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"제약,정년 늘었지만 직급 오히려 간소하게 통합하라"
2016년 1월 1일자부터 대한민국에서는 단군 이래 처음으로 정년을 법제화하는 시기가 도래했다. ‘정년60세’ 시대로, 한국의 기업들은 공통적으로 “인건비 부담 증가”를 피할 수 없는 상황을 앞두고 있다.
2013년 한국경영자총협회가 실시한 기업 정년연장 실태조사 결과는 이러한 기업의 우려를 잘 보여준다. 특히 제약업은 매출액 대비 인건비 비중이 제조업 평균보다 2배 정도 높아, 정년 연장에 따른 인건비 부담이 더 커질 것으로 보인다.
지금부터라도 이에 대비하지 않으면 기업의 경쟁력 제고에 어려움이 예상된다. 더군다나 300인 이하 사업장도 2017년 1월 1일부터 적용을 받기 시작하므로 예외가 없다.
한국의 제약업은 최근 더욱 주목받고 있다. 고용창출에 있어서도 그 기여도를 인정받고 있다. 인적자원관리라는 렌즈를 통해 볼 때, 국내 제약업은 몇가지 독특한 특징을 갖고 있다.
첫째, 2세-3세 경영으로 넘어갈 정도로 기업의 역사가 오래됨에 따라 임직원들의 연령 및 근속년수가 타 업종 대비 높다.
둘째, 고령화로 인해 내부적으로 승진 적체 현상을 겪고 있을 가능성이 크다.
셋째, 직급 자체가 예전 방식인 사원, 주임, 대리, 과장, 차장, 부장, 심지어 이사보(이사대우)에 이르는 다단계 직급체계로 이루어진데 따른 부작용이 드러나고 있다.
이러한 “인적자원관리” 차원에서의 문제점들을 어떻게 해결해 나갈 것인가가 제약사들의 화두로 대두되는 시점이다.
약업신문과 'FMASSOCIATES'(에프엠어소시에이츠, 대표 컨설턴트 신재욱, 사진)는 공동으로 “인적자원관리” 방향성을 특별기획, 6주에 걸쳐 제시한다. 순서는 직급, 보상, 조직성과, 개인평가, 육성, 생산직관리 순이다.
일반화 하기는 어려우나 중국에 진출한 한국기업이 중국현지인에 대한 인사제도를 설계할 때는 직급을 대단히 세분화하여 많이 만든다. 1-2년 만에 바로바로 승진하지 못하면 그들은 체면, 주변인과의 비교 등을 통해 즉시 나가버리기 때문이다.
세상은 바뀌었고, 한국에서 다단계 직급을 통해 사람을 관리하던 시기는 지났다. 지금은 보다 수평적 문화 하에서 생산성 높게 실무에 더 매진 할 때다. 승진에 대한 인상분 재원은 성과평가를 통해 차등화 한다.
성과평가는 반드시 개인단위로만 할 것은 아니고, 협업을 위해 팀 단위, 조직단위의 평가 비중을 높일 수도 있다. 대외 호칭에 대한 것은 고객과의 접점에 있는 인력들에 대해서는 별도로 선정할 수 있다.
최근의 추세는 사원, 대리, 과장, 차장, 부장 등으로 구분되어 있던 직급을 단순화하는 것이다. 주요 제약 및 화장품, 헬스케어 기업에서는 기존의 5~7개의 직급을 단순화, 간소화, 통합화하는 현상이 부쩍 늘었다 왜 바꾸려고 할까?
위에서 나온 목소리처럼, 직원들은 “주임에서 대리로 승진했는데, 일이 달라진 게 없다”라든가, 회사에서는 “일이 달라진 게 없는데, 승진으로 인해 인건비만 상승했다”라는 식의 불만이 계속 나오기 때문이다.
그 와중에 60세 정년법제화에 따라 내부 인력들의 고령화가 예견된다. 직급 단순화가 목적하는 바는 분명하다. 수평적으로 조직문화를 바꾸고 업무 효율성을 높이겠다는 것이다. 몇 개 기업의 직급체계 개선 사례를 보자.
직급체계만 단독으로 변경되는 것은 아니고, 당연히 승진이나 보상과 연계가 되어야 한다. 역할등급에 입각하여 4단계로 축소하고 보상과 승진 운영상의 방향성까지 나타낸 국내 제약기업의 실제 사례가 있었다.
이 기업에서는 6단계의 직급을 현실적인 역할단계인 4개 등급으로 구분하고, 각 역할등급에 기존의 직급을 분포시켰다. 사원에 해당하는 조직적응단계인 G1등급에서는 호봉제를 사용하고, 상위 역할등급에서는 역할급을 적용시켰다.
또한 팀장 직책에 있어서는 직책관리 차원에서 공석이 발생했을 경우에만 연차에 관계 없이 G4에서 선발하고, 직책면직도 가능하도록 하였다. 승진에있어서는 이제 예전처럼 연차가 찼다고 해서 다음 단계로 승진하는 ‘졸업방식’은 지양하고 있다.
낮은 직급에서의 승진은 특별한 사유가 없는 한 요건을 충족할 경우 승진을 시키는 완화된 T/O 관리를 하는 반면, 높은 직급에서의 승진은 승진 대상자를 추려내고, 리더십 검증 심사를 통해 승진자를 확정하는 엄격한 T/O 관리를 하는 것이 일반적인 추세로 자리잡아 가고 있다.
그 동안 한국기업에서 대부분 사용해 온 사원-대리-과장-차장-부장의 직급체계는 ‘직위등급제’라고 일컬어 왔다. 그러나 직위등급제가 연공서열 위주로 운영이 되면서(물론 그렇지 않은 곳도 있지만) 인건비 부담을 가중시키는 원인이 된다고 지적받고 있다.
일반적으로 당연시 해 온 직위등급제 이외에도 사실은 다양한 사원등급제도가 있다. 굳이 보상제도와도 연계를 하여 보자면, 직무급에는 직무등급제도가 있고, 직능급에는 직능자격제도가 있듯이, 역할급에는 역할등급제도가 있다. 이제는 직급 간소화와 더불어 실질적 역할 중심의 역할등급제로 전환되고 있다. 아래 그림을 보자.
통합된 직급체계 도입을 위한 절차는 다음과 같다. 첫번째, 역할등급에 따라 간소화된 직급체계를 만들어야 한다. 몇 개로 할 것인가, 특히 직급 수를 전사 통일할 지, 제약업에 특화된 연구개발, 영업 직군은 별도로 할 지 등의 고민이 필요하다.
두번째, 직급별로 체류연한을 조정한다. 우리 회사의 인력구조가 어떠한지, 타 사, 지역 기업들의 체류연한은 어떠한지 등을 참고해야 한다.
세번째로 기존 직급에서 신 직급으로의 전환 방안을 수립한다. 유불리 그룹이 반드시 있기 마련이므로 승진 횟수를 한시적으로 조정하거나 몇 년간 유예 기간을 두는 등의 변화관리 설득이 필요하다.
네번째로 수용도를 높이기 위해 호칭체계를 정비한다. ‘내가 이 회사에서 무엇이라고 불리고 싶은지’ 옵션을 만든 후 공모에 붙여 호응을 높이는 것이 좋은 방법이 된다.
경영자들은 늘 ‘통제 가능한 상황’을 좋아하기 때문에 내외부의 인사 담당자, 전문가로부터 눈에 보이도록 보고 받고 싶어 한다. 제약업의 소유/전문 경영자도 마찬가지다.
60세 정년 법제화는 기업에게도 예상보다 큰 파급효과를 가져올 것이며, 우선 직급, 승진제도의 개편이 시작점이 된다. 그리고 응당 타 인사제도들, 즉 인력계획, 채용, 평가, 특히 임금체계까지 고려한 종합적인 재설계가 되어야 한다.
그래야 경영자들이 가장 궁금해 하는 사안 중 하나인 사업 계획에 따른 인원 및 인건비 예측 보고도 가능할 것이다. 다음회에서는 '제약업에서의 보상제도 방향성'을 다룬다.
신재욱 대표컨설턴트 ▷학력=서울대 경영학과 학사, 서울대 경영학과(인사조직 전공) 석사, 고려대 경영학과(전략 전공) 박사 수료 ▷경력=정보통신정책연구원(KISDI), PricewaterhouseCoopers
이권구
2016.10.24