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[약사·약국] 한미 FTA 협상타결에 따른 제약업계 건의 내용

열린우리당 한미FTA 평가위원회(위원장 유필우 의원) 주관으로 향남제약공단 관리사무소 회의실에서 지난 19일 열린 ‘현장에서 바라본 한미FTA 간담회’에서는 고사위기에 처한 국내 제약산업을 살리기 위한 10대 필수 조건이 제시됐다. 제약협회 문경태 부회장은 한미FTA 협상 타결에 따른 제약업계 건의사항으로 △선별등재목록제도 실시 유예 △특허만료 의약품 등에 대한 가격인하폭 완화 △요양기관 저가구매 시 인센티브제도 도입 반대 △의약품제조업 허가와 품목허가 분리의 제한적 적용 등 10가지를 제안했다. ◆10대 건의사항 ◇ 선별등재목록제도(Positive list system)= 선별등재목록제도는 의약품 경제성평가의 인프라가 갖추어질 때까지 3년간 유예해야 한다. ◇ 특허만료 의약품 등에 대한 가격인하= 특허만료 의약품 등에 대한 가격인하폭을 절반수준으로 완화해야 한다. ◇ 제약산업육성법(또는 제약산업발전기금법) 제정= 제약산업발전기금 조성 및 R&D 역량강화를 위한 정부지원 있어야 한다. ◇ GLP센터 설립 및 전문인력 양성= GLP센터 설립 및 인력양성을 위한 정부 지원 있어야 한다. ◇ GMP 국제화에 대한 금융지원 및 세제지원= GMP 국제화를 위한 장기저리 금융지원 및 시설/설비 투자에 대한 세제 지원 이루어져야 한다. ◇ GMP 국제화에 따른 제약기업의 GMP 인력양성= GMP 인력 양성을 위한 상설전문교육기관 설립 돼야한다. ◇ 신약개발 지원센터 설립= 신약개발지원센터 설립에 대한 정부지원 있어야 한다. ◇ 생동재평가 계획일정 조정= 생동재평가 계획의 합리적인 일정조정 있어야 한다. ◇ 요양기관 저가구매시 인센티브제도= 요양기관 저가구매 인센티브제도 도입 반대한다. ◇ 의약품제조업 허가와 품목허가 분리= 제조업허가와 품목허가의 분리는 신약에 국한하여 적용해야 한다. ◆ 선별등재목록제도(Positive list system)= 선별등재목록제도는 의약품 경제성평가의 인프라가 갖추어질 때까지 3년간 유예해야 한다. △포괄적등재제도와 선별등재목록제도의 비교 기존 제도인 포괄적등재제도(Negative list system)는 일상생활에 지장이 없거나 예방목적으로 사용하는 의약품 등을 제외한 모든 의약품이 보험등재 및 급여가 이루어졌음. 선별등재목록제도(Positive list system)는 의약품의 경제성평가를 통해 비용효과적인 의약품만 선별하여 등재하는 방식임. 스웨덴, 프랑스, 호주 등 주로 수입의약품에 의존하여 사회보장제도를 운영하는 국가에서 시행하고 있음. △건강보험 보장성의 축소 보험혜택을 받을 수 있는 급여품목수가 감소함에 따라 환자가 부담해야 할 본인부담금액이 증가하게 됨으로서 건강보험 보장성이 축소됨 보험급여 품목수가 제도시행 이전 2만2,000품목에서 1만여 품목으로 줄어들게 됨 △기업의 재산권 침해에 해당 기존의 Negative list 제도에서 보험혜택을 받고 있던 의약품이 급여목록에서 제외된다는 것은 국내 의약품 시장에서의 퇴출을 의미하므로 이는 기업의 재산권을 침해에 해당된다고 볼 수 있음. 우리나라의 건강보험제도는 국가 주도의 건강보험 단일시장체제를 갖추고 있음 △제한적인 의약품 선택 및 환자의 접근성 감소 의사가 처방할 수 있는 의약품 선택의 폭이 제한되어 환자의 개인특성에 적합한 다양한 치료가 불가능해지고 새로운 치료 약물에 대한 환자의 접근성이 감소됨. 동일 질병이라 하더라도 질병의 중증도, 부작용, 효과 등이 다르게 나타날 수 있음 △ Infra 부족으로 인한 업체의 경제적 부담 가중 신약의 보험등재를 위해 경제성 평가가 필수요인이지만, 이를 수행할 Infra가 부족한 상태이며, 경제성평가를 하기 위한 제약사의 경제적 부담으로 작용함 외부 용역시 신약 1품목 당 최소 4,000만원 이상이 소요됨. ◆ 특허만료 의약품 등에 대한 가격인하=특허만료 의약품 등에 대한 가격인하폭을 절반수준으로 완화해야 한다. △약가재평가 제도로 인해 이미 상당부분 반영 연구개발 투자비용 회수로 인한 특허만료약의 약가인하는 최초 약가등재 후 3년마다 실시하는 약가재평가 제도로 인해 상당부분 이미 반영되었음. 신약의 약가산정은 R&D투자 금액을 반영한 약가산정이 아니므로, 미국의 R&D투자 비율 수준의 일률적인 약가인하폭은 타당성이 부족하다 볼 수 있음 △ 매출원가의 급격한 상승 및 제네릭약제의 시장상황 악화 초래 특허 만료된 오리지날 약제의 가격인하와 연동하여 제네릭의 약가를 인하하는 것은 급격한 매출원가의 상승을 초래하고 이로 인해 다수의 제네릭약제가 시장에서 퇴출되거나 시장진입을 어렵게 함. 국내 제약기업의 매출액 순이익율이 6.52%(최근 3개년 평균)인 점을 고려 하면 제네릭 약가의 15%인하는 기업이 이익을 내기 어려운 상황임. △보험재정의 추가 지출 예상 과도한 약가인하로 인해 발생되는 기 등재약의 시장 퇴출 및 새로운 시장진입 장벽은 결국 오리지날 약제에 대한 독과점적 시장을 구축하는 계기를 제공하는 것으로 볼 수 있으므로, 보험재정은 추가지출 될 것임. 약가가 낮은 제네릭약제의 경우 상대적으로 매출원가 비중이 상승하여 이익구조가 약화되고 제품경쟁력이 감소하게 될 것임. ◆ 제약산업육성법(또는 제약산업발전기금법) 제정=제약산업발전기금 조성 및 R&D 역량강화를 위한 정부지원 있어야 한다. △제약산업발전기금 조성, 매년 500억 씩 10년 간 조성(총 5,000억 원) 정부재정 및 제약업계 출연, (한미 FTA를 계기로 농림부는 식품산업진흥법 제정추진) △ R&D 역량강화 -신약개발연구비 지원 : 2010년 매출액 대비 연구개발비를 매출액의 10%로 높이기 위하여 연구개발비에 대한 세제 혜택이 상향조정되어야 함. 현행규정은 4년간 발생한 연구·인력개발비의 연평균 발생액을 초과하는 경우, 그 초과 금액에 대하여 소득세 또는 법인세에서 감면을 해주고 있으나 연구개발비 전액을 감면하여 주도록 요망 -성공불융자 제도 도입: 제약산업은 연구개발에 대한 하이리스크가 있는 산업이므로 성공불융자제도를 도입하여 연구개발에 대한 기업의 리스크부담 경감 요망 -산업발전법 일부개정법률안(최철국 의원 발의, 2007. 1. 26) 신약개발산업, 문화산업 등 선도산업은 성공확률이 낮고 소요비용이 막대하여 민간의 적극적인 투자를 기대하기 곤란하므로, 이러한 산업분야에 대하여 정부지원근거를 마련하려는 것임. ◆ GLP센터 설립 및 전문인력 양성= GLP센터 설립 및 인력양성을 위한 정부 지원 있어야 한다. △ 독성시험 자료에 대한 신뢰성 확보를 위한 시험기관 부족 신약 개발 및 해외 판매허가의 기본이 되는 등록자료 중 의약품 독성시험 자료의 신뢰성 확보를 위한 국제 수준의 GLP기관이 필요함. 주요 제약기업의 연구개발 프로젝트 중 전임상단계(25기업 50건) 및 탐색단계(14기업 28건)에 있는 품목은 총 78건. 현재 비임상시험을 종합적으로 수행할 수 있는 국내기관은 3곳(안전성평가연구소, 바이오톡스텍, 켐온)에 불과함. △독성시험 수행 인력의 수준향상 및 인적자원 확보 필요 독성시험 관리 및 서류 작성/데이터 해석 등에 고도의 전문성이 요구되나, 전문인력이 부족한 상태 임. 또한 GLP기관 수용능력의 한계로 인하여 시험 지연 사례(약 3개월)가 발생하고있음. 독성시험 전문인력 및 교육을 위한 강사 확보가 필요함. ◆ GMP 국제화에 대한 금융지원 및 세제지원= GMP 국제화를 위한 장기저리 금융지원 및 시설/설비 투자에 대한 세제 지원 이루어져야 한다. △GMP 국제화를 위한 시설/장비 및 운영에 대한 투자 부담 현재 국내 제약업계의 GMP 시설로는 국제수준을 구축할 수 없으므로 공장을 새로 지어야하며, 막대한 자금을 투자하여 설비한 만큼 이에 상응되는 시장 및 연구 환경이 조성되어 있지 않아 수익발생에 대한 불확실성이 큰 것이 현실임. 또한 시설을 유지 관리하는데 소요되는 인력 및 장비에 대한 추가 비용 등 공장 가동에 대한 효율성 문제 등 위험요인이 과도한 실정임. △제약사 시설/설비 및 인력 보강 필요 54개 제약사에 따르면, GMP 국제화에 따른 시설/설비 투자추가 소요비용이 약 7,500억 원이며, 추가 고용 인력은 약 600명으로 집계됨. ◆ GMP 국제화에 따른 제약기업의 GMP 인력양성= GMP 인력 양성을 위한 상설전문교육기관 설립 돼야한다. △ GMP 선진화에 따른 전문인력 보강 GMP 선진화 로드맵을 따르기 위해서는, 제약사별 hardware 및 sofeware(SOP, 인력 등)의 수준 차이가 크므로, 이론과 실무를 겸비한 GMP 전문인력이 보강되어야 함. 또한 선진 외국과의 GMP 상호인증 및 PICs 가입을 준비하기 위해서도 필요한 상태임. △ GMP 교육 강화 필요-4개 제약사에 따르면, GMP 선진화에 따른 추가 고용 인력은 약 600명으로 집계됨. 따라서 GMP 관련 전문교육기관의 설립 및 운영과 분야별 전문 강사 양성을 위한 정부의 지원이 필요함. ◆ 신약개발 지원 센터 설립=신약개발지원센터 설립에 대한 정부지원 있어야 한다. △글로벌 경쟁력 확보- 글로벌 경쟁력 확보를 위한 체계적인 R&D 지원 시스템이 필요함. 산학연 네트워크의 허브기능 필요- 약 연구개발을 위한 전략수립 및 기술교류를 활성화하기 위하여 산학연네트워크의 허브기능이 필요함. 또한 개별 기업의 신약개발 활동에 대한 집중지원이 절실히 요구되고 있음. ◆ 생동재평가 계획일정 조정=생동재평가 계획의 합리적인 일정조정 있어야 한다. △ 생동시험 신뢰성 확보의 어려움-207년 생동재평가 자료제출 445품목 이외에 2007년 추가로 514품목을 생동재평가 하도록 공고하여 2007년도 생동시험대상품목이 총 959품목임.(생동시험을 적극 장려하던 2003∼4년의 생동시험 연간실적 4∼500여 품목을 훨씬 상회하는 것으로 생동시험의 신뢰성 확보에 어려움이 있음.) △생동시험 비용의 대폭적인 증가로 업체의 어려움 가중 -2008년도에 1,575품목, 2009년도에 917품목이 생동대상품목으로 공고됨. -과거 생동시험 실적을 감안하고 현재의 생동시험기관의 수용능력(연간 400여 품목)을 검토하여 볼 때 도저히 소화하기 어려우며, 여기에 신규의 허가용 생동 200여 품목이 포함될 경우 그 숫자는 더욱 증가됨. -2006년 생동시험비용은 품목당 약 4천만 원이었으나, 최근 1억 원으로 급등하는 등 지정된 기한 내에 생동시험을 실시하고자 하는 제약업체의 어려움은 더욱 가중되고 있음. 구 분 2007 2008 2009 생동재평가품목 수 959 1575 917 신규품목허가용 생동품목 수 200 200 200 총 계 1,159 1,775 1,117 ◆ 요양기관 저가구매시 인센티브제도= 요양기관 저가구매 인센티브제도 도입 반대한다. △고시가 상환제도로의 회귀 요양기관이 상한금액 보다 낮은 가격으로 의약품을 구매할 경우 차액의 일정부분(50∼90%)을 요양기관의 인센티브로 제공함으로서 요양기관이 실제 구매한 가격으로 보험청구를 유도하려는 제도임.-의약품 거래 시 약가마진을 인정해 주는 것은 과거 고시가상환제도로의 회귀하는 것으로 당시의 폐해가 재현될 것임. △제도 도입에 따른 불공정 행위 심화 예상 의약품 거래상 우월적 지위에 있다고 할 수 있는 요양기관에 의해 이면계약 등 불공정행위가 더욱 심화될 것-100원인 제품을 90원에 구입하여 요양기관에 5∼9원의 인센티브(1회성)와 제약사의 10원 손실(인하)보다는 이면계약을 통한 요양기관의 지속적인 약가마진 보장과 아울러 기업의 약가유지가 맞물려 비윤리적 영업관행 재현 우려. △ 보험재정의 증가 및 제약업계의 경쟁력 약화 초래-의약품 거래에 따른 요양기관의 약가마진은 의약품 사용량에 비례하게 되므로 과잉투약 및 고가약 사용증가로 보험재정이 더욱 증가할 수 있음. 요양기관에서 의약품 선택 시 약가마진폭이 큰 의약품을 선호할 가능성이 커짐에 따라 제약기업의 가격경쟁을 부추기고, 이로 인해 기업의 수익성 감소, R&D투자 및 국제경쟁력 약화를 초래하게 됨. ◆ 의약품제조업 허가와 품목허가 분리= 제조업허가와 품목허가의 분리는 신약에 국한하여 적용해야 한다. 신약의 경우에만 국한하여야 함-제조업허가와 품목허가를 분리하는 목적은 신약을 연구·개발하는 기관이 생산시설이 없어도 시장에 진입할 수 있도록 함으로써, 연구개발을 활성화 하기 위한 것이므로 의약품제조업허가와 품목허가의 분리는 신약의 경우에만 국한하여함. 이러한 제한이 없을 경우, 품목 도매가 남발됨으로써 의약품시장 과당경쟁으로 인한 혼란이 가중될 뿐만 아니라 의약품의 품질관리에 적정을 기하기 어려움.

2007-04-26 14:21

[약사·약국] 약국 경영 활성화를 말한다 ③

◎ 약국의 '세대교체' 바람 2000년부터 실시된 의약분업은 약국의 수익구조를 변화시키면서 처방 위주의 기존 경영 형태에도 큰 영향을 미쳤다. 이에 따라 분업이 먼저 실시되고 있는 외국 여러나라에서 활성화되고 있는 새로운 형태의 약국, 즉 드럭스토어의 개념이 점차 고개를 들기 시작해 현재까지 국내 약국의 세대교체를 주도하고 있다. 드럭스토어는 앞서 ①, ②에서 언급했던 약국 화장품과 건강기능식품을 비롯해 취급 소홀로 인해 이미 대형 마트와 편의점 등에 유통 점유를 빼앗긴 생리대, 살충제, 분유 등 의약외품을 제대로 아우를 수 있다는 점에서 획기적 경영활로 모색의 방편으로 제시되고 있다. ■ 현황 초창기 국내 드럭스토어 시장은 국내 실정을 무시하고 감에 의존하거나 법인약국화의 기대 등으로 말미암은 여러 업체들의 난립으로 그 성장세가 잠시 주춤하는 듯 보였다. 그러나 현재 점차 국내 상황에 맞춘 '약국형'과 잡화 위주의 '편의형'으로 그 유형이 양립되면서 시장 재편이 이뤄지고 있다. ◎ 외국 - '수퍼 드럭스토어' 외국의 드럭스토어 스타일은 단연 약을 포함한 제품 판매 위주라고 볼 수 있다. 경영 활성화에 일찍이 눈을 뜬 일본 약국의 경우만 해도 매약과 생활잡화 판매의 구별이 그나마 명확한 편인 우리와 달리 크게 구분을 두지 않아 왔다. 의약품 도매 업체들을 바탕으로 성장한 일본의 드럭스토어는 2003년 1만5000곳을 기록, 해마다 증가해 2005년에는 시장규모 4조엔을 넘어섰다. 올해만 600개 이상 문을 열 전망으로 있는 이들 드럭스토어는 그러나 약 25% 가량만이 조제를 하는 것으로 나타나 전형적인 수퍼형 약국의 모습을 보여주고 있다. 미국의 경우도 본질적인 면에 있어서 일본과 크게 다르지 않다. 미국에서 말하는 드럭스토어란 통상 30명의 약사 및 종업원이 근무하며 연간 600만 달러 이상의 매출을 올리는 초대형 약국을 말한다. 월그린(Walgreen)과 CVS, 라이트 에이드(Rite Aid) 등이 대표적인 체인업체. 미국의 드럭스토어 시장은 꾸준히 증가세를 보여 2006년 2월 현재 총 40,000여 곳의 드럭스토어가 개설된 상태이고, 한해 총 1,600억 달러를 벌어들이고 있는 것으로 나타났다. 이는 현재 미국의 전체 인구를 2억9,500만명으로 놓고 볼 때 7,375명당 1곳 꼴에 해당하는 수치다. 이들 초대형 체인업체들은 구매력과 환자의 접근성 확대를 위해 앞다퉈 '규모의 경제' 실현을 지향하고 있으나 일반의약품 및 OTC가 전체 매출의 절반 이상을 차지하는 경향이 뚜렷하다. 미국은 현재 약국 내 클리닉 체인을 숍인숍으로 두는 등 신개념 약국들이 생겨나는 등 꾸준하게 약국 다각화를 시도하고 있다. ◎ 국내 - 체인형으로 시작, 기업형으로 발전 국내에 처음 선을 보인 드럭스토어는 외국의 그것과는 다른 체인 형식의 온누리약국체인(이하 온누리)이다. 온누리는 1992년 "온누리 건강"이라는 체인 설립 이후 2002년 본격적으로 프랜차이즈화를 시도하여 현재 국내 1위 드럭스토어형 약국체인으로 입지를 굳히고 있다. 온누리 이후 1993년에는 거시의학을 기치로 내건 메디팜이, 1997년에는 한방 건강을 표방한 옵티마가, 2000년에는 리드팜과 처방 조제 전문 약국체인을 내세운 위드팜이 차례로 탄생하며 본격적인 약국 체인의 활로를 열었다. 이들 약국 체인은 2000년에 들어서자 약국 소프트웨어 업체들과 활발하게 제휴, 2002년 약국 POS 도입 확산에 큰 영향을 미쳤다. 한편 약국의 형태가 체인별, 유형별로 점차 다양화됨에 따라 외국에서 들어온 신개념 드럭스토어 유형도 생겨났다. 그 첫 번째로 볼런터리 체인을 꼽을 수 있다. 이는 약국과 CVS(Consumer Value Store) 스타일의 편의점이 합해진 형태로 국내에 선두로 뛰어든 업체는 베데스다와 OK마트. 그러나 이러한 유형은 미국 등 선진국에서 흔히 볼 수 있는 형태로 약국이 원거리에 있어 편의 상 불편을 덜기 위해 생겨났다고 해도 과언이 아니다. 따라서 2,300명당 약국 1곳이 존재하고 있는 국내 실정에는 적합지 않은 것으로 보인다. 실제로 이들 업체들은 사업을 접거나 규모가 위축되는 등 실효성을 검증 받지 못한 상태다. 한편 2000년 베데스다와 공동으로 약국 복합 모델 사업을 추진한 바 있는 썬마트가 작년 말 가맹점을 개설하고 나서 그 성패의 귀추가 주목되고 있다. 두 번째로 대기업을 모태로 한 '기업형 약국'. 기업형 약국은 약국과 웰빙·잡화 매장의 결합 형태를 띄고 있으며 통상 드럭스토어라고 명명하고 있는 유형이다. 생활 잡화들을 취급하는 것이 CVS 형태의 볼런터리와 유사하나 특화 상품 구비와 유통, 매장 및 직원 관리 등에 있어서 차별화를 보인다. 이들 기업형 약국은 현재 대기업의 자본력을 바탕으로 치열하게 격돌, 드럭스토어 시장 재편을 견인하고 있다. 현재 활성화되고 있는 기업형 약국 업체는 올리브영, W스토어, GS왓슨스. 1999년 'Health & Beauty Store'라는 기치를 내걸고 첫 선을 보인 CJ 올리브영은 초창기 대기업의 약국 잠식을 우려하는 약사회와 약국가의 반발로 고소·고발 사태가 터지는 등 우여곡절을 겪으며 점차 약국의 기능이 축소되는 경향을 보이고 있다. 이후 홍콩의 Dairy Farm Int'l. 社와 합작을 통해 직영점을 늘려가고 있다. 2004년, 뒤이어 자리잡은 코오롱웰케어의 W스토어는 건강·미용·생활의 세 가지를 접목시킨 '토탈 웰빙 드럭스토어'라는 개념을 도입, 약국이 주가 되는 한국형 드럭스토어의 새 유형을 만들어내며 시장에 안착했다. 드럭스토어의 유형이 정립돼 가는 가운데 2005년 GS리테일이 홍콩의 AS왓슨스와 제휴, 외국의 자본력을 등에 업고 후발주자로 나섰다. GS왓슨스는 'Health & Beauty'에 'Fun'이라는 카테고리를 도입, 기업형 마케팅으로 영역을 넓혀가고 있는 상태다. ■ 문제점 ◎ 개념의 변화…'藥발 弱한' 드럭스토어 기업형 약국, 드럭스토어는 거대 자본을 바탕으로 해마다 점포를 늘려가며 시장 점유율을 높이기 위해 안간힘을 쓰고 있다. 그러나 이 과정에서 이들 드럭스토어들의 약국에 대한 입장차도 점차 커지고 있다. 올리브영과 GS왓슨스는 외자와 합작 법인을 통해 시장을 선점하고 있지만 약국을 주가 아닌 부로 한 외국형 '뷰티·헬스 토털 샵'을 추구하고 있는 것. 이에 반해 W스토어는 전형적인 한국형 드럭스토어를 표방하며 약국에 많은 무게를 실어주고 있는 편이다. 실제로 이들 업체의 약국 입주 형태를 살펴보면 올리브영과 GS왓슨스는 선택적 임대, 즉 약국을 숍인숍 내지는 입지상 아예 포기하는 형태가 주류를 이루고 있다. 이에 반해 W스토어는 약국을 매장의 필수 조건으로 삼으며 때에 따라서는 약국에 W스토어 매장이 '들어가는' 형태를 취하고 있다. 이러한 드럭스토어의 '색'이 갈리는 데 있어 약국가들은 약의 실질적 이미지 실추를 우려하는 위기론도 제기되고 있는 실정. 실제로 서울의 한 약사는 "드럭스토어의 셀프 위주 판매방식은 오히려 약사와의 교류를 단절시키는 일방적 방식"이라고 지적하며 "웰빙이라는 이름 하에 약국과 별개의 제품을 마구 갖다 놓으면 약국이 잡화점으로 비출 우려가 있다"며 거부감을 나타냈다. ◎ 만만치 않은 초기 비용 토종 체인 1위 업체인 온누리를 비롯한 기업형 드럭스토어 개설에 있어 전반적인 지적사항으로 제기되고 있는 것이 초기 비용이다. 실제로 드럭스토어로의 전환을 원하는 약국들이 현실적으로 부딪히는 사항이기도 하다. 이들 업체들의 초기 가맹 비용만 해도 적게는 수백만원에서 많게는 수천만원 대에 이르는 데다가 인테리어 비용까지 감안하면 2천~3천만원이 쉽게 증가하기 때문. 드럭스토어를 고려하고 있는 서울 번화가에 위치한 한 약국의 약사는 "목돈을 투자해 드럭스토어로 전환을 한다해도 지금보다 얼마만큼 수익이 늘어날지 확신이 서지 않는 게 사실"이라며 결정을 유보하고 있다. ◎ 고유 브랜드가 없다 기업형 드럭스토어의 가장 큰 문제는 자사에서 독자적으로 유통하고 있는 외국 브랜드 몇 품목을 제외하고 고유 브랜드가 없다는 것이다. 화장품의 예를 들면 드럭스토어에는 약국 유통 화장품과 일반 화장품이 함께 판매되고 있다. 이 중 약국 전용 유통 화장품만 보더라도 비쉬, 유리아쥬, 아벤느 등 일반 약국에서도 숍인숍 형태로 활용되고 있는 아이템이 드럭스토어에서도 큰 비중을 차지하고 있다. 고유 브랜드가 없는 것. 또한 샘플 사용 공간 확보와 디스플레이의 경우, 인터넷 쇼핑몰과 비교해볼 때 경쟁 우위를 차지하고 있으나 형태 면에서 최근 증가추세에 있는 초저가 및 일반 브랜드 숍과 큰 차이가 없다는 것이 이들과 경쟁해야하는 잡화 매장 개념의 드럭스토어의 또 다른 고민으로 분석되고 있다. 이에 대해 업체 관계자는 "약국 화장품은 효능 위주로 소비자에 어필하고 있기 때문에 약사의 상담 등이 더해지면 이것으로도 단연 특화 상품이 된다"며 일반 화장품과의 차별성을 강조했다. ◎ 약사-업체 간 협의 문제 한편 이런 사안들을 모두 감안하고 약국을 개설하더라도 남은 골칫거리가 있다. 바로 약사와 업체 간 협의 미흡으로 인한 마찰이 그것. 드럭스토어 별 특색과 약국의 입점 형태가 제각각임에도 불구하고 제대로 파악하지 못했거나 업체와 구두로 협의했던 부분이 개설 직전 또는 직후 트러블로 작용하는 것이다. 약사의 입장에서는 고심 끝에 목돈을 들여 투자를 하는 만큼 수익을 최대한 끌어올릴 수 있는가에 대한 불확실성 등이 가장 큰 문제. 한 업체 관계자는 "개설이 거의 합의 된 상태에서 약사 측에서 갑자기 취소 통보를 해온 적도 있다"며 진행의 어려움을 토로했다. 또한 개설 후에도 드럭스토어 파견 사원의 임금 지불 형태에 따른 약국과 업체간의 협의 문제가 남아있는 경우도 종종 있다. 이에 대해 드럭스토어를 운영 중인 한 약사는 "직원 인건비 문제에 관해서 개설 전에는 미처 생각지 못한 문제라 당황하기도 했다"며 그러나 "업체와 협의를 거쳐 하나하나 풀어나가고 있는 중"이라고 상황을 설명했다. ◎ "실천까지의 과정이 너무 소극적" 분업 이후 약국의 형편이 수익이나 매출 현황 등에 있어서 과거와 판이하게 돌아가는 관계로 약사들은 경영 다각화에 눈을 돌리고 있는 것이 현실이다. 이와 관련 약사회나 일선 업체에서 펼치고 있는 각종 약국경영 다각화 강연의 성황은 약사들의 경영 활성화에 대한 지대한 관심을 방증한다. 그러나 업체 관계자들은 "그럼에도 불구하고 약사들의 정서가 경영 다각화에 있어서 실천까지의 과정이 소극적"이라는 평가다. 실제로 드럭스토어 업체들은 현재 상권 보호 차원에서 자리잡은 업체 근방에는 개설을 지양하고 있다. 이것은 드럭스토어 개설에 있어서 상권 선점이 그만큼 중요하다는 의미로 해석된다. 이에 대해 한 업체 관계자는 "약국의 변화는 어쩔 수 없는 대세"라며 "변화와 변모에 대해 주저하지 말 것"을 당부했다. ■ 전망 ◎ 현재는 젊은 층을, 미래에는 전 세대 타깃 온누리를 비롯한 체인 약국과 더불어 드럭스토어 등 기업형 약국은 변화에 민감한 젊은 고객 층의 감성에 크게 어필하고 있는 것이 사실이다. 실제로 온누리는 얼마 전 포럼에서 "감성 경영"을 강조한 바 있으며 조제전문 약국체인인 위드팜도 작년 말 '위드팜 건강생활'이라는 약국 내 숍인숍을 설치, 토탈 헬스 케어 컴퍼니로의 지향을 선언했다. 한방 전문 약국체인 옵티마케어 또한 예외는 아니다. 약국형 임상을 토대로 사상체질에 근간을 둔 양·한방을 지향해온 옵티마도 이를 탈피하려는 움직임을 보이고 있는 것. 시장에 첫 발을 내딛을 때부터 젊은 층을 타깃으로 삼은 기업형 드럭스토어 또한 감성을 자극하는 마케팅으로 고객 확보에 주력하고 있다. 전문가들은 감성과 웰빙을 지향하는 업체들의 주 타깃이 점차 젊은 층에서 중장년 층으로 확대될 것으로 전망하고 있다. 이들 업체가 비약적으로 발전한 시점이 바로 웰빙이 부각된 시점이기 때문이다. ◎ 약국-업체 간 'Win-Win'할 수 있어야 약국경영 활성화 측면에서 보자면 드럭스토어는 화장품 등 현재 약국가에서 각광을 받고 있는 품목들뿐만 아니라 여태껏 약국의 취급 소홀로 인해 대형 마트와 편의점 등에 상당수 유통 점유를 빼앗긴 생리대, 살충제, 분유 등 의약외품을 제대로 아우를 수 있다는 점에서 희망적인 경영 아이템이라고 볼 수 있다. 또한 업체들의 지속적인 교육으로 시장 트렌드를 쉽게 파악할 수 있다는 점에서도 유익하다. 입점한 제품에 대해 업체별로 약국-업체 간 수익 배분 구조가 다르기 때문에 업체와 윈-윈 할 수 있도록 맞춰가야 하는 점도 중요하다. 하지만 무엇보다 사전에 치밀하게 조사하고 준비하지 못한 개설은 자칫 투자 자본금 회수 지연 등의 어려움으로 이어질 수 있다는 것을 유의해야할 것이다. ◎ 드럭스토어, 이렇게 골라라 앞서 언급했듯이 드럭스토어는 웰빙과 감성 마케팅에 있어서 전체적인 맥락은 같다고 볼 수 있으나 조제 전문이냐, OTC 전문이냐, 또는 약국이 숍인숍이냐 전면이냐 등에 따라 그 색이 다르다. 이러한 드럭스토어 성향의 세분화는 오히려 전환을 고려 중에 있는 약국들에겐 기회요소로 작용할 수 있다. 즉 드럭스토어 선택 시 처방이 많은 클리닉 주변인가 또는 클리닉이 적은 반면 상권이 받쳐주고 있는 대학가와 같은 번화가인가 등 입지 조건을 고려할 수 있다는 것. 처방이 많은 클리닉 주변 드럭스토어의 한 약사는 "현재 자기 상황에 맞는 드럭스토어를 고르는 것이 무엇보다 중요하다"며 업체별 특징을 잘 파악할 것을 당부했다. 실제로 드럭스토어 업체들은 가맹 약국 내 상품 제고를 주기적으로 파악, 데이터화하고 있으며 때에 따라서 파견사원을 통해 매출 향상에 기여하고 있기 때문에 여약사들의 경우 매장 관리가 용이하다는 평가를 받고 있다. 그러나 사전에 업체별 마진 폭 등 계약서를 세세히 따져봐야 한다. 만약 협의가 미진함에도 불구하고 사정상 개설을 감행할 경우 차후 업체와 협의 여지가 문서상 제대로 갖춰져 있는가에 대한 부분도 따져봐야 할 것이다. 또한 먼저 드럭스토어를 개설한 약사들이 활동하고 있는 인터넷 동호회 등에서 정보를 수집, 간접 경험을 해보는 것도 도움이 된다. 관련 인터뷰 보기 : 경영 활성화 모범 약국 모범 약사 - ③드럭스토어

2006-06-15 10:15

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