢰 기반 인재 추천 제도라는 세 가지 축을 중심으로 조직을 운영하고 있다.

애자일 조직 운영은 내부 이동을 기반으로 한 유연한 인재 배치에서 출발한다. 조직 내 공석 발생 시 내부 인재를 우선 검토하고, 구성원이 새로운 역할에 도전할 수 있는 구조를 통해 조직의 변화 대응력을 높이는 방식이다. 동시에 전사 타운홀, 리더십 미팅, 직무별 워크숍 등을 통한 소통 구조를 강화하면서 조직 몰입도를 함께 끌어올리고 있다.

커리어 개발 지원은 PDP(Personal Development Plan)를 중심으로 구성된다. 매니저와 구성원 간의 대화를 통해 개인의 성장 방향과 조직 목표를 연계하고, 이를 실행 가능한 계획으로 구체화하는 방식이다. 특히 글로벌 조직 특성을 반영해 언어 교육과 시장 이해를 결합한 역량 개발을 지원하면서, 구성원이 글로벌과 로컬을 연결하는 역할로 확장될 수 있도록 설계되어 있다.

인재 추천 제도 역시 조직 운영의 핵심 축으로 자리하고 있다. 구성원이 직접 검증한 인재를 추천하는 구조를 통해 채용 효율성을 높이는 동시에, 조직 문화와 가치 체계를 유지하는 역할을 수행하고 있다. 추천 과정에서 조직의 행동 기준이 자연스럽게 반영되며, 입사 이후에도 신뢰 기반 협업이 빠르게 형성되는 구조다.

이와 같은 운영 방식은 조직 성과와도 연결되고 있다. 내부 인재 순환과 소통 중심 리더십을 기반으로 구성원의 참여도와 몰입도가 상승하고 있으며, 협업 효율성과 실행력 역시 개선되는 흐름을 보이고 있다.

DKSH코리아는 향후 조직 운영에서 Succession Planning과 EVP(Employee Value Proposition) 강화를 주요 과제로 설정하고 있다. 핵심 포지션에 대한 후계자 육성과 내부 인재 파이프라인을 체계화하는 동시에, 구성원이 조직 내에서 경험하는 성장과 가치 자체를 강화하는 방향으로 제도를 고도화할 계획이다.

약업신문은 엄상윤 부장, 카리나 린(Karina Lin) 그리고 최수영 차장을 직접 만 DKSH코리아의 조직 운영 구조가 실제 현장에서 어떻게 작동하는지 이야기 들어봤다.

“직무를 넘어서 조직을 이해하다”…애자일 운영이 만든 몰입의 구조
DKSH코리아 헬스케어 사업부에서 Supply Chain Management(SCM)과 Demand Planning을 담당해온 엄상윤 부장은 최근 조직 내 공석을 계기로 유통관리 실무까지 역할을 확장했다. 이는 단순한 직무 변경이 아니라, 조직 운영 방식과 구성원 성장 전략이 맞물린 결과로, DKSH코리아가 추구하는 애자일 조직 운영의 단면을 보여주는 사례다.

엄상윤 부장은 SCM Manager로 입사한 이후 의약품 입·출고 운영, 물류센터 관리, 수급 계획 수립 등 공급망 전반을 경험하며 역할을 확장해왔다. 특히 제약 도매업체 관리 업무를 수행하면서 정부 정책과 유통 구조의 특수성을 직접 경험했고, 이를 통해 단순한 수요 예측을 넘어 시장과 정책을 함께 고려하는 시각을 갖추게 됐다.

조직 개편 과정 중 유통 실무 담당 포지션이 공석이 되자, 그는 직무 전환을 선택했다. 기존 Planning 중심 역할에서 벗어나 실제 유통 현장을 직접 경험하며 의약품 공급 전 과정을 통합적으로 이해하고자 한 결정이었다.

직무 전환 이후 가장 크게 변화한 부분은 업무를 바라보는 관점이었다. 기존에는 수요 예측과 공급 계획 중심의 업무였다면, 유통관리 역할을 겸직하면서 병원 입찰 과정, 정부 정책 변화, 유통 리스크 등 현장의 다양한 변수들을 직접 경험하게 됐다. 이는 Planning과 Operation을 연결하는 시각을 강화하는 계기로 작용했다.

또한 도매업체와의 협업을 보다 긴밀하게 조율하고, 마케팅 및 영업 부서와 수급 상황과 시장 정보를 공유하는 체계를 구축하면서 조직 내 협업 방식에도 변화가 나타났다. 정보 공유의 선제성이 강화되면서 대응 속도 역시 개선됐고, 이는 실제 업무 효율 향상으로 이어졌다.

이와 같은 변화는 개인의 경험에 그치지 않고 조직 운영 방식과도 연결된다고 엄 부장은 설명했다. DKSH코리아는 매월 발생하는 공석을 전사에 공유하고 내부 인재를 우선적으로 검토하는 체계를 운영하고 있으며, 헬스케어 사업부 내에서는 내부 이동이 활발히 이루어지고 있다는 것.

실제 최근 1년 기준 내부 전환 비율은 약 33.3% 수준으로 나타났으며, 같은 기간 자발적 퇴사율은 2.9%로 비교적 낮은 수준을 유지하고 있다. 내부 인재를 중심으로 한 조직 운영이 안정적으로 작동하고 있다는 것이다.

이러한 내부 이동 구조는 조직의 유연성을 높이는 동시에 구성원의 몰입도를 강화하는 요소로 작용한다. 구성원은 새로운 역할에 도전할 기회를 통해 커리어를 확장하고, 조직은 기존 인재의 경험을 다양한 영역으로 확장시키며 효율적인 인재 활용이 가능해지는 구조다.

엄 부장은 직무 전환 과정에서 조직의 지원 역시 중요한 역할을 했다고 설명했다. 기존 업무를 내부 인재에게 체계적으로 인수인계하는 과정에서 후임자를 육성하는 경험을 했고, 이를 통해 조직 내 인재 순환이 단순한 이동이 아니라 성장 과정으로 작동한다는 점을 체감했다.

또한 DKSH코리아는 직무 전환 시 기능적 역량뿐 아니라 커리어 방향성, 학습 민첩성, 협업 태도 등을 종합적으로 고려하는 기준을 적용하고 있다. 구성원이 새로운 환경에서도 빠르게 적응하고 성과를 낼 수 있도록 하기 위해서다.

이러한 애자일 조직 운영은 조직 몰입도 상승으로도 이어지고 있다. DKSH코리아의 2025년 직원 참여도 조사 결과는 전년 대비 3점 상승했으며, 응답률 역시 증가한 것으로 나타났다. 조직 규모가 확대되는 상황에서도 몰입도가 개선된 점은 조직 운영 방식의 효과를 보여주는 지표다.

몰입도 상승의 배경에는 체계적인 소통 구조가 자리한다. DKSH코리아는 전사 타운홀과 헬스케어 사업부 리더십 미팅을 통해 주요 의사결정과 사업 현황을 공유하고 있으며, 직무별 워크숍을 통해 역할과 기대치를 지속적으로 정렬하고 있다. 이를 통해 정보 비대칭을 최소화하고 조직에 대한 신뢰를 높이는 구조를 구축했다.

특히 매니저 중심의 리더십 변화가 중요한 역할을 했다. 구성원의 의견을 경청하고 심리적 안전감을 확보하는 방향으로 조직을 운영하면서 신뢰 기반 협업 환경이 형성됐고, 이는 구성원의 참여도와 몰입도를 높이는 결과로 이어졌다.

DKSH코리아는 글로벌 차원의 공통 가치 체계인 ‘People DNA’를 기반으로 조직 문화를 운영하고 있다. 해당 가치 체계는 일회성 메시지가 아니라 일상 업무와 협업 과정 속에서 자연스럽게 체화되도록 설계되어 있으며, 조직의 방향성과 행동 기준을 일관되게 유지하는 역할을 한다.

동시에 각 사업부의 특성을 반영한 자율적 운영을 병행함으로써, 공통 가치와 현장 적합성을 동시에 확보하는 구조를 유지하고 있다.

엄상윤 부장의 사례는 이러한 조직 운영 방식이 실제 구성원의 경험으로 어떻게 연결되는지를 보여준다. 직무 전환을 통해 개인의 역할과 시야가 확장되는 동시에, 조직은 내부 인재를 기반으로 유연하게 재편되며, 그 과정에서 구성원의 몰입도 역시 함께 높아지는 구조가 형성되고 있다.

DKSH코리아 헬스케어 사업부의 애자일 조직 운영은 내부 인재 순환과 리더십, 소통 체계를 기반으로 구성원의 성장과 조직 성과를 동시에 이끌어내는 방식으로 작동하고 있다.

“언어를 넘어서 시장을 이해하다”…성과로 이어지는 커리어 개발
DKSH코리아 헬스케어 사업부 BD 담당 카리나 린(Karina Lin)은 2021년 입사 이후 신규 파트너십 발굴과 상업적 타당성 분석, 국내외 고객 협업 조율을 담당해왔다. 특히 DKSH Region과의 긴밀한 커뮤니케이션을 기반으로 한국 팀과 해외 파트너 간 방향성을 정렬하는 역할을 수행하며, 글로벌과 로컬을 연결하는 핵심 포지션을 맡고 있다.

이러한 역할 수행 과정에서 카리나는 단순한 비즈니스 개발 역량을 넘어, 시장 이해와 커뮤니케이션 정합성을 동시에 확보할 필요성을 체감하게 됐다고 말했다. 글로벌 환경에서는 영어 중심의 소통이 가능하지만, 실제 국내 제약 시장에서는 관계 형성과 의사결정 과정에서 언어 이상의 요소가 작용한다는 점을 경험했기 때문이다.

카리나는 DKSH코리아가 제공하는 한국어 교육 프로그램에 참여했다. 이후 단순한 복지 차원의 지원이 아니라, 업무 수행 역량을 강화하기 위한 커리어 개발 과정으로 이어졌다.

교육 이후 가장 크게 변화한 부분은 커뮤니케이션 방식이었다고 카리나는 말했다. 한국 고객 및 내부 팀과의 미팅에서 논의가 한국어로 진행되더라도 전체 맥락을 직접 이해할 수 있게 됐고, 주요 조율과 의사결정 과정에 보다 적극적으로 참여할 수 있게 됐다.

이 과정에서 반복적인 확인 절차가 줄어들며 논의의 집중도와 효율성이 높아졌다. 기존에는 주요 내용을 재확인하거나 해석하는 과정이 필요했다면, 한국어 이해도가 높아지면서 논의가 보다 직접적이고 빠르게 진행되는 구조로 변화했다.

또한 표현 속에 담긴 미묘한 뉘앙스를 파악할 수 있게 된 점도 중요한 변화로 작용했다. 명확하게 드러나지 않은 우려나 망설임을 인지하고 이에 맞는 대응이 가능해지면서, 커뮤니케이션의 정확성과 신뢰도가 동시에 높아졌다.

변화는 협업 과정에서도 나타났다. 부서 간 논의에서 한국어 설명에 대한 이해도가 높아지면서 정렬 속도가 빨라졌고, 프로젝트 실행 과정에서도 불필요한 지연이 줄어들었다. 결과적으로 협업 효율성과 실행력이 동시에 개선되는 구조가 형성됐다.

정보 접근 방식에서도 변화가 있었다. 국내 데이터, 뉴스, 공지사항 등을 직접 이해할 수 있게 되면서 기존처럼 2차 해석에 의존하지 않고 스스로 판단할 수 있는 기반이 마련됐다. 이는 시장 인사이트 확보 속도를 높이고 분석의 정확성을 강화하는 요소로 작용했다.

카리나는 “이와 같은 경험은 DKSH코리아의 커리어 개발 지원 체계가 실제 업무 성과와 연결되는 구조로 설계되어 있다”고 말했다.

구조의 중심에는 PDP(Personal Development Plan)가 있다. DKSH코리아는 PDP를 통해 구성원의 성장 방향과 조직 목표를 연계하고 있으며, 매니저와 구성원 간의 대화를 기반으로 개인별 역량 개발 목표와 실행 계획을 수립하고 있다.

PDP는 단순한 목표 설정에 그치지 않고, 실제 업무와 연계된 실행 중심 구조로 운영된다. 이를 통해 구성원은 자신의 커리어 방향성을 명확히 인식하게 되고, 조직은 이에 맞는 지원을 제공하는 방식으로 운영된다.

카리나의 경우 한국어 교육 참여 역시 이러한 PDP 기반 커리어 개발 흐름 속에서 이루어졌다. BD 역할 수행에 필요한 역량을 강화하기 위한 선택이었으며, 결과적으로 개인의 성장과 조직의 요구가 맞물리는 형태로 성과로 이어졌다.

특히 DKSH코리아의 커리어 개발은 글로벌 조직 특성을 반영해 ‘글로벌-로컬 연결 역량’ 강화에 초점을 두고 있다. 글로벌 경험을 한국 시장에 적용하고, 반대로 한국 시장 인사이트를 글로벌 파트너와 공유하는 과정에서 구성원의 역할이 확장되는 구조다.

카리나는 이러한 과정을 통해 단순한 BD 담당자를 넘어, 글로벌 관점과 한국 시장 이해를 연결하는 역할로 자신의 전문성이 확장됐다고 설명했다.

결과적으로 DKSH코리아 헬스케어 사업부의 커리어 개발 지원은 교육 프로그램과 PDP, 실무 경험이 유기적으로 연결되면서 구성원의 역량이 실제 비즈니스 성과로 이어지는 구조로 작동하고 있다.

“검증된 인재는 조직을 더 빠르게 연결한다”…추천 제도가 만든 신뢰
DKSH코리아 헬스케어 사업부는 조직 확장과 함께 인재 확보 전략에서도 ‘신뢰 기반’ 구조를 강화하고 있다. 그 중심에는 구성원이 직접 참여하는 인재 추천 제도가 자리하고 있으며, 실제 현장에서는 해당 제도가 단순 채용 수단을 넘어 조직 문화와 협업 방식을 형성하는 장치로 작동하고 있다.

최수영 차장의 사례에서 이러한 구조는 구체적으로 확인된다. 최 차장은 DKSH코리아 입사 이전 같은 회사에서 함께 근무했던 인재를 추천했다. 당시 동료이자 선후배로 함께 일하며 업무 역량을 직접 확인한 경험이 있었던 만큼, 추천 과정에서 별도의 검증이 필요하지 않을 정도로 확신을 갖고 있었다는 것.

최 차장은 해당 인재를 추천하게 된 배경으로 ‘현장에서 이미 검증된 경험’을 꼽았다. 단순히 이력서나 인터뷰를 통해 확인되는 역량이 아니라, 실제 업무 수행 과정에서의 문제 해결 능력과 협업 방식, 실행력 등을 직접 경험했기 때문에 조직에 적합한 인재라는 판단이 가능했다는 것이다.

추천 대상이었던 인재 역시 DKSH코리아의 조직 문화와 성장 가능성에 매력을 느껴 입사를 결정했다. 특히 사람 중심의 조직 운영과 협업을 중시하는 분위기가 본인의 업무 스타일과 부합한다고 판단한 점이 주요 요인으로 작용했다.

최 차장은 DKSH코리아 헬스케어 사업부의 조직 특성상 협업과 실행력이 중요한 만큼, 추천 인재가 팀 내에서 즉시 전력으로 기여할 수 있을 것이라고 판단했다. 실제로 추천 과정에서 고려된 요소 역시 단순한 전문성뿐 아니라 유연한 소통 능력과 협업 태도였다.

입사 이후 해당 인재들은 실제 현장에서 기대했던 역량을 발휘하고 있는 것으로 나타났다. 김수진 차장과 강동균 과장은 팀 내 협업 과정에서 역할을 유연하게 조율하며 업무를 수행하고 있으며, 이는 실질적인 성과로 이어졌다.

특히 기존 구성원과 추천 인재 간 신뢰가 이미 형성된 상태에서 업무가 시작되면서, 조직 적응 속도가 빠르게 나타난 점이 특징이다. 일반적인 채용 과정에서는 일정 기간이 필요한 관계 형성과 업무 방식 이해 과정이 상당 부분 단축되면서 협업 효율이 높아졌다.

DKSH코리아에서의 추천 제도는 단순히 채용 채널을 하나 추가하는 것이 아니라, 조직 내 신뢰를 기반으로 인재를 확보하는 구조로 작동하고 있다.

실제 최근 1년간 DKSH코리아에서 이루어진 전체 채용 중 약 23%가 추천을 통해 이루어졌으며, 총 8건의 채용이 해당 제도를 통해 성사됐다. 추천 제도가 일정 수준 이상의 비중을 차지하며 안정적으로 운영되고 있다는 것이다.

추천 제도의 또 다른 특징은 조직 문화 유지와의 연계성이다. 구성원이 추천 과정에 참여할 때, 자연스럽게 조직의 핵심 가치와 행동 기준을 고려하게 된다. DKSH코리아의 경우 ‘People DNA’를 중심으로 한 행동 원칙이 존재하며, 추천 과정에서도 이러한 기준이 반영된다.

즉, 구성원은 단순히 업무 능력이 뛰어난 인재를 추천하는 것이 아니라, 조직 문화에 적합한 인재를 함께 고려하게 된다. 이 과정에서 조직의 가치와 기준이 반복적으로 강화되며, 문화가 자연스럽게 내재화되는 구조가 형성된다.

또한 추천을 받은 인재는 입사 이전부터 조직 내에서 ‘신뢰받는 인재’라는 인식이 형성된 상태에서 출발하게 된다. 이는 초기 적응 과정에서 심리적 안정감을 높이고, 조직 내 관계 형성을 보다 빠르게 이끌어내는 요소로 작용한다.

최수영 차장은 이러한 추천 제도의 효과에 대해 “단순히 인재를 채용하는 것이 아니라, 팀의 안정성과 협업 기반을 함께 강화하는 방식”이라고 설명했다. 실제로 추천 인재가 팀 내에서 빠르게 역할을 수행하고, 기존 구성원과의 협업이 자연스럽게 이루어지는 경험을 통해 그 효과를 체감했다는 것이다.

DKSH코리아는 추천 제도의 운영에서도 공정성과 투명성을 유지하는 것을 중요하게 보고 있다. 추천 보상은 인재의 직급에 따라 차등 적용되며, 제도의 일관된 운영을 통해 구성원 간 신뢰를 확보하고 있다.

이와 같은 구조는 조직 확장 과정에서도 문화의 일관성을 유지하는 데 기여한다. 외부에서 새로운 인재가 유입되는 상황에서도, 추천을 통해 검증된 인재가 조직에 합류하면서 기존의 협업 방식과 가치 체계가 유지되는 효과가 나타난다.

결과적으로 DKSH코리아 헬스케어 사업부의 인재 추천 제도는 채용 효율성 확보를 넘어, 조직 문화 유지와 협업 효율 강화라는 두 가지 목표를 동시에 달성하는 방식으로 작동하고 있다. 최수영 차장과 김수진 차장, 강동균 과장의 사례는 이러한 구조가 실제 현장에서 어떻게 구현되는지를 보여주는 대표적인 사례로 꼽힌다.