한국경영자총협회가 MZ세대를 대상으로 진행한 ‘괜찮은 일자리 인식조사’ 결과, 이들이 가장 중요하게 여기는 것은 연봉과 워라밸이었다. 그 다음으로 중요하게 생각하는 것은 ‘직장 동료와 관계’ 및 ‘자기 개발’이었다. 이미 많은 기업들이 연봉과 워라밸을 넘어 ‘좋은 직장(Great Place to Work)’ 문화 조성에 힘쓰고 있다. 일찌감치 워라밸을 추구해 좋은 직장으로 자리매김한 국내 외국계 기업들의 사내기업문화를 시리즈로 만나본다. <편집자 주>

제뉴원사이언스가 임직원의 자율적인 도전과 성장을 지원하는 조직문화를 구축하고 있다. 육아휴직과 근로시간 단축 등 일·가정 양립을 위한 제도부터 사내공모제를 통한 직무 전환, 개인별 역량 개발, 현장 중심의 업무 개선까지 구성원들이 자신의 경력을 이어가고 새로운 가능성을 모색할 수 있도록 다양한 기회를 제공하고 있다.

특히 직원들이 직접 경험한 사례에서는 제도적 지원과 구성원의 자율적인 참여가 실제 업무 현장에서 어떻게 연결되는지 확인할 수 있다. 육아휴직 중 승진한 직원이 복귀 후에도 전문성을 이어가고, 생산시설 관리 업무를 담당하던 직원이 사내공모제를 통해 안전보건 전문가로 새로운 경력을 쌓는 방식이다.

현장에서 발견한 문제를 직원이 직접 개선하는 사례도 나타나고 있다. 제천사업장에서는 인사·총무 담당 직원이 기숙사 관리시스템을 구축해 연간 약 165시간의 업무시간을 절감했고, 세종사업장에서는 생산 데이터를 활용한 설비 운영 개선이 실제 생산공정에 반영됐다.

이 같은 사례들은 제뉴원사이언스가 추구하는 '신뢰와 진정성'이라는 핵심가치가 구성원의 경력 개발과 업무 방식에 어떻게 연결되는지를 보여준다.

제뉴원사이언스는 2020년 한국콜마 제약사업부와 콜마파마 인수를 통해 출범한 합성의약품 위탁개발생산(CDMO) 기업이다. 서울 본사와 동탄 중앙연구소, 세종·제천 생산시설을 중심으로 의약품 연구개발부터 허가, 생산까지 통합 서비스를 제공하고 있다.

회사는 '오늘보다 더 건강한 내일을 만든다(Creating Healthier Tomorrows)'는 미션 아래 구성원들의 협력과 책임을 강조하고 있다. 이를 구체화한 것이 '제뉴원 웨이(Genuone Way)'다. 신뢰와 진정성(Trust·Integrity)을 기반으로 협력, 조화, 책임을 행동규범으로 제시하고, 모든 임직원이 이를 실천할 수 있도록 행동강령(Code of Conduct)을 운영하고 있다.

육아휴직 중에도 이어진 승진…일과 가정, 경력 지속의 연결
제뉴원사이언스 본사 개발본부 개발1팀에서 의약품 허가 업무를 담당하는 이연지 과장은 육아휴직 기간 중 승진한 경험이 있다.

이 과장은 개발이 확정된 의약품을 대상으로 연구 단계부터 발매까지 프로젝트를 관리하고, 각 단계에서 요구되는 인허가 업무와 규제 관련 이슈에 대응하고 있다.

그는 육아휴직 중 회사의 승진 공지를 통해 승진 소식을 접했다. 예상하지 못한 소식이었지만, 휴직 이전까지 수행했던 업무와 성과를 인정받았다는 점에서 의미가 컸다고 설명했다.

이 과장은 "육아휴직 중에도 그동안의 업무 성과와 역량을 인정받을 수 있었다는 점에서 개인적으로 의미 있는 경험이었다"며 "복직 후에는 승진한 만큼 더 책임감을 가지고 업무에 임해야겠다고 생각했다"고 말했다.

복귀 이후에는 곧바로 개발 품목을 배정받아 의약품 허가 업무를 이어갔다. 업무를 수행하면서 동료들과 필요한 정보를 공유하고 협력하는 과정이 실무 감각을 회복하는 데 도움이 됐다.

현재는 임신기 근로시간 단축제도도 활용하고 있다. 임신 사실을 알린 이후 팀장의 배려로 근무시간을 조정할 수 있었으며, 이를 통해 신체적 부담을 관리하면서 업무를 병행하고 있다는 설명이다.

이 과장은 "임신 초기에는 신체적으로 부담이 있는 시기인데, 근무시간을 조정할 수 있어 컨디션을 관리하고 업무를 병행하는 데 많은 도움이 되고 있다"고 말했다.

근무시간이 줄어든 만큼 업무의 중요도와 우선순위를 고려해 일정을 조율하고, 정해진 시간 안에서 담당 업무를 수행하는 데 집중하고 있다.

그는 일·가정 양립을 위해서는 제도를 활용할 수 있는 회사의 지원뿐 아니라 주어진 환경에서 책임감 있게 업무를 수행하려는 개인의 노력도 중요하다고 강조했다.

남성 직원의 육아휴직 사례도 있다.

본사 안전경영팀의 최가람 과장은 6개월 동안 육아휴직을 사용했다. 휴직 이전에도 약 2년간 육아기 근로시간 단축제도를 활용하며 업무와 가정생활을 병행했다.

최 과장은 육아휴직을 결정했을 당시 상사와 동료들이 자신의 선택을 존중하고 응원해 줬다고 설명했다. 특히 팀장이 육아의 어려움에 공감하며 격려했던 말이 기억에 남는다고 전했다.

휴직을 준비하는 과정에서는 회사의 직무기술서를 활용해 담당 업무와 주요 계획을 정리했다. 이후 팀원들이 업무를 분담하면서 휴직에 따른 공백을 최소화했다.

그는 "아버지로서 6개월간 육아를 전담하며 아이들의 일상을 가까이에서 함께한 것은 소중한 경험"이라며 "가정에 충분히 힘을 쏟았다는 마음이 있어 복귀 후에는 한결 편안하게 업무에 집중하고 있다"고 말했다.

이어 자신의 경험이 다른 남성 직원들에게도 육아휴직을 자연스럽게 선택하고, 복귀 후 경력을 이어갈 수 있다는 사례가 되기를 바란다고 덧붙였다.

이연지 과장과 최가람 과장의 경험은 육아휴직과 근로시간 단축제도가 단순한 복리후생을 넘어 구성원이 경력을 지속하는 과정과 연결될 수 있음을 보여준다.

사내공모제로 새로운 직무 도전…개인별 성장계획으로 전문성 강화
제뉴원사이언스는 구성원이 기존 업무 경험을 바탕으로 새로운 분야에 도전할 수 있도록 사내공모제를 운영하고 있다.

최가람 과장은 이 제도를 통해 직무를 전환한 사례다.

그는 세종사업장 시설팀으로 입사해 생산설비와 유틸리티, 시설 투자 및 적격성 평가 등의 업무를 담당했다. 이후 중대재해처벌법 제정에 따라 회사가 안전보건 관리체계 구축을 위한 전담조직을 신설하면서 새로운 기회를 맞았다.

당시 사내 게시판에 게시된 '제뉴원 사내공모제'를 통해 채용 정보를 확인했고, 회사 채용시스템을 통해 지원했다. 서류 검토와 면접을 거친 뒤 인사팀과 기존 부서, 채용 부서 간 협의를 통해 이동 시기를 조율하고 본사 안전경영팀으로 자리를 옮겼다.

그동안 시설 업무를 수행하며 축적한 설비와 공정에 대한 이해는 새로운 직무에서도 강점으로 작용했다.

최 과장은 "내부공모제의 가장 큰 의미는 회사 안에서도 스스로 커리어의 방향을 선택하고 새로운 역할에 도전할 수 있다는 점"이라며 "시설팀에서 쌓은 경험을 바탕으로 안전경영이라는 새로운 분야로 나아갈 수 있었다"고 말했다.

직무 전환 이후에는 개인별 개발계획(IDP·Individual Development Plan)을 통해 필요한 전문성을 체계적으로 쌓고 있다.

그는 위험성평가와 사고 근본원인분석(RCA) 역량을 갖춘 안전보건 전문가로 성장하겠다는 목표를 세우고, 이를 단기·중기·장기 계획으로 구체화했다. 상사와의 면담을 통해 단계별 교육과 자격증 취득 계획도 마련했다.

실제로 안전보건경영시스템 인증 실무와 산업안전보건 관련 교육을 이수했고, 이후 위험과 운전분석(HAZOP) 전문화 교육까지 학습 범위를 넓혔다.

최 과장은 "IDP는 제가 지향하는 커리어를 매년 실행할 수 있는 구체적인 계획으로 연결하는 데 도움이 됐다"고 평가했다.

이처럼 직원의 성장 목표가 실제 업무와 연결되는 사례는 다른 부서에서도 확인된다.

이연지 과장은 의약품 허가 업무의 전문성을 강화하기 위해 IDP에 규제 이슈 대응 능력과 인허가 실무 역량 개발을 목표로 설정했다. 식품의약품안전처 설명회와 RA 실무자 교육, 약가 관련 제도 설명회 등에 참여하면서 관련 지식을 업무에 활용하고 있다.

리더십 교육을 통해서는 커뮤니케이션과 피드백, 갈등 관리에 대한 이해도 넓히고 있다.

특히 공감적 경청 교육을 통해 상대방의 말을 듣는 데 그치지 않고 감정과 의도를 이해하려는 태도가 신뢰 형성에 중요하다는 점을 배웠다고 설명했다.

제뉴원사이언스의 인재 육성은 직원에게 일률적인 경력 경로를 제시하기보다, 각자가 맡은 업무와 향후 목표에 따라 필요한 역량을 개발하도록 지원하는 방식으로 나타나고 있다.

생산 현장에서 경영 관점까지…경험의 확장이 업무 개선으로
세종사업장 공장기획1팀의 박욱진 과장은 다양한 직무 경험이 전문성 확장으로 이어진 사례다.

박 과장은 입사 초기 품질보증팀에서 일탈 관리와 세척 적합성 평가 등의 업무를 수행했다. 이후 공장기획팀에서 자재 구매와 조달, 생산계획 수립, 출하 진도 관리 등을 거쳐 현재 생산 실적 관리와 기획 업무를 담당하고 있다.

이 과정에서 생산과 품질, 자재, 출하 업무가 개별적으로 존재하는 것이 아니라 하나의 흐름으로 연결돼 있다는 점을 이해하게 됐다.

최근에는 회계법인과 함께 진행한 기업가치 제고 프로젝트(Value-up Project)에 참여하면서 업무를 바라보는 관점도 달라졌다.

기존에는 생산량과 일정, 실적 달성 여부를 중심으로 데이터를 분석했다면, 프로젝트 참여 이후에는 제품별 원가와 수익성, 공헌이익까지 함께 고려하기 시작했다.

이러한 관점의 변화는 실제 생산설비 운영 개선으로 이어졌다.

박 과장은 설비 가동률을 분석하는 과정에서 페이스트 튜브 충전기의 활용도가 상대적으로 낮은 반면 다른 튜브 충전기에는 생산 부하가 집중되는 상황을 확인했다.

이에 페이스트 제형과 크림제의 특성, 설비 운용 조건 등을 바탕으로 일부 크림제를 페이스트 튜브 충전기에서도 생산할 수 있는지 검토했다.

이후 관련 부서와 적용 가능성을 확인해 실제 생산에 반영하면서 기존 충전기에 집중됐던 생산 부하를 일부 분산하고, 활용도가 낮았던 설비의 가동률도 높일 수 있었다.

박 과장은 "생산 데이터를 해석할 때 현장에서 쌓은 품목과 설비에 대한 이해를 함께 활용하면 단순 현황 분석을 넘어 실제 운영 개선으로 연결할 수 있다는 점을 경험했다"고 말했다.

그는 제뉴원사이언스의 일하는 문화를 '함께 해결하려는 문화'라고 표현했다.

한 부서에서 해결하기 어려운 문제가 발생했을 때 관련 부서들이 각자의 관점에서 의견을 제시하고, 원인을 확인하며 해결 방법을 함께 찾는다는 설명이다.

박 과장은 "문제가 발생했을 때 책임 소재를 먼저 따지기보다 우선 해결을 위해 함께 움직이려는 분위기가 제뉴원사이언스의 일하는 문화라고 느꼈다"고 말했다.

앞으로는 생산과 품질, 자재 분야에서 축적한 경험을 바탕으로 원가와 재무, 경영 관점까지 이해하는 인재로 성장하는 것이 목표다.

"문제를 발견한 사람이 해결한다"…직원 아이디어로 바뀐 기숙사 운영
제천사업장 공장기획2팀에서 인사·총무 업무를 담당하는 이충원 대리의 사례는 구성원의 자율적인 개선 활동이 실제 업무 성과로 이어진 경우다.

이 대리는 채용과 인원 운영을 비롯해 기숙사, 통근, 급식 등 임직원의 생활 지원 업무를 담당하고 있다.

그가 주목한 문제는 직원 기숙사 '제뉴힐'의 관리 방식이었다.

기숙사에는 60호실에 약 68명이 거주하고 있었지만, 입주와 퇴거 신청, 시설 보수 접수, 월세 계산, 상하수도 요금 배분, 본사 청구자료 작성 등 대부분의 업무가 엑셀과 전화로 처리되고 있었다.

특히 거주기간과 입주 형태, 지원 대상 여부에 따라 계산 규칙이 달라져 수기 관리 과정에서 오류가 발생할 가능성이 있었다. 담당자가 바뀔 경우 기존 업무 방식과 예외사항을 정확히 파악하기 어렵다는 문제도 있었다.

입주자 역시 신청을 위해 담당자에게 전화하거나 사무실을 방문해야 했으며, 처리 진행 상황을 직접 확인하기 어려웠다.

이에 이 대리는 기숙사 관리 업무를 시스템으로 전환하는 방안을 제안했다.

별도의 개발 경험은 없었지만, 회사에서 업무 자동화 프로그램 사용을 지원받으면서 직접 시스템 구축에 나섰다.

이 대리는 "팀장님은 '그 업무를 제일 잘 아는 사람이 하는 게 맞다'고 하셨다"며 "결과를 보고 판단하겠다는 것이 아니라 시작부터 담당자의 판단을 믿어준 것"이라고 설명했다.

시스템 개발 과정에는 같은 팀 동료인 심현진 주임도 참여했다. 두 사람은 기능을 구현하면서 동료들의 의견을 반영해 입주자가 직접 신청하고 진행 상황을 확인할 수 있도록 구조를 개선했다.

시설 보수 완료 시 수리 내역을 의무적으로 입력하고, 일정 거주기간이 다가오면 자동으로 알림을 제공하는 기능도 추가했다.

시스템 도입 이후 업무 효율은 크게 개선됐다.

기숙사 관리에 소요되던 시간은 월 약 16.5시간에서 2.75시간으로 줄었다. 연간으로 환산하면 약 165시간이 절감된 셈이다.

월 청구자료 작성에 걸리던 시간도 기존 300분에서 30분으로 감소했고, 60호실의 상하수도 요금 배분 시간은 120분에서 20분으로 단축됐다.

입주자들은 전화나 방문 없이 입주·퇴거 및 시설 보수 신청을 진행하고 처리 상황을 확인할 수 있게 됐다. 월세납입증명서도 담당자를 거치지 않고 직접 발급받을 수 있다.

시스템 구축 이후에도 30건 이상의 개선 요청을 사내에서 직접 처리했다.

이 대리는 기숙사 관리시스템을 시작으로 법인차량 예약시스템과 제안관리, 인원현황 대시보드까지 개발하며 업무 자동화 영역을 확대하고 있다.

그는 "담당자가 편해지는 것보다 직원들이 편해지는 것이 먼저"라며 "문제를 찾은 사람이 직접 해결할 수 있는 분위기 덕분에 이런 시도가 가능했다"고 말했다.

이어 "직원들을 위한 시스템을 직원이 직접 만들 수 있다는 것, 그게 제뉴원과 제뉴파마의 문화라고 생각한다"고 덧붙였다.

이 같은 개선 활동은 회사의 제안제도와도 연결된다. 제뉴파마는 임직원이 업무 과정에서 발견한 문제나 개선 아이디어를 제안하면 심의를 거쳐 실제 업무에 반영하고 포상하는 제도를 운영하고 있다.

이 대리가 제안한 '제안위원회 운영 체계화'도 해당 제도를 통해 채택됐다.

직원의 참여를 인정하는 조직문화…제뉴원 웨이 실천으로 연결
제뉴원사이언스는 임직원의 자율적인 참여와 개선 활동을 조직 차원에서 인정하기 위한 제도도 운영하고 있다.

대표적인 것이 '제뉴원 어워드(Genuone Awards)'다.

이 제도는 일터(Workplace), 시장(Marketplace), 사회(Society) 영역에서 제뉴원 웨이를 실천한 임직원이나 팀을 분기별로 선정해 포상한다.

생산성 향상과 품질 개선, 비용 절감 등에 기여한 사례를 발굴하고 이를 조직 안팎에 공유함으로써 직원들의 참여를 독려하는 방식이다.

안전보건 관리 분야에서도 직원의 제안이 실제 제도로 연결된 사례가 있다.

최가람 과장은 안전보건 관리체계를 구축하는 과정에서 관련 담당자들의 역할과 책임을 명확히 할 필요가 있다고 판단했다.

이에 안전보건 사항을 전사 공통 핵심성과지표(KPI)에 반영하고, 관련 담당자의 역할 이행 평가를 개인 KPI와 연계하는 방안을 제안했다.

상사와 관련 부서의 협의를 거쳐 해당 방안은 실제 도입됐으며 현재까지 운영되고 있다.

최근에는 'STEP BACK 4X4' 안전 캠페인도 기획했다. 작업 전 네 걸음 물러나 4초 동안 주변 위험요인과 작업 준비 상태를 확인하자는 취지다.

캠페인에는 사진 속 위험요인을 찾아보는 이벤트와 작업 전 안전점검회의, 리더의 현장 방문, 직원들의 위험요인 개선 제안 및 포상 활동 등이 포함됐다.

최 과장은 이러한 경험을 바탕으로 제뉴원사이언스의 조직문화를 '기회를 주고 의견을 존중하는 문화'라고 표현했다.

그는 "연차나 경력에 관계없이 제안의 내용과 필요성을 중심으로 검토해 준다는 점을 느꼈다"며 "구성원의 역량을 믿고 역할을 맡기며 자신의 목소리를 낼 수 있도록 존중해 준다는 것이 제가 경험한 제뉴원의 일하는 문화"라고 말했다.

제뉴원사이언스와 제뉴파마는 인재 육성 및 고용환경과 관련한 외부 평가에서도 성과를 거뒀다.

제뉴원사이언스는 2023년 남녀고용평등 우수기업으로 선정됐으며, 2024년에는 대한민국 일자리 으뜸기업에 이름을 올렸다. 2025년에는 공정채용 우수기업 어워즈에서 고용노동부 장관상을 수상했다.

제뉴파마 역시 2024년 남녀고용평등 우수기업으로 선정됐고, 2025년 인적자원개발 우수기관(Best HRD) 인증과 가족친화 우수기업 충청북도지사 표창을 받았다.

안전한 근무환경 조성을 위한 체계도 마련하고 있다. 안전경영팀과 HSE위원회를 중심으로 사업장별 안전점검과 산업안전보건 관련 사항을 관리하며, 경영진 차원에서도 주요 안전보건 현안을 공유하고 있다.

이처럼 제뉴원사이언스의 직장문화는 구성원에게 일률적인 성장 경로를 제시하기보다 각자의 상황과 목표에 따라 새로운 기회를 활용하도록 지원하는 모습으로 나타나고 있다.

육아휴직 이후 경력을 이어가는 직원, 사내공모제로 새로운 전문영역에 도전한 직원, 현장 경험을 경영 관점으로 확장한 직원, 업무상 불편을 직접 해결한 직원의 사례가 이를 보여준다.

특히 네 명의 구성원에게서 공통적으로 나타난 것은 업무 과정에서 자신의 의견을 제시하고, 상사와 동료의 피드백을 통해 이를 구체화하며, 실제 업무 변화로 연결하는 경험이었다.

회사가 제시한 신뢰와 진정성이라는 가치가 구성원의 성장 기회, 일·가정 양립, 부서 간 협업, 자율적인 개선 활동과 맞닿아 있는 셈이다.

직원의 도전이 새로운 경험으로 이어지고, 그 경험이 다시 조직의 업무 방식과 경쟁력을 높이는 과정. 제뉴원사이언스가 구성원들의 목소리를 통해 보여주는 직장문화의 모습이다.