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팜플러스

방준석 교수의 약업혁신

필자가 자동차 운전면허를 취득하자 선배가 들려준 말이 있었다. 도로주행 시 방어운전을 해야 하는데 운전자는 총 10대의 자동차를 항상 경계해야 한다고 했다. 우선 앞차를 살피는 전방 주시. 둘째는 앞차의 앞차. 세번째와 네번째는 나의 좌측 및 우측 차선의 전방을 달리는 차. 다섯번째는 나를 뒤따라 오는 차. 그리고 가장 위험한 여섯번째, 일곱번째는 나의 좌측과 우측차선에서 뒤따라 오는 차로서 사이드 미러의 사각지대에 놓여있다고 했다. 여덟번째는 반대 차선을 달리는 차인데 만약 중앙선을 넘어오면 정면충돌을 일으키므로 무척 위험하며, 아홉번째는 앞서 8개의 시선으로도 살필 수 없는, 완전 사각지대로부터 돌발적으로 뛰어드는 이른바 도로의 무법자다. 마지막 열 번째 차는 무엇이었을까? 그건 바로 내가 운전하는 차이다. 완전초보일 때는 정말 1번 앞차만 보면서 운전했다. 조금 익숙해지면서 1번과 10번을 살피게 되고 3, 4, 5번으로 시야가 확장되었다. 가슴이 철렁하는 상황은 2, 6, 7번이 일으키는데, 이때부터 방어운전에 대한 필요성을 절실하게 느꼈다. 진짜 방어운전은 8번과 9번에게 당하면서이고, 진정한 방어운전은 어떤 돌발상황에도 대처하도록 제10번, 곧 내 차를 완전히 통제하려는 단계를 인식할 때가 아니었나 싶다. 바로, 경영환경을 분석하고 전략을 수립하는 과정이 이 운전수준과 매우 비슷하다는 생각이 든다. 전략적 환경분석 전략적 환경분석이란 약국이 내∙외부 환경을 지속적으로 분석함으로써 기회나 위협요소를 파악하고 이용해서 전략을 세우는 것이다. 기업적 속성의 관점에서 약국의 존재가치는 제한된 자원으로 이윤(=수입-비용) 극대화를 추구하는 것인데, 크게 나누면 매출을 증대시키거나 비용을 감소시키는 방안이 있으며, 전자는 전략(strategy)의 영역이고 후자는 혁신(innovation)의 영역이다. 경영전략은 조직의 사명, 비전과 목적, 전사적 전략 및 일부 전술에 녹아 있으며, 경영혁신은 세부전술이나 실행체계에 영향을 미친다. 안타깝게도 약국 중에는 경영활동의 미션이나 비전, 목적을 명문화하지 않고 예년과 다름없이 약국관리행위를 답습하는 경우가 많은 듯 하다. 추구하는 전략이 명확치 않으면 나중에 전략의 수정이나 보완, 심지어 경영혁신의 대상까지도 모호해져서 성과를 예측하거나 전술을 구사하는 모든 상황이 훼방 받는 상황을 초래한다. 따라서, 경영분석과 전략적 의사결정은 미래의 전략수립을 위한 사전단계이며 ‘환경분석 목표설정과 문제해결 실행’의 3단계로 실행한다. 외부환경 분석 경영전략을 지속적, 습관적으로 수립해야 하는 이유는 외부환경이 끊임없이 변하기 때문인데, 바로 자동차 운전 중에는 항상 전후좌우 차량의 수, 거리, 속도를 모니터링해야 하는 것과 같은 이치다. 환경분석은 환경에 대한 이해(노면구조, 차선 수, 속도제한 등)는 물론, 환경변화의 유형(주야간, 도로정체, 기후변화 등)도 파악해야 한다. 특히 외부환경 분석이란, 메가트렌드(mega-trend)는 물론, 약국의 생태계와 시장상황을 분석함으로써 해결할 경영과제를 도출(속도조절, 차선선택, 앞차와 거리조정)하는 것이 목적이다. 약국을 둘러싼 외부환경 중에서 거시적 환경과 산업환경을 분석하여 이들이 약국에 유리한 영향을 미치면 기회요인(opportunity)으로, 불이익을 초래하면 위협요인(threat)으로 분류한다. 먼저, 외부환경의 거시적 요인에는 정치적·법적 환경(Policy), 경제적 환경(Economy), 사회·문화적 환경(Society), 기술적 환경(Technology) 및 국제적 환경, 인구통계학적 환경 등이 있다. 그래서 머리글자만 모아서 ‘PEST분석’이라고 부른다. 한편, 외부환경의 미시적 환경요인에는 경쟁자(competitors), 수요자(구매자, buyers), 공급자(suppliers), 신규진입자(potential entrants), 대체제(substitutes) 등도 있는데 총체적으로 산업환경이라 부른다. 산업환경분석법의 대표적 사례는 구조-행동-성과(Structure-Conduct-Performance, SCP)모형과 5-Forces model을 꼽는다. [ 그림 1 위 참조] 환경분석이란, 거시적으로 PEST분석을, 미시적으로는 3C분석을 하고서 결과를 활용하여 SWOT분석을 시행하는 것이 일반적인 진행순서이다. 만약, 올해의 절반이 다 지나가기까지 약국의 외부환경 변화에 대하여 어떠한 PEST분석, 3C분석, SWOT분석을 실행하여 문서로 정리하지 못했다면 매우 유감이며, 위급한 적신호를 감지하여 후반기에는 더 위험한 상황에 빠지지 않도록 긴급한 점검이 필요하다. 산업구조 분석 1979년 마이클 포터 교수는 경영전략을 결정하는 5가지 경쟁요인(5-Forces) 이론을 ‘하버드 비지니스 리뷰(HBR)’에 발표하였다. 이 5가지 요인이 바로 해당 산업분야 전체의 장기적 수익성을 결정지으며, 장기적 수익성이 낮다면 시장 내에서 어느 정도 우위를 차지해도 수익을 내기 어려운데 경쟁자에 대처하는 것만으로 수익성이 개선되지 않을 때가 있기 때문이다. 따라서 전략을 수립할 때 먼저 5가지 경쟁요인을 분석하여 약국이 속한 산업구조를 입체적으로 파악하는 것이 중요하다. 약국사업은 신뢰할 만한 경영환경분석 보고서가 거의 없고, 체계화된 산업구조도 취약하므로 소비재 유통산업, 보건의료산업, 헬스케어산업 분야를 모두 면밀히 조장하는 것이 필요하다. 5가지 경쟁요인을 분석하면 약국의 강점과 약점이 파악된다. 강점과 약점이란 경쟁자에 따라 달라지는 상대적 개념이므로 전략을 변경하면 가장 많은 성과를 올릴 분야를 예상할 수 있고, 자기에게 매력적인 분야도 파악할 수 있다. 그러므로 5가지 경쟁요인은 자기를 지키거나 각각의 요인을 자기에게 유리하게 적용할 방법을 찾아주고, 사업다각화를 검토할 때도 유용하다. 경쟁이 벌어지는 격전장에서는 5개의 힘이 항상 균형을 이룬다. 각 요소는 협력 및 경쟁 정도를 나타내도록 교차 축을 중심으로 배열되고, 현재와 미래 양상을 분석, 예측하고 협력 또는 경쟁강도를 표시함으로써 내가 속한 경쟁구도를 다면적, 입체적으로 파악하도록 도와준다[그림 1 아래: 의류산업 예]. 그림 1. 5-Forces model (출처: https://www.12manage.com/) 시장 분석 제품별 시장의 모임을 ‘사업영역’이라 부르는데, 시장의 가치체계는 판매상품(의약품 등)의 공급자로부터 최종소비자에 이르는 요소의 흐름을 체계화하고 각 단계의 가치를 분석하여 시장특성을 이해하는 것이다. 분석대상은 먼저 (1)시장의 성장성이며, 분석요소는 매출액 및 성장률, 시장의 수명주기, 인당 소비율, 보급률 등이다. 다음 (2)시장의 수익성은 경상이익률, 가격상승률로 파악한다. 끝으로 (3)시장의 안정성은 부채비율, 부도업체 수 등을 통해서 알 수 있다. 그밖에 경쟁도에 따른 시장특성은 독점, 과점, 경쟁점유율 변화와 신규업체 수 등을 조사한다. 고객 분석 고객을 분석하는 일은 시장분석 못지않게 매우 중요하다. 이는 고객의 행동을 이해하여 유형별로 분류하고, 유사한 패턴을 보이는 속성별로 고객을 집단화하는 시장세분화를 실시하고, 연이어 목표시장 분석과 포지셔닝 분석을 실시한다. 이로써 기회와 문제점을 찾아낼 수 있다. 경쟁자 분석 산업환경은 다양한 경쟁자가 상호작용하는 생태계이며, 각 기업은 서로 다른 역사, 역량, 지위(positioning)를 가지고 경쟁한다. 상대적 관계를 바탕으로 경쟁역학을 분석하면, 산업을 하나의 분석단위로 보던 전통적 분석보다 더 정밀하게 경쟁행동을 예측할 수 있다. 1990년대 중반부터 시작된 경쟁역학(competitive dynamics) 분석법은 마치 경쟁관계의 한 시점 만을 포착하는 ‘즉석사진(snap shot)’과 달리 동적인 경쟁관계를 설명하는 것이며 시장의 공통성과 유사성을 분석한다. ‘시장의 공통성(Market Commonality)’은 각 시장의 전략적 중요도와 상대기업 경쟁력, 경쟁하는 시장이 얼마나 핵심시장인지 포함한 개념으로서 한 기업과 상대기업 시장이 얼마나 중첩하는지 보여준다. 이는 2개 요소를 측정하여 도출하는데, 첫째는 세분시장(market segment)의 재무적, 전략적 중요성으로서 해당 기업의 수익이나 매출에서 각 세분시장이 차지하는 비중으로 측정하며, 둘째는, 각 세분시장에서 해당기업에 비해 상대기업이 차지하는 시장점유율이다. ‘자원의 유사성(Resource Similarity)’은 한 기업의 전략적 자원의 수준과 조합이 상대기업과 얼마나 비슷한지 표현한 것이다. 경쟁자 간 비슷한 자원구성이면 두 기업은 전략적 역량이 유사하므로 어떤 기업도 우위를 지키기 어렵다. 이때 ‘자원’은 물리적 자원만 아니고 경영능력, 효율적 생산능력, 브랜드, 기술적 전문성과 같이 핵심경쟁력이나 탁월한 역량까지 포괄한다. 그래서 기업간 ‘자원의 유사성’을 측정할 때 재무적 또는 물리적 자원만 분석하면 곤란하다. 왜냐하면 자원의 유사성은 기업간 ‘차별화’가 가져오는 경쟁력의 조합이기 때문이다. 자원의 유사성을 산출할 때, 특정 경쟁력의 조합이 다른 조합에 비해 우월하거나 열등하다는 가치판단은 개입되지 않고 두 기업의 경쟁력 조합이 얼마나 비슷하게 구성되었는지 표현할 뿐이다. ‘경쟁 비대칭(asymmetricity of competition)’은 경쟁관계 두 기업이 다른 수준의 ‘시장 공통성’ 또는 ‘자원 유사성’을 가질 때 나타난다. 이런 차이는 두 기업이 자신의 입장에서 상대를 평가하기 때문에 발생하며 자원의 유사성 경우에도 이와 같은 비대칭이 발생한다. 두 기업이 시장과 자원 측면에서 모두 유사하여 어떠한 전략적 차별화 방책에도 상대가 곧 대응할 것이라고 서로 알고 있다면, 이 두 기업은 상대에게 섣불리 공격적 자세를 취하기보다는, 각자 새로운 경쟁력을 키우는데 집중할 것이다. 반대로, 시장과 자원 측면에서 차별화된 기업이 서로를 잠재적인 위협으로 여긴다면, 각자 시장의 진입장벽을 높여서 상대의 시장진입을 막으려 할 것이다. 예를 들면, 어떤 A약국과 B약국은 약업시장의 거의 모든 구획(segments)에서 서로 경쟁하며, 모두 용산구에서 대부분의 매출을 올리고 있다는 점에서 높은 시장의 공통성을 가진다. 이에 비해, A약국과 C약국은 낮은 시장의 공통성을 가지고 있다. 왜냐하면, 비록 다수의 의약품 시장 구획에서 두 약국이 경쟁하고 있음에도 불구하고 C약국의 매출의 상당 부분이 강남구에서 발생하는데 비해, A약국이 올리는 매출의 대부분은 용산구에 국한되어 있기 때문이다. 한편, 한미약품과 유한양행은 모두 제품개발 능력, 그리고 브랜드와 명성 측면에서 높은 수준의 자원의 유사성을 가진다. 반면, 독일의 Bayer과 인도의 Ranbaxy의 경우 낮은 자원의 유사성을 갖는다. 약업혁신을 언급할 때 필자가 약국과 약사는 약사법에 의해 보호받는다는 표현을 자주 사용했다. 약사법을 도로 위에 그려놓은 차선이나 도로표지판과 비유하면 이해가 쉽다. 차선이 점선이 아닌 실선이면 옆 차로를 주행하는 차가 내 차의 앞으로 마구 들어올 수가 없다. 그리고 별도의 표시가 없더라도 다차선도로에는 각 차로 마다 달릴 수 있는 차종이 지정되어 있다. 약사법은 약국이란 차를 보호하는 성격이 강했다 하지만, 이제는 혁신이 필요한 변혁의 시기다. 약사법과 의료법이 개정되고 보건의료관계법과 데이터3법 등이 변경되면서, 정보통신기술을 자유자재로 취급하는 벤처기업이 헬스케어산업의 주역으로 떠오르면서 도로의 규칙이 변했다. 약업의 환경이 급격히 변한 것이다. 이제는 도로의 실선이 언제 점선으로, 속도제한규정이 언제 바뀔지 예측하기 어렵다. 실선으로 보호 받던 도로 안에서 비슷한 급의 승용차끼리 편안하게 경쟁하던 도로가 이제는 대형트럭도 이륜차도 스포츠카도 마구 끼어드는 환경으로 변했다. 그러니 이번 하반기는 5-Forces 이론을 약업에 적용하여 환경분석부터 스마트하게 진행해보면 어떨까?

2020-06-24 11:14

[약사·약국] <14> 경영전략수립은 다양한 질문으로부터 시작한다

<14> 경영전략수립은 다양한 질문으로부터 시작한다 필자가 약대생을 교육하면서 자주 느끼는 바는 이들이 졸업 후 대체로 15년이 지나면 75~80% 가 약업현장에 종사하게 되는데 학창시절부터 약료를 위한 지식과 기술 못지않게 약업경영을 위한 기본역량을 진지하게 준비하는 학생이 많지 않다는 점이다. 이 같은 분위기는 약사가 된 후에도 이어지는데 불행하게도 다수의 현직 약사들조차 경영전략 수립방법을 잘 모르거나 익숙하지 못한 편이다. “경영자가 전략 또는 계획을 세우지 않고 경영을 하는 것은 곧 망하려고 계획하는 것과 같다”라는 냉엄한 격언도 있다. 약업경영의 현장도 혁신의 당위성은 일반기업이 처한 상황과 본질적으로 차이가 없다. 그래서 약업혁신의 필요성을 인식했다면 실천을 위한 세부방법에도 숙련돼야 하는데, 전략수립방법론은 경영자라면 누구나 간단없이 수립, 적용, 수정 과정을 반복훈련하는 것이 필요한 핵심기술이다. 전략의 단계와 종류 전략은 파급효과나 조직 안에서의 위계나 역할에 의해 다양한 종류가 있는데, 약업은 어떤 수준에서 어떤 과정으로 실행할 지에 따라서 약국(경영)전략-사업전략-기능별전략이란 순서의 위계를 가지며, 하위전략은 상위전략의 지배를 받는다. 약업경영의 최상위급 전략은 약국의 목표 및 방향과 사업영역을 계획한 것이며 이는 약국이 어떤 영역에서 누구와 경쟁하며, 어떤 사업 포트폴리오를 가지고, 어떻게 보유한 자원을 배분할 것인지 선정한 큰 그림으로서 ‘약국(경영)전략‘ 또는 ‘사업구조전략’이라 부를 수 있다. 여기에서는 (1)약국의 사명(mission) 정의, (2)약국의 전략적 사업단위(SBU) 결정, (3)개별 SBU에 자원의 할당 및 부과, (4)진출할 신사업분야 등이 포함되며, 이로써 사업다각화, 약국 인수합병, 신규사업진출, 분야별 자원배분, 기존 사업의 철수 등을 수행하게 된다. 약국(경영)전략보다 하위인 개별사업 수준의 경쟁 전략인 ‘사업전략’은 어떻게 경쟁해서 수익을 높일 것인지 정하는 단계이다. 예를 들면, (1)경쟁상대가 누구인지 명확히 인식하고, (2)경쟁에서 이긴다는 것이 무엇인지 이해하며(경쟁상대 대응전략), (3)대응전략을 어떻게 실천할 지(경쟁우위 확보방안) 고려하여, 전문의약품, 일반의약품, 생약제제, 건기식, 의약외품, 계절품목, 복약지도, 약국인테리어, 직원 친절도 같은 유무형의 제품 및 서비스에 대한 ‘원가우위 전략’, ‘차별화 전략’, ‘집중화 전략’ 등을 구체화 한 것 이다. 경영전략의 추진단계 경영전략을 수립, 추진하는 과정은 순차적, 선형적(linear) 형태인데, 통상적으로 경영목표를 설정하는 것으로부터 출발한다. 약국의 경영목표도 일반 기업처럼 매출액, 성장률, 수익률, 시장점유율과 같은 ‘정량지표’와 성공척도, 고객만족도 같은 ‘정성지표’를 복합하여 정하는게 좋은데, 일반적으로 (1)과거의 연장선 상태, (2)백지 상태, (3)경쟁자의 수준을 고려한 상태, (4)전략적 의지를 중시한 상태 등 약국이 처한 상태에 따라 목표설정의 기준점(baseline)도 달라진다. 약국의 경영목표가 정해졌으면 달성과정에서 꼭 해결할 분야를 정한다. 이를 위해 장·단기적으로 약국의 가치(value)를 극대화시킬 핵심성공요인(critical success factor, CSF)을 도출한 뒤 시행의 우선순위를 정하는데, 약국이 보유한 자금, 인력, 기술을 배분할 때는 이렇게 정한 우선순위에 따라서 일관성 있게 실천해야한다. 목표달성 과정에서 중요한 원칙은 약국 구성원에게 전략목표를 이해시키고 동참하도록 만드는 것이다. 이를 비전공유(vision sharing)라고 부르는데, 조직구성원 모두가 동일한 목표를 바라보기 전에 성급히 일을 추진하면 실패하기 쉽다. 또 하나의 원칙은 버스(조직)에 태울 만한 사람만 태우고 부적합한 사람은 애초에 버스에 태우지 말아야 한다는 것이다. 왜냐하면 전략과 리더십이란 소프트웨어가 작동하여 성공을 실현시키는 하드웨어가 바로 조직이며 구성원이기 때문이다. 더불어 경영자에게 필요한 것이 커뮤니케이션 기술인데, 원칙과 인내심을 가지고 약국(조직)의 문화로 완전히 정착시켜야 한다. 경영혁신의 대표적 성공사례로 손꼽히는 GE가 강력히 실천한 것이 ‘6-Sigma적 사고방식’과 ‘Work Out이란 행동방식’을 전 직원에게 체질화 하여 조직문화로 정착시킨 사실이다. 일단 경영전략이 확실히 수립되면, 비록 수행과정에서 몇가지 오류를 범할지라도 성공확률이 높아진다. 잘 수립된 경영전략의 효과는 (1)기회포착과 위험요인 회피, (2)전략과제의 손쉬운 파악, (3)경영정보의 조직적 수집, (4)장기 추진사업에 대한 대비, (5)사업통합과 자원배분 합리화, (6)구조조정을 통한 업무균형달성, (7)경영혁신의 달성이 수월해진다. 경영전략 실행 방법 약국의 경영전략 수립은 보통 6단계로 추진한다. (1)‘사전준비’는 경영목표 및 경영전략을 수립하기 위한 추진조직체 구성 및 상세계획을 수립하는 단계이며, (2) ‘외부환경분석’은 경영전략 및 평가체계 수립을 위해 외부환경 변화를 파악·분석하여 이에 대한 기회 및 위협요인을 도출하는 단계이다. (3)‘내부역량분석’은 기존의 경영이념 및 사업영역을 바탕으로 핵심역량, 프로세스, 재무능력, 그리고 이해관계자에 대한 평가와 분석을 통해 강점 및 약점을 도출하는 단계이고, (4)‘비전·전략적 과제도출’은 전략수립 주체의 실천 및 구체화 작업으로 SWOT분석을 통해 전략적 과제를 도출하고 사업별·시기별 전략적 방향을 설정하는 단계이다. (5)‘사업별·기능별 전략수립’은 경영목표를 설정하고 사업별로 경영자원과 경영전략 의지를 마케팅전략, 개발전략, 유통전략, 재무전략 등과 같이 하부구조를 재분배하거나 세부계획을 수립하는 단계이고, (6)‘실행 및 피드백’은 수립된 비전과 전략적 의지를 구체적으로 실천함으로써 전략의 타당성을 증명하고 핵심전략요소와 기능별 전략의 일체화를 달성하는 단계이다. 경영학에서 설명하는 ‘3S’란 먼저 ‘전략(Strategy, S1)’으로서 창조적 환경대응의 내용물이며 현재의 경영 행위와 현상을 부정함으로써 얻는 창조경영의 근간이고, 다음은 ‘시스템(System, S2)’으로서 환경에 대응하는 방식인데 P-D-C-A 시스템 등을 예로 들 수 있고, 마지막은 ‘조직(Structure, S3)’인데, 이는 환경에 대응하는 주체로서 주인의식을 가진 참여경영의 핵심요소가 된다. 이중 첫번째 요소인 전략이 제대로 수립된 약국들이 공통적으로 보여주는 특징으로는 (1)자기 핵심역량에 대한 정확한 인식(핵심역량 정립), (2)상대방 약점에 대한 정확한 인식(경쟁자 분석), (3)정확한 환경분석으로 전략과제 명확화(SWOT 분석), (4)자신의 핵심역량으로 상대의 강점을 무력화시키고 약점을 파고드는 전략수립(예: 블루오션 전략), (5)자신의 전략이 실패하는 상황의 대응책 강구(위험관리), (6)경쟁에서 승리한 후 지속적인 혁신(변화 관리) 등이 있다. 경영전략수립 시 사전검토사항과 주요 질문들(Key Questions) 학습한 내용을 현실세계에서 활용 가능한 역량으로 체화시키려면 학습자의 ‘메타인지(meta cognition)’ 가 중요하듯, 경영전략을 수립하는 역량도 기계적으로 습득하기 보다는 자신에게 질문하고 답하는 방식을 통하여 고도화 시킬 수 있다. 그래서 문제를 잘 해결하는 방법은 질문을 잘하도록 훈련하는 것이란 명언도 있다. 우선, 전략적 수준의 질문들은 다음과 같다: (1)나는 누구인가? 그리고 내 약국경영의 본질과 내가 속한 시장영역은 무엇인가? (2)지금 변하지 않고 이대로 간다면 미래에도 과연 괜찮을까? (3)만약 변해야 한다면 무엇이 어떻게 변해야 할까? 또한, 앞서 설명했던 단계별 전략수립 시 경영자 스스로에게 던져야 할 질문들은 다음과 같다: (1)내가 속한 약국이 추진하는 각 사업부문의 국내·해외 경쟁환경은 어떠한가? (경쟁환경), (2)과거 3년간 내가 속한 약국의 경쟁자는 어떻게 활동했는가? (경쟁자의 변화); (3)같은 기간 동안 나의 사업부문은 어떻게 활동했는가? (조직의 혁신); (4)향후 경쟁자가 어떻게 나를 공격할 것인가? (경쟁자의 전략); (5)나는 경쟁자를 압도할 수 있는 전략을 보유했는가? (경쟁우위 전략) 마지막으로, 약업경영 성패를 좌우하는 주요 의사결정을 할 때 수시로 해야 할 질문으로는 다음과 같은 것들이 있다: (1)어디서 경쟁하는가? 이는 약국의 사업영역(business domain)을 결정하는 것으로 경영자원의 전략적 배분과 관련되는 중요한 의사결정이다. 흔히 사업영역을 결정하기 위해서는 시장의 매력도, 제품·고객 믹스, 유통채널, 광고홍보에 대한 전략적 선택이 필요하다. (2)어떻게 경쟁할 것인가? 이는 선정된 사업영역에서 경쟁방식을 결정하는 것으로 고객을 위한 본질적 가치의 설정, 가치전달을 위한 business process system의 구축, 핵심역량에 입각한 성장방식의 선택 등을 포함한다. (3)언제 경쟁할 것인가? 이는 동태적 관점에서 전략적 의사결정의 타이밍, 업무추진의 일정이나 속도를 결정하는 것으로서 사업영역 및 경쟁방식의 선정 못지않게 약국(또는 기업)의 성패를 좌우하는 중요한 의사결정이다. 현대 경영학의 구루(Guru) 중 한명인 하버드대의 피터 드러커 교수는 자신의 저서인 ‘Five Most Important Questions’에서 경영자는 다음의 다섯 가지 질문을 자신에게 항상 던지며 답해야 한다고 강조하였다. (1)”왜, 무엇을 위해 존재하는가?” (미션), (2)”반드시 만족시켜야 할 고객은 누구인가?” (고객), (3)”나의 고객은 무엇을 가치 있게 생각하는가?” (고객가치), (4)”어떤 결과가 필요하며 그것은 무엇을 의미하는가?” (결과), (5)”앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?” (계획) [그림1]. 그림 1. Peter Drucker’s Five Most Important Questions (출처: https://goo.gl/n6Upt1) 2022년도부터는 완전히 6년제로 전환된 약학교육이 시작된다. 이에 필자는 다음과 같은 질문을 하고싶다. 약대와 교육자들은 사회가 요구하는 약료의 전문성과 경영의 탁월성을 발휘할 인재를 교육시킬 준비가 되었는가? 약대생들은 미래사회의 주역이 되기에 충분한 역량을 준비하고 있는가? 약업계는 변화를 수용하며 진정한 혁신을 추구하고 있는가? 약사직능단체는 국민의 삶의 질을 향상시킬 전략과 방안을 수립하였는가? 약사는 고객, 환자, 자신을 위한 최고의 질문을 계속 던지고 있는가? <필자소개> 방준석 교수(숙대약대)는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다.

2020-06-08 17:01

[약사·약국] <13> 혁신을 위한 전략도 생물과 같이 변화한다

<13> 혁신을 위한 전략도 생물과 같이 변화한다 우리나라의 약업현장이 혁신되기 위해서 가장 간단하면서 중요한 과제는 미래를 이끌 인재와 전략의 확보이다. 이는 전략적 혜안을 가진 인재를 등용하여 유능한 지도력을 발휘하는 조직(컨트롤 타워)을 구축하고 강화하는 것이라 요약할 수 있다. 하지만, 조직과 시스템이 구비되더라도 지도자가 능력이 취약하면 우왕좌왕하다가 변화와 혁신의 기회를 상실할 위험이 있다. 현재 우리 약업계가 처한 아쉬운 점은 지난 3년간 전 지구적 변화의 물결이라 일컫는 제4차 산업혁명과 디지털 트랜스포메이션에 대한 담론과 전략적 방향성이 구체적이지 않다는 것이다. 머뭇거리는 사이에 코로나19(COVID-19)라는 전대미문의 사태를 겪고있다. 다행히 정부와 의료계를 선두로 경제계와 산업계, 교육계까지 엄청난 변화의 충격을 완충시키는데 성공하였고 이제는 사태수습을 넘어 미래비전을 앞다투어 제시하고 있다. 하지만, 세계 10위권의 경제 및 산업 역량을 지닌 국가에서 사회적으로 최상위권에 속하는 우수 인재로 구성된 약업계가 미래의 시대적 비전을 제시하거나 달성할 전략수립 역량이 매우 취약하다는 판단에서 약업혁신을 위한 전략적 역량 향상에 도움이 될만한 경영학 이론과 방법론을 간략히 소개하고자 한다. 경영전략의 개념과 필요성 ‘전략(戰略)’이란 군사용어로써 전쟁의 승리를 위해 사용하는 다양하고 정교한 수단을 뜻한다. 영어의 Strategy란 그리스어 ‘Strategos’에서 유래한 것으로 ‘군대’를 의미하는 Stratos와 ‘이끈다’는 의미가 합쳐진 것이다. 그리고 전략은 국가나 기업이 경쟁우위를 확보하기 위하여 자원(예: man, machine, material, money 등)을 적시, 적소에 배분하는 전반적 계획이라고 한다면, 전술(tactic)은 특정한 행동을 위한 세부적인 실천계획을 뜻한다. 경영학자 알프래드 팬들러(Alfred D. Chandler Jr.)에 따르면, 전략이란 프로세스에 선행하며, 프로세스는 구조를 선행한다고 주장하면서, 기업의 경영전략이란, 장기적 목표를 설정하고 달성하기 위한 행동방식을 결정하고 경영자원을 배분하는 것이라 정의하였다. 이는 기업이 나아가야 할 목표를 설정하고 기업 내부, 외부 환경을 분석하여 보유한 자원을 가장 효율적으로 활용하도록 경영활동의 방향을 정하는 것이다. 또한, 경영전략이란 기업의 경쟁우위를 제공, 유지시키는 주요한 의사결정 과정이며, 과도한 경쟁상황에서 어떻게 내가 경쟁우위를 소유할 지 체계적, 구체적으로 제시하는 과정이다. 이에, 경쟁에서 승리하려면 경영전략을 통한 구체적 목표설정, 내부·외부 경쟁상황에 대한 이해, 상대가 보유한 자원에 대한 객관적 평가, 그리고 효과적 전략 실행과 결과를 평가, 통제하는 프로세스를 확보하는 것이 핵심요소이다. 경영전략의 시대적 변천 경영전략 방법론도 기업의 환경변화와 시대적 변화, 과학기술 발달에 따른 시장변화에 적응하기 위해 마치 살아있는 생물처럼 꾸준히 발전을 거듭했다. 먼저, 1950~1970년대 초반에는 거대 기업집단이 속속 등장하면서 사업확장세를 이어갈 ‘장기경영 전략’이 필요했다. 사업다각화, 수직계열화된 기업들은 규모가 거대해진 자신을 어떻게 효율적으로 운영할지 현실적 문제를 해결하려고 약 5년 정도의 중장기 계획과 세부목표를 수립하는 전략방법론을 앞다퉈 채택하였다. 1970년대 후반~1980년대 중반에는 기업간 경쟁이 본격화되면서 ‘경쟁우위확보 전략’이 대세였다. 1970년대 후반부터 오일쇼크, 일본과 독일의 세계경제 주도, 글로벌 경쟁시대의 시작으로 이전 세대의 전략론이 쇠퇴하면서 하버드대 경영전문대학원(경전원)의 마이클 포터(M. Porter)교수를 필두로 산업구조와 경쟁전략에 대한 분석방법론이 등장했다. 포터는 산업경제이론을 경영전략분야에 접목시켜서 어떻게 하면 경영자가 외부환경을 이해하여 전략적 사고를 배양할 것인지를 강조하며 타 기업에 대한 경쟁우위를 가지려면 산업특성에 따른 원가나 차별화 우위를 점하는 것을 해법으로 제시하였다. 1980년대 후반~1990년대 중반에는 환경변화 대처능력보다는 아예 환경변화를 주도할 ‘핵심역량 강화 전략’이 등장했다. 미시간대 프라할라드(C.K. Prahalad) 교수와 런던 비즈니스스쿨의 게리 하멜(Gary Hamel)교수는 이전의 환경적응형(environment adaptation) 전략보다는 어떻게 하면 독창성을 강화하며 복제불가한 자원을 개발할지, 기존 경쟁구조를 탈피하여 새로운 시장을 개척하는 이른바 환경창조형(environment creation) 조직운영을 강조하면서 기업성공의 원천이 핵심역량(core competence)이라고 강조했다. 이는 기업이 남보다 잘하는 수준을 넘어 경쟁기업에 비해 탁월한 능력을 보유한다는 의미로써, 핵심 노하우나 기술, 모방이 곤란한 복합 지식이나 기술의 집합체를 확보하여 경쟁자의 추격을 따돌리는 능력을 말한다. 핵심역량의 기본조건으로는, (1)고객가치 창출(value creation), (2)경쟁자 차별화(distinctive of superior), (3)사업 확장력(leveragable to other business), (4)모방 불허성(difficult to imitate) 등이다. 1990년대 후반~2000년대에 들어오면서 시장변화에 신속히 대응하기 위한 기업가 정신으로써 ‘전략적 제휴(strategic alliance) 전략’이 강조되었다. ICT 발전에 기반한 인터넷 환경과 함께 벤처기업이 약진하자 전통적 굴뚝산업은 퇴조하였고, 소비자와 공급자간 전통적 관계도 인터넷과 e-비즈니스 등장으로 급격히 변화하였다. 또한, 인터넷의 저변확산으로 아마존이나 이베이 같은 새로운 온라인 거대기업이 출현했고, 기존 기업이 가진 경쟁우위를 순식간에 압도할 정도로 IT 벤처기업의 시장가치가 폭발하면서 신경제(new economy)시대로 진입하였다. IT기반 신생 기업은 네트워크 경제성, 경영혁신, 산업표준의 중요성, 전략적 제휴를 강조하면서, 시장 및 기술의 변화에 대한 빠른 대응력과 창의력을 바탕으로 성공신화를 써내려갔다. 2000년대 이후는 지식정보화 사회가 도래함과 동시에 초경쟁시대가 시작되어 기존 경쟁시장을 뛰어 넘는 파괴적 혁신, 블루오션 전략 같은 혁신경영전략 시대가 등장하면서 하버드대의 클레이튼 크리스텐슨 교수와 인시어드의 김위찬 교수의 ‘혁신경영 전략’이 주목받았다. 갈수록 치열해지는 경쟁환경과 똑똑해진 소비자로부터 살아남으려면 기업은 종래의 경영전략을 계승한 ‘존속적 전략’으로는 불가능하다는 위기의식이 확산되었다. 즉, 기존 시장질서가 한순간에도 허물어지는 파괴적 변화가 자주 발생하는 시대에 통상적인 ‘점진적 개선’으로는 생존이 불투명하기에 이른바 창조적 혁신에 기반한 ‘시장 파괴적 혁신경영 전략’이 필요해진 것이다. 통상적으로 초경쟁시장에서 생존하는 전략은 다음 두 가지로 구분한다. 먼저, 치열한 기업경쟁 속에서 우위를 확보하는 ‘기존의 경쟁우위 전략’인데, 같은 일을 경쟁자와 비슷한 방식으로 행하지만 더 뛰어나게 처리함으로써 경영상 효율을 강조하거나 같은 일을 경쟁자와 다른 방식으로 처리하여 원가우위 차별화를 얻는 전략적 포지셔닝이 목표이다. 한편, 경쟁 자체가 필요없는 혁신적 시장을 창출하는 ‘혁신경영 전략’인데, 기존의 경쟁시장에서 살기 위한 ‘존속적 전략’을 탈피하고 새로운 수요를 창출하는 것이 목표이며, 동시에 파괴적 혁신을 통해 새로운 시장공간을 만들어 내는 혁신을 의미한다. 경영전략 수립 위한 방법론 경영전략을 수립할 때 주의할 점은 전략의 내용에 집중하다 보면, 전략의 수립(formulation)과 실행(implementation)이라는 이분법적 함정에 빠지기 쉽다는 것이다. 실제로 현장 경영은 전략의 수립과 실행단계가 확연히 구분되지 않으며, 종종 수립과 실행이 동시에 이루어지거나 깊은 상호연관성을 가진다. 그래서 경영전략의 수립과정은 그것을 실행할 사람들의 의견이 반영되어야 올바르고 가능한 전략이 된다. 세계적인 경영 구루(Guru) 중 하나로 꼽히는 헨리 민쯔버그(Henry Mintzberg) 교수는 경영전략의 의미를 다섯 가지(5-P)로 표현하였다. 첫째, 환경변화에 대응하기 위한 조직의 의도적 방향과 지침을 강조했는데 이는 우리가 흔히 알고 있는 계획(Plan)을 의미한다. 둘째는 경쟁자를 이길 수 있는 구체적 정책(Policy)이며, 셋째는 특정 환경에서 조직의 위치(Position)로서 이것은 특정시장에서 제품이나 서비스가 점유한 시장지위를 뜻한다. 흔히 여기까지는 대개 잘 이해하고 초점을 맞춰 전략을 수립한다. 하지만 여기에 2가지를 더 추가할 때 전략이 완성된다고 주장했다. 넷째, 조직에서 일관되게 나타나는 행동방식인 패턴(Pattern)과, 다섯째, 환경을 인식하는 관점(Perspective)으로 인식의 변화가 추가되어야 전략이 완성됨을 강조한 것이다. 이 2가지를 묶어서 ‘관성(inertia)’이라 표현하는데, 전략이 완성되어 실제 성과를 얻으려면 과거로부터 반복된 행동방식인 ‘조직문화’나 ‘가치’가 변해야 하며, 이를 개인 차원으로 한정하면, 곧 자신의 습관과 생각이 바뀌어야 혁신이 가능함을 강조한 것이다. 아무리 좋은 전략이라도 개인이나 기업이 고수하던 관성을 바꾸거나 버리지 못한다면 냉엄한 현실에서 실효성이 없다는 뜻이다. 민쯔버그 교수는 실제적, 체계적 분석에 기반한 전략이라도 본래의 의도대로 잘 실행되지 않는다고 강조한다. 우리가 관찰하는 전략이란 100% 확신 하에 수립된 것이 아니라 수시로 변화하는 상황에 적응하여 수정되어 유연성이 높은 경우가 훨씬 많다는 주장이다. 그래서 민쯔버그 교수는 경영전략을 크게 ‘의도한 전략’과 ‘실현 가능한 전략’으로 구분했는데, 이는 실무적 내용과 업무 프로세스를 충분히 고려했을 때 성공적인 경영전략이 완성된다는 의미이다. 하지만 아쉽게도 우리의 약업 경영현장에서는 깊은 공부나 성찰 없이 속칭 ‘묻지마 투자’와 비슷하게 취약하거나 남들이 세운 전략을 가감없이 채택하고 심지어 실행프로세스까지 모방해버리는 행태를 흔히 접하게 된다[그림1 참조]. 그림 1. 투자활동과 유사한 전략수행. (출처: https://blog.naver.com/vividgrape/221797510567) 법적 특혜와 전략수립을 위한 고뇌의 불균형 약업현장에서 흔히 발견되는 문제점 중 하나는 약업경영자가 자신의 성공경험을 마치 전략과 프로세스의 성과로 지나치게 과장하거나 신뢰한다는 것이다. 향후 우리나라와 전세계 약업시장의 경쟁강도는 심화될 것이고, 현행 약사법의 보호막은 점차 약화되거나 축소될 것이라 예견된다. 1일 처방전 접수가 50건에 못 미치는 약국이 전국적으로 50%가 넘는다는 충격적인 통계수치는 현재 약업비즈니스의 주류 모델이 이미 한계점에 도달했고, 이미 약업종사자 사이의 경쟁우위 전략의 실효성도 약화되었기에 약업시장의 후발진입자나 경쟁력이 부족한 자는 약료서비스제공의 전문화와 더불어 경영약학적 역량강화를 동시에 달성해야 할 부담이 더 커졌다. 약학교육 6년제 혁신이 국민건강을 위하여 더 유능하고 더 가치 있는 인력을 육성하는 것이라면, 이제는 약료기술과 더불어 경영기술의 강화도 깊이 있게 고려해야 한다. 정부는 코로나19 사태를 계기로 언택트(untact) 중심의 사회경제적 변화와 4차 산업혁명시대의 경쟁력을 고양시킨다는 명분을 내세워 ‘원격의료사업’을 주요정책으로 추진하려 한다. 약 70년 지속된 우리나라 약업비즈니스 모델은 지난 2000년도 의약분업때에 이어서, 2016년에 전세계적으로 파란을 일으킨 디지털 트랜스포메이션의 물결이 코로나19를 계기로 20년만에 새로운 변혁의 시기로 아주 빠르게 진입하고 있다. 약사법의 특혜기간을 자각하지 못하고 주어진 골든타임을 미래를 위한 전략수립을 위해 고뇌하지 않는다면 그 불균형의 대가가 예상보다 훨씬 클 수 있다. <필자소개> 방준석 교수(숙대약대)는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다.

2020-05-28 13:33

[약사·약국] <12> 상용화를 중시하는 일본 약국 속의 사무원과 등록판매자

일본의 드럭스토어(drug store) 시장은 소비자 생활방식의 변화, 소매점 방문행태의 변화, 1980년대 대중소비자시대에서 1990년대 개성화, 다양화 시대로의 전환, 2000년대 이후 의약품 시장규모가 확대된 것과 동반하여 성장했다. 일본 체인드럭스토어 협회(Japan Association of Chain Drug Store, JACDS)에 따르면, 업계의 매출액은 1999년 이후에 지속적으로 증가했는데 2002년에 2조4,900억엔, 2005년에 2조5,800억엔, 2007년에 3조엔으로 성장하였고, 2010년에는 5조6,308억엔으로 2000년 대비 111.5%나 성장하였다. 점포 수는 2010년 기준 16,259개로 2000년 대비 37.9% 증가하였고, 매장당 평균매출액은 10년간 53.3% 증가하여 소매업태 중에서 가장 높은 성장세를 기록하였다. 등장배경과 도입과정 일본은 우리나라와 같이 약국의 종업원(속칭 ‘사무원’)이 약사업무를 보조하는 기능을 수행하지만 아직도 법으로 공인된 약무조무사제도가 없으며, 대신 약국이나 드럭스토어에서 의약품을 판매하는 ‘등록판매자 인정제도’가 존재한다. 이는 우리나라에는 없는 독특한 것이기에 이 자격의 등장배경과 역사를 살펴볼 필요가 있다. 1959년 신국민건강보험법이 시행된 이후 1961년에 전국민 건강보험제도가 실시되었고, 1964년 도쿄올림픽 개최에 즈음하여 약국은 많은 변화를 겪었다. 전국민건강보험제의 실시 덕분에 경질환일지라도 낮은 의료비로써 병∙의원을 쉽게 이용할 수 있게 되자 약국경영은 더 어려워져서 기존 처방치료약에 대한 의존을 벗어나 다양한 방식으로 약국의 수익창출을 모색하게 되었다. 이때 일본정부 총무성은 기존 약국을 ‘드럭스토어’ 형태로 발전시키기 위하여 (1)50% 이상은 셀프판매 형태이고, (2)의약품, 화장품, 위생용품을 모두 취급해야 하며, (3)의약품, 화장품의 매출 합계 구성비가 30% 이상이어야 하며, (4)의약품, 화장품 등 5개 이상의 품목군을 취급하는 소매점포”라고 규정하였다. 1990년대에 이르러 ‘마츠모토 기요시’가 TV광고를 통해 ‘드럭스토어’란 용어를 처음으로 사용하여 대국민 홍보를 시작했고, 2007년도부터 고속성장을 하게 되자 드럭스토어형 체인약국도 하나의 산업으로 분류되었다. 하지만, 미국과 달리, 일본의 드럭스토어는 (1)약국에서 출발한 형태, (2)타업종에서 파생한 형태, (3)기존 약국체인이 확장된 형태, (4)자쓰코/아나게야 처럼 대형수퍼마켓 업종이 참여하는 등 다양한 유형으로 발전하게 된다. 2009년 개정약사법이 시행되면서부터 이른바 ‘등록판매업자’를 고용하면 슈퍼마켓, 편의점과 같은 소매업태도 특정 의약품을 제외한 모든 상품을 판매할 수 있었다. 이처럼 약국업에 대한 진입장벽이 낮아지자 드럭스토어 시장으로 유관업계의 진출도 활발해져 시장의 규모가 더 확대되었다. 예전에는 약사 수가 부족했고, 전통적으로 의사가 한방제제까지 직접 조제하는 관습때문에 의약분업이 진작에 도입됐지만 널리 확산되지는 못했다. 제2차 세계대전이 끝나고 의약분업을 강제하는 법령까지 공포되었지만, 의사 자신이 처방한 의약품을 직접 조제할 수 있도록 허용된 조항때문에 쉽게 정착되지 못했다. 그러다가 1974년에 의사의 의료보험처방료가 10엔에서 50엔으로 인인상되면부터 의약분업이 널리 확산되었고, 의료법 및 약제사법 개정과 의약분업에 대한 국가적 홍보, 조제를 위한 약국의 기반시설 확충 등 다양한 노력에 힘입어 약사가 의사의 처방전을 직접 조제하는 비율은 큰 폭으로 증가하였다. 한편, 일본사회는 노령화가 급속히 진행되면서 건강보험재정상태가 압박을 받게 되자 의약분업이 매우 시급히 달성해야 할 중요한 문제로 부상하였다. 이에 단골약국과 단골약사제도의 정착이 장려되었고, 약사에 의한 약물의 적절한 사용과 환자약력에 기초한 상담 및 약물의 오남용을 방지하는 역할에도 주목하였다. 게다가 약사의 역량과 업무의 질을 높이기 위해 약학교육 6년제가 도입되는 등 다각적인 노력들이 이어졌다. 의약분업이 확산된 결과, 전체 의료비 증가세가 억제되었고, 처방전 1매당 소요되는 금액이 감소되었다. 또한 2006년과 2009년에 거듭 개정된 약제사법에 의해 약사는 환자의 자가약물요법(self-medication)을 돕고 약물사용의 적절성을 의무적으로 확인하는 등 다양하고 많은 종류의 서비스를 제공할 수 있게 되었고 약국은 ‘의료시설’로 지정되었다. 2006년 6월에는 일반의약품이 그 위험도에 따라 3단계로 재분류되어, 제2류, 제3류 OTC 판매자격을 규정한 ‘등록판매자’ 조항이 추가된 법률개정안이 2009년 6월 1일부터 시행되었다. 법령을 재정비한 이유는, 의약품 판매업소로 지정된 약국이나 약종상 판매업, 배치판매업 등에서 비(非)자격자에 의한 의약품 판매사례가 빈번했기에 이를 전문자격자로 대체함과 동시에 위험성이 낮은 OTC에 의한 자가약물요법(Self-medication)을 장려하여 국가적 의료비용을 낮추고 국민의 접근성은 증대시키기 위함이었다. 일본의 약국은 독특한 사회구조와 관습 때문에 서구의 선진국이 추구해 온 약사의 전문서비스 확충보다는 약국의 수익성 증가를 우선적으로 중시한 역사적 배경의 결과로 서구와 같은 형태의 약무조무사제도 도입과 정착 과정이 없었다. 또한, 매년 2만 여명의 약사를 배출해왔기에 약사가 지식 및 가치 집약적 업무를 수행하기 보다는 수익창출을 위해서는 노동집약적 업무도 마다치 않는 약업시스템이 정착되는 등 현행 약국, 약사, 조무인력의 운용모델이 우리나라 약업계가 이를 전적으로 수용하기에는 적합하지 않은 면이 많이 발견된다. 교육, 자격, 등록제도 한편, ‘등록판매자’가 되려면 아래의 항목 중 하나를 충족해야 하는데, (1) 6년제 약학부 또는 구 4년제 약학부를 졸업한 자, (2) 고등학교를 졸업한 자로서 1년 이상의 실무경험이 있는 자, (3) 고등학교를 졸업하지 않은 자로서 4년 이상의 실무경험이 있는 자, (4) 상기와 동등 또는 그 이상의 지식·경험이 있다고 도도부현 지사가 인정한 자 등의 자격을 갖추면, 매년 2회 실시되는 등록판매자시험에 응시할 수 있고, 등록판매자 시험문제 작성에 관한 지침에 따라 출제된 필기시험에 합격하려면 70% 이상의 정답율이 요구된다. 등록판매자제도는 2006년도부터 시작되었는데, 고등학교 졸업 후 1년간 약국경력을 가진 자에게 국가가 아닌, 시도지사가 부여하는 자격을 취득하는 제도이다. 정부의 후생성이 등록판매자제도를 도입한 이유는 일본에는 약 36만명의 약사가 활동중이지만 전국민의 건강을 관리하는데 그 수가 여전히 부족하다고 판단했기 때문이다. 또한, 등록판매자제도 도입의 효과는 첫째, 일자리 창출(2008년에 제도도입 후 약 9만명이 자격취득), 둘째, 국민에게 약에 대한 이해증진, 셋째, 국가예산 중 42%를 차지하는 총의료비의 경감 등을 꼽을 수 있다. 개정된 일반용의약품 취급에 관한 규칙은 위와 같은 사항을 규정하지만 판매방법에 관한 세부규칙의 제정은 미진하여 시민단체는 불만을 계속 제기하고 있다. 의료비 상승을 억제하기 위한 자가치료(Self-medication) 장려를 국가시책으로 실천하여, 의료용 의약품을 대중화한다는 이른바 ‘Switch OTC’ 작업을 추진하고, 개정된 일반용의약품 취급에 관한 규칙을 정해졌지만, 국민의 안전에 대한 요구가 날로 증가하는 현 상황에서 대중화된 의약품의 오남용에 대한 우려가 커지고, 국민의 안전보장에 해가 되지 않도록 제도를 정비해야 할 필요성은 더욱 부각되었다. 하지만 대부분의 약사들은 약국의 종업원들이 국가자격을 획득하여, 자신들을 위한 역량 있는 전문인력이 되는 것에는 관심이 매우 낮은 편이다. 정식 명칭도 없이 이들 약국 종업원에 대한 호칭은 ‘Medical Clerk’ 혹은 ‘사무원’이나 ‘접수사무원’이란 용어를 사용한다. 그렇지만, 사무원을 위한 교육/훈련 매뉴얼은 중시되며 교육기간도 철저히 준수하므로 인적자원에 대한 질적 관리와 자격조건을 항상 유지시키는 것은 좋은 본이 된다고 하겠다[그림1]. 약국에서 사무원을 채용하는 목적은 다양한데, 약국의 제반 업무가 약사 단독직군에 의해서 완수되지 못하기 때문이다. 예를 들어, 현금거래가 빈번한 일본의 개별 약국 점포는 약 20만엔 정도의 현금을 항상 보관하므로 혹시 발생할 수 있는 강도의 침입까지 상정하여 ‘사무원’들이 보안관리자 역할까지 수행하는 경우도 흔하다. 끝으로, 일본의 약사들을 개별적으로 인터뷰해보면, 지금과 같은 업무 내역과 수준의 사무원 직은 가까운 장래에 인공지능(artificial intelligence, AI)에 의해 대체될 가능성도 높다는 의견을 제시하기도 한다. 그림 1. Drugstore sales clerks in Japan (출처: https://livejapan.com/en/article-a0002939/) 법적 지위와 업무 범위 일본의 약국종업원은 우리나라와 비슷한데, 아직 약사법(藥事法, 藥師法 등)에 그 자격이나 지위가 정의되어 있지는 않다. 다만, 약국보조인력을 부르는 통상적인 명칭은 ‘사무인(事務人)’, ‘사무원(事務員)’ 이다. 그리고 약국 내에서 보조인력에 의한 조제행위는 사실상 불법이지만, 만약 사무원에 의한 조제행위가 보건의료적으로 큰 문제이나 소비자의 피해를 유발하지 않으면 암묵적으로 이들의 존재와 행위를 인정하다가 추후에 법률을 제정하여 합법화시키는 계획을 가진 것은 우리나라와 어느정도 유사하다. 처방전 검토와 복약지도는 약사의 권한이므로 사무원이 절대 수행할 수 없고, 처방전에 따라 약제를 선별하고 대부분의 조제보조행위도 실정법상으로는 불법이지만 현재는 정부도 눈감아 준 상태에서 많은 약국내 조제실에서 이런 행위가 용납되는 현실이다. 사무원의 주요업무는 소위 “조제후방사업”이라 불리는 것들인데, ATC에 약제 채우기, 약제 진열, 약제 주문, 재고관리, 전산업무, 건강기능식품/의약외품/화장품의 판매 등이다. 2020년부터 일반 약국(단골 약국), 지역밀착형 약국(재택의료를 시행하는 건강서포트약국), 약학관리형 약국(항암제 조제 등)의 3가지 유형의 약국 모델로 특성화 될 예정인데, 약사의 전문화가 많이 요구되며 이를 위하여 소위 사무원의 역할과 위상에도 새로운 변화가 예상된다. 인력수급 및 급여현황 2008년 8월에 제1회 등록판매자 자격시험이 실시되어 6만여명의 응시자 중 4만여명이 합격(68% 합격률)한 이후로 2011년 3월말 기준으로 95,695명이 등록판매자 자격을 취득하였다. 1년간 약국실무경험이 요구되므로 단기간에 많은 등록판매자가 배출되기는 어렵지만, 향후 약국이 없는 격오지나 약국영업시간외 심야에 이들의 실효성이 높을 것이라 예상한다. 사무원(약국 보조인력)의 수와 역할은 우리와 비슷한데, 정규직은 매우 드물고 대부분 시간제(part-timer)로 근무한다. 이들의 평균근속연수는 10년 이상이고 조제보조와 청소, 은행업무 등 잡무를 담당한다. 거의 100%에 가까울 정도로 여성 사무원이 압도적인데, 여자 약사의 수가 증가세이므로 약국의 보안유지와 화물관리업무까지 고려해 남자 사무원에 대한 수요도 증가하고 있다. 사무원의 연령대는 30대 후반에서 60대까지 다양하며, 고졸과 대졸 학력자 구성비는 50:50 정도이며, 평균월급수준은 7만~8만엔이며, 최고 20만엔 이상까지 존재한다. 약사의 본질적 역할은 약물요법을 통해 고객과 국민의 생활의 질을 높이는 것이다. 그러나 존경받는 약사, 성공하는 약국을 위한 혁신을 위하여 우리나라 약업계는 무엇을 준비해야 하는가라는 질문은 계속되고있다. 우리의 약업계는 일본을 자주 벤치마킹하지만 잘못된 전철은 밟지 않아야 하겠는데, 현재 우리나라 인구 형태와 약업계 현장은 일본을 너무도 닮아가는 추세이다. 일본도 의약분업의 시행과 드럭스토어의 확산이 약국의 OTC 매출을 저해한다는 주장과, 우리나라 H&B 스토어가 기존의 약국을 위협하는 것과 유사하며, 편의점이 건강관리산업에 진출하여 이제는 업종경쟁이 아닌 업태경쟁으로 바뀌었다. 약업의 발전과 번영을 위해서 약국의 역할과 기능을 지속적으로 재고해야 한다. 초고령사회와 디지털 트랜스포메이션이 가속화되는 시기에 ‘스마트헬스케어’를 제공하는 약국모델과 경영비전, 그리고 혁신마인드가 주목받고 있다. 이제, 약업은 조제와 복약지도를 잘해야 한다는 단순한 20세기적 마인드에서 벗어나야 한다. 이제는 이것 외에도 혁신의 대상과 목표가 너무도 많아졌다. 조제와 복약지도 서비스의 스피드가 중시되던 때는 이미 지나갔다. 대기시간의 단축과 화려한 설명보다는 고객의 needs와 눈높이에 맞춘 이제까지 없던 ‘토털헬스케어서비스’와 ‘고객가치향상’이 융합된 독특한 휴먼터치(human touch)를 실현해야 한다. 필자소개 방준석 교수(숙대약대)는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다.

2020-05-14 09:27

[약사·약국] <11> 보건의료전문직에 다양한 조무사가 활동하는 미국시장

필자가 한국의 초대형 종합병원에 근무할 때, 원무과 소속 직원으로부터 종합병원은 70여개의 직업군이 어우러진, 단일직장으로는 가장 많은 수의 직업이 동시에 활동하는 곳이라고 들었다. 그런데, 미국의 보건의료현장을 환자가 아닌 의료인력의 일원이 되어 직접 체험해보니, 우리나라에서는 이름조차 들어보지 못한 다양한 직군이 활동하는 것을 알게 되었다. 미국의 약무조무사를 설명하기에 앞서, 미국 의료현장에서 활동 중인 공인자격보조인력(certified assistant)들에는, Pharmacy Technician, Phlebotomy Technician, EKG Technician, Medical Assistant, Insurance Exam Tech, Medical Laboratory Assistant, Patient Care Technician, Administrative Assistant, Residential Care Worker, Personal Care Assistant, Ultrasound Diagnostic Medical Sonography Tech, IV Tech, Healthcare Office Manager, Homemaker Companion Assistant, Healthcare Instructor, Multi Skills Tech, Physical Therapy Aide, Emergency Room Tech 등이 있는데, 우리나라에 아직 존재하지 않는 전문직이지만 이들이 하는 일은 충분히 짐작할 수 있다. 전문가일수록 역할의 분담과 질적인 심화, 그리고 개인 역량의 철저한 관리체계가 선진의료현장의 혁신을 이끄는 근원이 아닐까 생각한다. 미국은 여러 가지 분야에서 세계 각국으로부터 부러움을 사는 현존하는 최강대국이지만, 이번 코로나19 사태를 대응하는 모습은 다소 실망스러움을 대내외적으로 보여주었다. 그러나 이럴 때일수록 한국이 얻은 작금의 성과에 마치 세계 최고의 의료선진국이 된 듯한 착시를 느끼기 보다는 멀찍이 앞서가는 국가의 선진화된 시스템과 인력구조를 차분히 연구하고 지속적으로 개선하는 것이 진정한 의미의 약업혁신일 것이다. 그럼, 이번에는 미국 사회의 약무조무사(pharmacy technician, PT)에 대하여 살펴보도록 하자. 등장배경과 도입과정 2002년 Academy of Managed Care Pharmacy (AMCP)란 저널에 게재된 논문에 의하면, Pharmacy Technician이란 ‘약사의 전문적 판단이 필요하지 않은 일을 수행하지만, 약사의 감독하에 약국에서 근무하는 개인’이라고 정의하였다. 미국 약업시장에서 PT의 수요증가는 약사인력의 부족, pharmaceutical care 개념의 도입, 안전한 의약품 사용에 대한 우려감에서 유래했다. 또한, 1990~1999년 사이에 미국의 외래환자 처방건수는 44% 증가했으나 인구 10만명당 약사 수는 5% 증가에 그쳤고, 처방전의 증가는 약사에게 조제시간 증가와 환자상담시간의 감소를 강제하였고 직업 스트레스가 증가하고 근무조건의 악화되어 직업만족도가 추락하며 약사업무의 비효율성, 환자케어의 부실화, 약물남용의 가능성이 증가하는 악영향을 초래하였다. 이런 상황에서 PT의 역할에 주목했고 약업현장에서 이들의 고용증가는 약사의 업무부담을 축소시킬 뿐 아니라 약사가 환자상담에 더 많은 시간을 집중할 수 있게 해주는 장점을 제공했다. 그래서 미국약사회(American Pharmacist Association, AphA)가 발행한 1999년 백서(白書)에서는 PT의 적절한 활용과 향상된 기술을 통해 약사의 역량이 더 잘 활용될 수 있다고 명시하고있다. 역사를 간략히 살펴보면, 1950년대 후반에 미국병원약사회(ASHP)는 임상현장에서 PT의 활용이 적절하다고 주장하며 PT 훈련프로그램 개발 및 역할이 주(州) 법률 및 관련 규정에 잘 반영되도록 변경을 할 것을 요구하였다. Myers가 2011년에 발표한 자료에 의하면, 1966년 미국약학대학협의회(AACP)와 ASHP는 병원 PT-helpers에 대한 공동성명을 발표한 뒤, 잘 구성된 훈련프로그램을 개발하였다. 1968년 미국보건복지교육부(U.S. Department of Health, Education, and Welfare) 산하 연구팀은 처방약에 관한 약사업무보조자 교육프로그램(pharmacist aid curriculum)을 소규모 전문대학(Junior Colleges) 및 기타 교육기관이 개발할 것을 권장하였다. 1976년 병원약국 지원인력에 대한 훈련지침(Training Guidelines)이 제정되었으며, 1977년에는 조직화된 의료환경에서 약국업무를 지원하는 직원의 역량에 대한 표준이 발표되었다. 미시간주(1981)와 일리노이주(1987) 약사회는 필기시험을 기반으로 PT의 자격을 인증하는 프로그램을 개시했고, 1983년에는 ASHP도 PT 인증프로그램을 시작하였다. 또한, 1990년대는 PT의 공식적인 업무분석이 수행되었고 약무조무사 인증위원회(Pharmacy Technician Certification Board, PTBC)가 자발적으로 인증시험을 개시하면서, PT에 관한 백서를 발간하고 PT훈련을 위한 통일된 국가 표준의 제정도 촉구하였다. 이어, 2002년에 개정한 백서에서는 PT를 위한 비전수립, 책임과 기능의 정의, 약무기술 교육 및 훈련 표준의 제정, 그리고 PT의 교육 및 훈련 과정 인증을 위한 시스템과 이를 규제하는 법안 수립을 촉구하였다. 이 같은 노력이 결실하여 2005년에는 소매약국(retail-oriented)에서 활동하는 PT를 위한 인증시험인 ExCPT가 시작되었고, 2007년에는 PTCB에서 인증된 PT가 법률적으로 공인받았으며, 2009년 약국인증위원회(Council on Credentialing in Pharmacy)는 미국내 PT의 교육, 훈련, 인증 및 규제에 관한 정책개발지침서가 발표되었다. 교육, 자격, 등록제도 PT가 되려면 일반적으로 고등학교 졸업장 또는 이와 동등한 자격을 지녀야 하며, 직무와 관련한 실습교육을 받아야 한다. 교육 기간 및 주제는 고용주의 요구사항에 따라 다를 수 있다. 고등학교 교육을 마친 후 현장에서 실무에 참여할 수 있으며 해당 프로그램은 직업학교(vocational school)나 커뮤니티 칼리지에서 제공한다. 대부분의 프로그램은 1년 이하 동안 교육 후에 자격증을 수여하지만 일부 프로그램은 더 길 수도 있으며 ‘준학사’ 학위도 수여한다. 교육내용은 약국에서 자주 사용하는 계산원리, 기록관리, 의약품 분배 및 약국 관련 법규와 윤리 등 다양하다. 약물의 명칭, 용도 및 상용량도 학습하는데, 대부분 약국의 실제상황과 유사한 경험을 체험할 기회를 제공한다. ASHP는 적어도 15주 동안 최소 600시간 이상 지속되는 PT 프로그램만 인정하며, 2017년 기준, 몇 개의 소매약국체인을 포함해 309개의 프로그램을 인증하였다. 미국은 많은 주에서 PT로 약무현장에 취업할 때 공인자격을 소지한 경우가 일반적인데, 비록 필수적 요건은 아니더라도 PT인증자격을 보유한 자의 채용을 선호한다. PT로서 공인자격을 얻으려면 전국적으로 2개 시험기관에서만 주관하는 시험을 통과해야 하는데, 먼저, National Healthcareer Association (NHA)이 시행하는 시험에 신청할 자격요건은 (1)18세 이상이며, (2)고등학교 졸업, (3)인증된 프로그램을 마친 뒤 1년이상 현장경험을 보유해야 한다. 아울러 PT자격의 유지를 위해 2년동안 누적 20시간의 CE 프로그램(연수교육)을 이수해야 한다. 한편, PTCB가 주관하는 PT자격시험에 응시요건도 NHA와 유사한데, (1)고등학교 졸업 또는 검정고시 합격, (2)공인 교육이나 훈련 프로그램 이수, (3)자격시험 합격, (4)수수료 납부, (5)평생교육(CE) 이수 증명, (6)범죄이력 확인 등 총 6가지를 충족해야 한다. NHA주관으로 총 2시간 10분 동안 진행되는 PT 자격인증시험의 범위는 관련 법규, 마약 및 의약품의 종류, 조제 및 계산법 등에서 100문제가 출제된다. 그리고 ASHP가 인증한 PT 프로그램을 운영하는 300개 이상 교육기관들은 수강자의 편이를 위해 온라인 형태로도 강의를 제공한다. 미국의 양대 PT협회(Pharmacy Technician Associations)로는 American Association of Pharmacy Technicians (1979년 미국 최초의 자발적 PT 조직), National Pharmacy Technician Association (1999년도 휴스턴에서 설립) 등 2곳이며, 이들은 모두 보수교육(CE) 프로그램을 제공 중이다[그림 1]. 그림 1. Certified Pharmacy Technicians (CPhTs) in USA (출처: https://nationalhealthcareworkersassociation.com/pharmacy-technician/) 법적지위와 업무범위 미국 노동부 기준에 따르면, PT는 (1)고객응대 기술(Customer service skills), (2)섬세함(Detail-oriented), (3)경청하는 기술(Listening skills), (4)수리적 계산 기술(Math skills), (5)조직적인 사고와 기술(Organizational skills) 등 5가지 기술(skill)을 보유해야 한다. 이런 기본자질을 바탕으로 세부업무 범위는 주(州)마다 상이하며 인증기관에 따른 한계점도 제시했다. 특히, PTCB가 제시한 PT의 업무범위에는, (1)약사를 도와 조제를 준비하고, (2)고객을 응대하며 행정업무를 수행하며, (3)처방접수, 조제약품계수, 표시부착, 환자이력관리, 보험청구, 전화응대, 재고파악 및 수납업무 등이 있고, NHA가 제시한 PT의 업무범위는 PTCB와 유사하지만 (1) Receive prescription requests from patients and doctors’ offices, (2) Accurately measure medication amounts, (3) Package and label prescriptions, (4) Establish and maintain patient records, (5) Accept payment for prescriptions and process insurance claims, (6) Manage inventory 등을 명시하였다. 결국, 미국 전역에서 certified PT의 보편적인 업무영역은 약사 고유의 임상활동 극대화에 필요한 다양한 지원을 제공하는 것이다. 단, PT에게 허용된 업무는 주(州)마다 다소 상이하지만 최근에는 약사의 임상업무확대를 위해 PT의 업무범위도 함께 확장되는 추세이다. 확장된 PT의 업무로는 의약품 조제지원(Medication dispensing support)과 약사의 임상업무에 대한 기술지원(Technical support for pharmacist clinical services)으로 크게 분류되는데, ‘의약품 조제지원업무’로는 Tech-Check-Tech (TCT), 구두처방수락(accepting verbal prescriptions), 처방이전(transferring prescriptions), 원격데이터입력(performing remote data entry)이며, 약사의 ‘임상활동에 대한 기술지원업무’에는 예방접종관리 등이 있다. 인력수급 및 급여현황 PTCB가 인정한 이른바 Certified Pharmacy Technician (CPhT)은 2017년 12월말 기준으로 648,710명이다. 이는 1995년부터 시험에 합격하거나 전환프로세스를 거쳐 공인된 모든 CPhT를 포함한 수인데, 미국 노동부 자료에 의하면, 2016년에 402,500여명의 PT가 고용상태이고 2026년까지 12%가 증가된 450,100명이 될 것이라 예상한다. 이러한 증가추세는 다른 직종에 비하여 더욱 가파른데, 인구노령화와 만성질환자의 증가로 인하여 치료약 처방전 발행건수가 증가하자 약사의 주요 직무가 조제와 복약지도로부터 임상약료행위로 확장되었고 이에 병행하여 PT의 역할까지 지속적으로 확대될 것을 예상하여 약업시장의 미래상을 추계한 수치이다. 현재 미국 전역에서 활동 중인 PT의 52%는 개인약국이나 Drug Store에 종사하며, 그밖에 병원, 일반상점 등에서 근무하는데, 연봉은 $28,000~$35,000 정도이다. 취업형태별 보수수준은 장소, 종사자 비율, 평균임금 측면에서 나눠보면 (1) Pharmacies & Drug stores / 52% / $28,700; (2) Hospitals (state, local, and private) / 16% / $35,940; (3) General merchandise stores / 10% / $30,530; (4) Grocery stores / 8% / $29,140 이다. CPhT의 2018년말 평균급여는 1시간당 $14.17 (15,800원)이며, 대체로 $10.57~$18.82 이다. 이를 보너스, 시간외 수당 등을 포함한 평균연봉은 $32,000 (3,500만원)이며, 최저 $20,000부터 경력이나 근무처에 따라 이들의 상위 10% PT는 $51,000 (5,700만원)까지도 수령한다. 미국에서 활동하는 약무조무사 중에서 자신의 출신국가에서는 이미 약사면허를 취득하고 미국에서 약사면허시험에 응시할 자격을 얻기 위한 최소기준인 1,600시간의 약국경력을 채우기 위하여 약무조무사로 일하는 경우도 흔하다. 그래서 미국의 약국은 자기역할에 대하여 전문성을 증명하고, 비록 고용에는 유연성이 있지만 일단 약업조직의 일원이 되면 인력에 대한 인사관리와 육성체계가 매우 엄격하고 치밀하다. 그리고 소위 ‘수퍼 테크니션’이라 불리는, 업무에 대한 수행능력이 매우 돋보이는 우수한 인재들도 많은 편이다. 미국을 포함한 의료선진국의 제도와 시스템은 긴 세월에 거쳐 꼼꼼히 정비되어왔기에 빈틈이 적고 미래지향적이다. 리더십을 발휘하는 계층은 환경변화를 신속히 감지하여 합리적, 효율적으로 대처하는 속성과 역량이 우수하다. 최근에 발생한 사태를 보면 ‘이것은 좀 아니다’ 싶은 정도로 그동안 구축해온 시스템과 운영구조가 마치 허물어진 듯 보이지만, 선진국가의 제도와 시스템이 그동안 수많은 위기와 난관을 헤치며 축적한 내재된 복원력의 실체를 더 깊이 연구하여 우리의 시스템과 제도, 인력구조와 질적수준 등 내실을 강화시키기 위하여 노력해야할 기회라고 생각한다.

2020-04-28 14:11

[약사·약국] <10> 영국 약업현장 혁신의 동반자인 약무조무사

영국은 세계적으로 사회보장제도가 잘 구비되어 있고 인구 6천만명에 경제 수준도 우리나라가 본받기에 알맞은 규모이다. 지난 글에는 영연방 국가인 캐나다의 약무조무사 실례를 고찰하였는데, 캐나다는 영국식은 물론, 미국식 제도가 혼재되어 있는 편이지만, 이번에는 상업적 영리의료시스템이 아닌 사회복지형 의료시스템의 원형이라 불리는 영국의 사례를 고찰해보고자 한다. 등장배경과 도입과정 영국에서 약사는 의사와 마찬가지로 ‘Health and Social Care Professional’로 분류된다. 영국약사위원회(General Pharmaceutical Council, GPhC)는 정부로부터 독립되어 약사, 약무조무사(Pharmacy Technician, PT), 약국에 대한 허가, 감독, 관리를 담당하는 공공기관이며, 이 GPhC를 감독, 평가하는 Professional Standards Authority (PSA)는 2002년에 설립되었다. PT는 1952년부터 정부로부터 자격인증노동력(Qualified workforce)으로 간주되었고, 이들의 직능단체인 약무조무사협회(Association of Pharmacy Technicians United Kingdom, APTUK)는 1966년부터 활동을 개시했다. 급속한 사회변화와 더불어 약사의 역할은 환자를 위한 고도화된 전문서비스를 제공하는 방향으로 확대되었는데 이를 보좌하기 위한 PT의 역할도 함께 확대되었다. 이외에도 노령인구의 증가, 의약품 공급망에 로봇기술의 응용, 약사법규의 변화, 여성약사 증가에 따라 일과 삶의 균형을 우선하는 추세는 약국환경을 빠르게 변화시키는 요인이었다. 이에, 영국정부는 (1) The underlying workforce research and statistics, (2) Workforce planning methodology, (3) Model-building for both supply and demand sides, (4) Forecasting techniques, (5) The employer engagement process라는 5가지 분야를 선정하여 약업환경 변화에 대처할 계획은 물론, 약국종사자의 원활한 수급과 경력관리를 위한 정책제도를 수립하였다. 이어, 지역약국, 병원약국, 1차진료소약국(Primary care pharmacy), 산업약학(Industrial pharmacy), 교육연구약학(Academic pharmacy) 등 5개 분야에서 미래 약무서비스 수요∙공급에 대한 총체적 대응방안을 완성하였다. 일반적으로 영국의 PT는 병원내 모든 약무나 약제 서비스 활동에서 의무적으로 약사의 통제를 받고 있으며, 특히 지역약국은 국민건강증진을 위한 ‘Healthy Living 약국’으로 변모하면서 약사가 지역사회 환자를 돌보는 일에 PT의 보조역할이 매우 중요하다는 인식이 확산되었다. 따라서 PT의 역량강화와 질적관리가 환자안전을 위해 중요하다는 사실 때문에 PT의 역할과 책임사항을 규제하기 시작하였다. 이에, 2001년부터 영국약사회(Royal Pharmaceutical Society of Great Britain, RPSGB)는 PT 등록제 시행을 권고하였고, 2005년부터는 자발적 등록제가 시작되었으며, 2011년부터는 영국내 모든 PT가 GPhC에 등록하는 것이 의무화되어 미등록자는 더 이상 약업현장에서 활동할 수 없게 되었다. 교육, 자격, 등록제도 GPhC가 제시한 PT의 교육과정은 최소 Level 3 National Qualification Framework 또는 Level 6 Scottish Qualifications and Credit Framework에 적합하게 디자인되었는데, 여기에는 (1) Person-centered care, (2) Professionalism, (3) Professional knowledge and skills, (4) Collaboration, (5) All domains and learning outcomes have equal importance 등이 골자이다. 또한, Level 3 NVQ Diploma와 Level 3 Diploma in Pharmaceutical Science를 교육받아야 하는데, 크게 Pharmacy Service Skill과 Pharmaceutical Science라는 두가지 내용으로 구성된다. 교육과 훈련체계는 약무현장에 근무하면서 파트타임으로 직업교육을 받으므로 지식기반과 역량기반 교육이라는 두가지 목표가 동시에 달성된다. 또한 영국 안에서 훈련받는 경우와, 영국 밖 유럽경제구역에서 훈련받는 경우로 나뉘는데, 일반적으로 직업교육대학 또는 보건서비스센터가 교육과정을 직접 제공하되 원격학습도 가능하다. 입학조건은 영국연방고등학교평가시험(General Certificate of Secondary Education, GCSE)의 주요 4과목 성적이 모두 C학점 이상이고, 고용된 후 2년 이상 연속적으로 약국업무를 경험하되, 1주일에 14시간 이상 근무했다는 증명서류를 제출해야 한다. 특히 약국경험은 1년간 최소 315시간 이상이면서 2년간 병가, 출산휴가, 휴가를 제외하고도 누적 1,260시간 이상이어야 한다. 교육과정을 마치고 GPhC가 주관하는 시험을 통과한 뒤, 현장경력시간을 모두 충족하면 정식 PT로 등록할 수 있다. 이때 교육과정은 지식과 역량기반교육기준을 충족하는 기관에서 제공한 것만 인정받는데, ‘역량기반교육기준’이란 영국 국가직업표준(National Occupational Standards, NOS)을 기반으로 구성된 것을 뜻한다. 이러한 공인학업과정을 종료하면 5년안에 등록을 신청하거나, 마지막 과목을 이수한 뒤 2년안에 신청해야 하는데 이중 더 빠른 경우가 적용된다. 자격재인증(Revalidation)은 PT의 지식과 기술이 최신상태임을 입증하는 강제 의무사항이므로, 평소의 연수교육내용이 환자에게 어떤 영향을 미치며 얼마나 유익한 지 입증하는 자료를 GPhC에 매년 제출해야 한다. APTUK가 제시한 PT의 4가지 기본역량으로는 (1) Patient and Pharmaceutical Care, (2) Professional Practice, (3) Personal Practice, (4) Management and Organization 등인데, 각 항목을 학습하고 수행능력을 제고하기 위해서는 자가모니터링을 지속적으로 준수하는 ‘평생학습자’가 되어야 한다[그림 1]. 그림 1. Association of Pharmacy Technicians UK (출처: https://www.aptuk.org/) 법적지위와 업무범위 PT는 병원, 약국, 1차진료센터, 정신건강센터에 종사하면서 다양한 의약품을 환자를 위해 준비, 분배, 공급하는 약무팀(약사, 약무조무사, 약무보조원 등)의 구성원으로서 행위의 결과를 책임져야한다. GPhC는 모든 유형의 약무종사자의 역할수행기준을 제시했는데, 그 중 PT는 (1)환자중심, (2)상호존중과 교류, (3)효과적 의사소통기술, (4)전문역량의 유지, 발전, 활용, (5)전문적인 지식과 기술, (6)전문가적 판단, (7)전문가적 행동, (8)상호존중 및 개인정보보호, (9)잘못된 이슈나 상황의 해결을 위한 적극적 행동, (10)리더십 등을 원활히 수행할 수 있어야 한다. 즉, PT란 GPhC에 등록된 자이므로 GPhC가 설정한 의무기준을 충족하고 유지할 때 권리와 자격이 법으로 보호받을 수 있다. 영국정부가 인정한 약무팀(Pharmacy team)의 구성원에는 약사 외에도 약무조무사(Pharmacy Technician, PT)와 약무보조원(Pharmacy Assistant, PA 또는 Dispensing Assistants, DA, 또는 Dispensing Technicians, DT) 및 약국내 의약품 카운터 보조자(Medicines Counter Assistant, MCA)가 포함된다. 약무조무사와 약무보조원은 약국보조인력(Pharmacy Support Staff)으로서 약사의 지도와 감독을 받으면서 소비자에게 일반의약품(BTC를 제외한 OTC만)을 판매하고, 처방전 접수, 조제약에 대한 라벨링과 포장, 컴퓨터를 이용한 의약품 주문업무 등을 수행한다. 또한, 소비자에게 간단한 건강관련 문제의 해결방안은 조언할 수 있지만 난해한 문제를 가진 경우이면 당연히 약사에게 인계해야한다. PT의 역할은 법으로 통제되지만, 최근에는 범위가 확장되는 추세이다. 병원과 약국 PT는 공통적으로 의약품의 주문, 조제약품의 공급∙준비∙관리 및 다른 보건의료전문인과 의약품 공급에 대한 사항을 논의할 수 있고, 정확한 처방전 정보 입력, 보건의료전문인과 협업하여 고객불만 응대 등 다양한 기술적 업무를 수행하면서 약사를 효율적, 효과적으로 보좌한다. 또한 조제의약품 검수를 책임지는 이른바 Accuracy Checking Pharmacy Technician 역할도 수행하는데, 세부적으로는 다음과 같다. 병원 PT는 환자약력의 수집∙검토, 정신과 병동같은 특수환경에서는 적절한 치료약물에 대한 대안 제시, 원재료로부터 무균 및 무균제품이 아닌 물질 또는 의약품 제조, 화학요법제 제조, 보건전문가 및 일반인에게 의약품 정보제공, 병동의약품 관리, 주니어 스태프 및 연수생에 대한 교육, 감독, 평가, 원내제조 의약품의 품질관리, 임상시험용 의약품의 분배 및 배치 등에 관여한다. 약국 PT는 처방전의 접수-라벨링-분배, 의약품의 분량 및 용량 계산, 환자에게 기본적 약물사용법에 대한 정보제공 및 조언, 일반대중에게 일반의약품 및 사소한 질병관리에 대한 자문, 처방전 없이 구입 가능한 의약품이나 기타 품목의 판매, 단순희석이 필요한 기초연고제나 혼합물의 제조, 재고관리, 컴퓨터를 활용한 환자처방전과 프로필 관리, 주니어 스태프 및 연수생에 대한 교육∙감독∙평가를 수행하며, 흡연자를 대상으로 금연프로그램에도 참여한다. 한편, 교도소나 군대에 종사하는 PT는 전술한 병원이나 약국 PT와 비슷한 업무를 수행하지만, 1차 진료소에 종사하는 PT는 진료실에서 General Practitioner (GP)의 감독하에 일부 처방감사업무도 수행한다. 2017년에는 영국 약무보조원 472명에게 설문했더니 기술적, 임상적, 교육 및 관리운영 측면에서 자신들의 업무가 30여가지라고 응답하였다. 인력수급 및 급여현황 영국을 포함한 유럽 대학의 학부과정은 3년제로 바뀌었고, 영국의 약대는 실습과정중심의 5학년까지 마치면 석사학위를 수여한다. 영국은 전통적으로 도제식 실무중심교육이 강조되었는데, 이러한 관습과 제도는 캐나다, 호주, 뉴질랜드 같은 영연방국가나 싱가폴 등의 약사 및 약무조무사 제도에도 영향을 주었다. 지난 수십 년간 영국의 약업현장에서 PT의 역할은 지속적으로 확장되었고 약사가 환자중심 활동에 집중하는데 기여했다. 2016년 통계에 따르면, 영국에는 47,000명의 약사와 21,361명의 PT, 10만명 이상의 약국보조인력이 활동 중이다. 면허나 자격취득을 위한 교육에 소요되는 최소 기간은 약사가 5년, PT가 2년, 약국지원인력(Pharmacy support workforce)는 1년 정도이다. GPhC발표에 따르면, 영국 PT 연령의 중간값은 41.4세이며 여성(41.9세)이 남성(36.4세)보다 높다. 연령분포는 40대가 31.6%, 30대가 28.7%이고, 성별은 90.2%가 여성이며 잉글랜드보다 스코틀랜드나 웨일즈 지역에 남성등록자가 더 많다(14.7%). PT의 평균급여는 시간당 8.87파운드(13,000원)인데, 경력이나 근무지에 따라 7.35~10.82파운드(10,800~15,850원)이다. 이를 보너스와 수당을 포함한 연봉으로 환산하면 14,000~23,000파운드(2,100~3,400만원)이며 상위 10% PT의 임금은 26,000파운드(3,800만원)에 달한다. 앞서 설명한 외국 약무조무사의 자격이나 역할을 우리나라의 시각에서 바라보면, 현재 약사의 업무와 중복되는 것처럼 보여 자칫 위협을 느낄 수도 있다. 거듭 강조하지만, 약사의 권리와 역할에는 선진국과 우리나라나 차이가 없다. 다만 약사가 일상적으로 해야하는 단순 반복적 작업과 위임이 가능한 업무라면 과감히 보조인력에게 이양하되 사고발생 예방을 위하여 엄격한 자격인증제도를 병행함으로써 이미 도래 중인 Digital Transformation에 바탕을 둔 Smart Healthcare 혁명에 대응하자는 것이다. 오히려 캐나다와 영국의 약사는 기회비용을 줄이고 임상적으로 환자의 돌봄과 고도로 전문화된 약료서비스의 개발과 제공에 집중하면서 인공지능이나 기계화로 인한 약사의 위상 추락을 방지하기 위하여 선제적으로 노력하는 것이라고 우리 약업계의 관점이 변화되면 어떨까? 혁신은 현실안주와 고정관념의 탈피로부터 시작된다고 한다. 산업혁명의 발상지인 영국의 노동자로부터 유래했다는 러다이트 운동(기계파괴운동)과 같은 불안에서 유래한 저항감은 오늘날 우리의 주변과 내면에서 여전히 발견된다. 가솔린 자동차의 최초 발명국인 영국이 마차 옹호자를 위하여 적기조례(Red Flag Act)를 발표하는 등 자동차 혁명에 주저했던 결과, 영국은 자동차 종주국의 지위를 독일에 내주었고, 그때 이후로 현재까지 세계 자동차공업은 독일이 주도하고 있다는 역사적 사실을 곱씹어 보며 혁신의 의미를 되새겨보면 좋겠다. 필자소개 방준석 교수(숙대약대)는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다.

2020-04-14 17:27

[약사·약국] <9> 캐나다의 약무조무사 활용 실태

우리나라는 약사 보조인력의 제도화에 대한 구체적 논의가 필요한 시점이므로 이 제도를 이미 정착시킨 국가들의 경험을 돌아보면 우리가 처한 문제점을 보다 현명하게 해소하고 미래를 발전적으로 준비하는데 유용할 것이다. 이에, 가장 최근에 약무조무사 제도를 정립시킨 캐나다의 사례를 고찰하는 것은 의미 있는 일이다. ‘한국 보건의료인 국가시험원’과 유사한 기능을 수행하는 캐나다의 약사 및 약사보조인력의 자격시험을 주관하는 연방약사시험위원회(Pharmacy Examining Board of Canada, PEBC), 약사관련 법규와 규정을 관장하는 연방약사법규위원회(National Association of Pharmacy Regulatory Authorities, NAPRA), 각 주의 약사협회 및 약무조무사협회의 문헌을 참고하고 현지 약사를 면담한 내용을 바탕으로 우리나라 약업혁신에 참고할 사항을 제시하고자 한다. 또한, 본 글에서는 캐나다 약국 보조인력의 호칭을 약무조무사(pharmacy technician, 이하 PT)라고 부르겠다. 등장배경과 도입과정 2000년 이전에는 약사 조무인력(PT)에 대한 국가차원의 규제나 표준화된 자격조건이 없었기에 대학이나 사설기관에서 교육을 마친 후 약국에 취직하는 등 현재 우리나라의 상황과 차이가 없었다. 그후, 미국과 비슷한 시기인 2000년대 초반부터 (1)약사의 고령화(은퇴 증가)∙여성화(시간제 증가)와 더불어 전국적으로 처방전이 증가하고, (2)환자의 자가치료(self-care) 확대, (3)환자에 대한 약사의 약물요법 관리 및 참여 요구증대, (4)의약품의 인터넷 유통 및 국경통과 거래 증가, (5)처방∙조제∙투약과 관련된 기술의 급격한 진보, (6)의료비 및 약품비의 지속적 증가와 같은 요인으로 약업현장의 인력수요가 증가하자 약사와 이를 지원할 PT를 증원하고 역량을 제고하는 혁신방안이 필요하였다. 이 같은 요구는 두가지 관점에서 유래하였다. 먼저 ‘보건의료시스템적 요인’으로는 (1)보건의료지출의 불안정, (2)보건의료비 중 약품비 지출비중의 증가, (3)의료서비스 접근에 필요한 대기시간, (4)다양한 진료와 복용약물의 수적증가 및 환자의 안전요구 증가, (5)공공보건의료의 필요성 확대, (6)보건의료체계에서 환자∙보호자의 참여증대, (7)병원의 원내감염 증가에 따른 홈케어 선호이다. 한편, ‘보건의료적 필요성’ 요인으로는 (1)만성질환 관리 및 예방요구 증가(58%의 인구가 1개 이상 만성질환 보유), (2)원주민 증가로 인한 보건의료서비스 수요증가, (3)노령인구 증가에 따른 약료서비스요구 증가 등이다. 캐나다 최초의 자발적 PT 자격인증프로그램은 1996년에 온타리오州 약사회(Ontario College of Pharmacists, OCP)가 설계하였다. 이후 ‘Guidelines for the Pharmacist on the Role of the Pharmacy Technician’을 개발했는데, 이 가이드라인은 약사가 구축한 절차에 대하여 PT가 수행할 업무내용을 적시한 것이다. 2007년에는 PT를 하나의 새로운 직업으로 인정하는 온타리오州 보건전문직 관련법을 개정함으로써 그간 주정부가 주관하던 자격시험도 연방 PEBC가 주관하도록 변화되었다. 이후 여러 과정과 절차를 거쳐서 비로소 2010년에 PT제도를 위한 관련 법률이 완비되었다. 교육, 자격, 등록제도 및 관련 단체 캐나다에서 PT로 활동하려면, (1)PT 훈련 및 교육, (2) PEBC Pharmacy Technician Certificate of Qualification, (3)각 州별로 법규가 요구하는 기타사항 등 3가지를 충족해야한다. 특히 (2)번을 위해서는 PEBC가 2010년부터 도입, 시행중인 객관식 필기시험(Part I)과 객관구조화시험(Part II, OSPE)으로 구성된 자격시험(QE)에 합격해야 한다. PEBC가 주관하는 시험의 목적은 NAPRA가 제시한 약무조무사의 전문역량에 필요한 지식, 기술을 보유했는지 평가하는 것으로서, PT에게 필요한 연방차원의 표준화된 역량을 보유했는지 점검하도록 설계되었다. QE는 직∙간접적 방식으로 치르는데, 예를 들면, 지난 36개월 동안 2,000시간 이상 약국에서 근무하거나 교육받은 경력을 입증한 경우라면 서류심사 및 2단계로 구분된 EE 응시자격이 주어지며 이를 통과하면 QE에 응시한다. 한편, 인증된 약사프로그램(CCAPP)으로부터 승인받은 PT 교육프로그램에 등록후 소정의 수업과 구조화된 실습과정을 완수하면, EE 없이 곧바로 QE에 응시할 수 있다. PEBC가 주관하는 QE를 통과한 뒤, 등록하려는 주(州)의 윤리 및 법규 시험까지 통과하면 비로소 정식 PT로 등록하는데(RPhT 취득), 2018년말 현재, CCAPP로부터 승인받은 교육기관은 전국에 46개이다 [그림 1]. 교육 및 실습 내용은 (1)처방전의 접수 및 준비(receiving and preparing prescriptions), (2)법적 요구사항 준수(complying with legal regulation), (3)보건의료 전문인과 협력(collaborating with other members of a healthcare team), (4)질적 관리기준 유지(maintaining quality control standards) 등 4가지 영역이며 NAPRA의 기준을 바탕으로 한다. 현재 캐나다에서 예전부터 자격시험 없이 PT로 근무하던 자들은 2018년 12월 31일까지 EE시험을 통과해야만 QE시험에 응시할 자격을 얻는다. 그 이후로는 오직 CCAPP가 승인한 프로그램을 졸업해야만 QE시험에 응시할 수 있다. 그림 1. Canadian Pharmacy Technician Educators Association (출처: https://www.cptea.ca/) 법적지위와 업무범위 최근 PT의 역할은 빠르게 변화 중이고, 주(州)에 따라서 범위도 약간씩 다르며, 해당지역의 법규에 따라서 규정지어 관리된다. PT는 자신의 지식과 기술을 사용하여 구두처방을 입력하고 처방전을 전달하며 처방의 기술적 측면을 확인하는 업무를 수행한다. 보다 확대된 PT의 실무영역은 관할지역마다 다르지만, 전국적으로 PT에게 요구되는 핵심역량에는 일관성이 있다. 즉, 전문직 종사자가 갖춰야 할 핵심역량은 능숙한 업무수행을 위해 직업과 관련된 지식, 기술, 능력, 태도 및 판단력 등이 포함된다. NAPRA는 2007년에 ‘캐나다 PT의 임상실무수행을 위한 전문역량 가이드라인’을 발표하였다. 여기에 처방전 및 환자정보의 기술적 요소, 의약품 및 이를 분배하는데 필요한 전문지식과 관련된 PT의 직능과 책임이 상세히 기술되어 있다. 특히, PT의 전문지식이 처방 및 환자 정보의 기술요소 및 제품 및 약물유통과 관련된 지식, 기술 및 능력에 초점을 두어 명시함으로써 의료현장에서 규제 받는 전문가의 역할과 책임을 잘 제시하고있다. PT의 기본적 업무역량에는 (1)윤리적, 법적, 전문적 책임감, (2)환자 돌봄(Patient Care), (3)의약품 배송(Product Distribution), (4)실무 현장(Practice Setting), (5)건강증진(Health Promotion), (6)지식 적용(Knowledge and Research Application), (7)소통과 교육(Communication and Education), (8)보건의료체계속 협력관계(Intra- & Inter-Professional Collaboration), (9)안전 및 품질관리(Quality & Safety) 등 9가지가 있으며 각각의 중요도는 동일하게 간주된다. 물론, 주(州)마다 별도의 역량을 추가로 요구하기도 한다. PT는 병원, 약국을 자유롭게 선택하여 근무할 수 있지만 항상 약사의 지도와 권한범위안에서 업무를 수행할 수 있다. PT는 처방의약품의 안전성과 품질보증 및 의약품 기술자로서 공중보건, 건강증진, 질병예방, 만성질환관리, 환자의 자율지원에 대해 약사와 협력하는 책임이 부여된다. 즉, 약국실무에서 PT는 기술자로서의 역할이 강조되는데, NAPRA는 PT를 위한 역할표준모델(Model Standards of Practice for Canadian Pharmacy Technicians, MSOPPT)을 도입하였고 크게 (1)전문적 약물전달(Expertise in drug distribution systems), (2)협업(Collaboration), (3)안전 및 품질관리(Safety & Quality), (4)전문성 및 윤리성(Professionalism & Ethics) 등 4가지 분야로 구분되어있다. PT가 약사와 다른 중요한 사항은, 약사는 단순한 약물 전달자가 아니고 약물 및 약물사용의 전문가로 규정되었다는 점이다. 캐나다의 British Columbia 州를 예로 들면, PT는 약사의 감독하에 (1)환자접수 시 정확한 처방전내용의 확인 및 전산입력, (2)구두처방의 접수, (3)처방전 내역 진위확인, (4)다른 약국으로(에서) 처방전 전달, (5)정확한 조제 및 조제약의 일차적 확인 등을 수행할 수 있다. 한편, 약물의 적정사용 여부(예: 용법용량, 상호작용, 환자프로필 관리 등) 및 환자상담은 약사의 고유업무이므로 약사의 전문적 임상활동이 수행/적용되지 않은 조제약은 어떠한 경우에라도 환자에게 전달(투약)될 수가 없다. 예컨데, 조제된 의약품의 수량, 환자 이름, 처방의사 이름, 처방에 따라 용법/용량이 제대로 준비되었는지 확인하는 것은 PT가 수행할 수 있지만, 처방약물이 해당 환자에게 적절한 것인지 임상적으로 판단하고 복약지도 서비스를 제공하는 것은 약사의 고유업무인 것이다. 그래서, PT의 업무는 기술/기능적 분야에 한정되며, 약사의 업무는 임상적 치료과정에 집중하여 최적의 성과가 환자에게 구현되도록 돕는 것이라 하겠다. 수급 규모와 보수 현황 캐나다의 10개주 및 3개 준주(準州) 중에서 총 9개주가 PT를 규제하는 법이 있다. 2018년 1월 현재, 총 41,661명 약사와 8,185명의 PT가 공인면허를 소지한 것으로 파악되며, 전국에 등록된 약국은 10,947개소이고 95%가 지역약국인데, PT제도의 전면적 시행은 2019년도부터 시작되었다. PT가 받는 시간당 급여의 중간값은 17.23캐나다 달러(14,700원)이며, 경력 및 업무 지역에 따라 12.43달러(10,600원)~25.90달러(22,000원) 정도이며, 이를 수당과 상여금을 모두 포함한 연봉개념으로 환산하면, 연간 보수는 25,900달러(2,200만원)~55,000달러(47,00만원)정도이다. 아직도 우리나라 약업계는 PT를 제도화하면 약사의 역할이 축소되고 약사 대신 PT를 고용하게되어 약사에게 위협적이란 오해와 편견이 강하다. 선진국의 약사와 PT는 역할과 권한이 확연하게 정립되어 있으며 상호 보완적인 직무이지 서로의 이익이 충돌하거나 침해되지 않는다. 오히려 다가오는 미래에 약사직능의 선진화, 고도화를 위해서 PT는 필요한 직역이므로 이제까지 약업계가 구상하여 추진하고자 하는 다양한 약사직능 발전방안과 더불어 국민보건의료수준의 향상을 앞당기기 위하여 전향적으로 연구하여 실행방안을 도출하는 것이 필요하다.

2020-03-30 12:49

[약사·약국] <8> 약업현장 혁신의 동반자로서 약무조무원

약국이나 약사의 현재를 개혁하기에 앞서, 약업현장의 업무범위와 수행방법, 역할과 책임의 한계를 재조정하는 약무혁신을 논하는 것이 유용하다. 이를 위해서 약업현장의 동반자인 약국 직원에 대한 이해와 문제점에 대한 공감대 형성이 필요하다. 현재와 미래의 약무를 변화시키기 위해 참여자의 관점에서 혁신과 발전을 위한 과제와 현안을 검토해보고자 한다. 의사 보조인력 도입 현황 의료법 제2조에 따르면, “의료인이란 보건복지부 장관의 면허를 받은 자이며, 제27조에는 의료인이 아니면 누구든지 의료행위를 할 수 없으며 의료인도 면허된 것 이외 의료행위를 할 수 없다”. 하지만, 우리나라 의사 보조인력(Physician Assistant, PA; 가칭 ‘진료보조사’) 현황은, 약 1천명이 넘게 활동하는 것으로 추정되며, 대부분 자격조건이나 규정 없이 의사의 지시와 감독하에 활동하므로 무면허 의료행위로 판단될 소지가 크다. 소속이나 권한, 책임과 규정이 미비하므로 전공의 교육에 부정적이며, 간호사와의 업무영역 마찰, 그리고 보조인력 자신들도 정체성의 혼란을 겪는 점이 지적되었다. 도입에 반대하는 측은, 주로 종합병원급 이상에서 제기되는 합법화 요구는 의료적 이윤추구를 위해 수련의, 전공의 교육의무를 위배하고, 국가면허를 취득한 의사에게만 허락된 수술과 처방권을 보조인력에게 위임하면 의사중심의 국가의료체계를 혼란시키는 위험한 발상이라는 주장이다. 진료보조사 제도화의 목적은 무자격 의료행위의 근절과 인력충원을 통한 환자안전의 확보이므로 제도의 취지를 잘 이해하고 추진하면 선순환효과도 기대된다. 이 제도의 도입으로 대형병원으로 환자쏠림 현상이 가중된다는 주장이 있으나, 제도보다 의료전달체계 개선을 통한 근본적 해결이 필요한 사안이며, 오히려 진료보조사 제도의 신설보다는 전문간호사 등 기존 간호인력의 업무를 확장시켜서 현안을 해결하는 것이 바람직하다는 주장이 대두되고있다. 의료계의 주장을 요약하면, (1)(가칭)진료보조사는 일정한 실무경력을 가진 간호사가 소정의 교육과 역량확인절차를 거쳐 국가인정자격을 취득한 뒤 활동하며, (2)배출된 인원의 관리, 교육, 역량확인 절차는 보건복지부 감독하에 의사단체가 운영하되 일정기간마다 재인정절차를 수행하고, (3)근무처를 신고하되 복수의 의료기관에서 동시근무를 금지하고, 환자나 보호자가 이들을 구분하도록 자신을 소개하거나 명찰을 패용하며, (4)의사의 감독하에 모든 업무를 수행하되, 일정한 범위에서 자신의 행위에 대한 책임을 지되, (5)부적절한 의사인력 대체를 방지하기 위하여 업무별로 고용인력 숫자의 한계를 두며, (7)제도의 시행 후 안정화되면, 대국민홍보를 통해 의료소비자에 의한 무면허 의료행위 감시를 강화한다는 것 등이다. 한편, 구미 선진국은 정규교육 과정으로 준의사(準醫師 또는 진료보조사)를 양성하여 의료 사각지대와 인력이 부족한 의료기관에서 활용 중이다. 이런 국가들은 국토가 넓거나, 해외진출 인력이 광범위하고, 수많은 전란을 치르면서 잉여의 의료보조인력이 과다하게 양성되는 등 독특한 여건을 가지고 있다. 그리고 대체로 아시아 국가에서는 진료보조사 제도를 운영하지 않는다. 약사 보조인력 도입 현황 대부분의 약국은 보조인력을 활용 중인데, 이들 업무의 범위와 수준에 대한 실정법(약사법) 위반사례가 자주 거론된다. 그간 약사 보조인력에 대한 논의의 초점은 조제행위의 합법성 여부였다. 약국내 잠재적인 범법행위를 방지하고 약사직능의 발전을 지원하는 합리적 보조직능으로 자리매김하도록 약사 보조인력(Pharmacy Technician, PT; 가칭 ’약무조무사’)제도 도입의 타당성을 연구하고, 올바른 정책을 수립하며, 보조인력의 업무내역 및 활용방안을 약사법에 적시하여 국민보건 향상과 약업의 미래를 적극적으로 대비하는 것이 필요한 시점이다. 지난 연구들을 살펴보면, 2007년도 개국약사 284명을 대상으로 데일리팜 창간 8주년기념 여론조사에서 약국 보조인력 제도화 찬성 42%, 반대 42.2%였고, 2008년도 울산광역시 약사회원 152명 대상 연구에서 ‘지금은 시기상조이나 언젠가는 꼭 필요한 제도’란 응답이 55%, ‘전문카운터 등 무자격자 불법행위가 정당화될 위험으로 약사직능을 위축시킬 수 있어 반대’가 44%였다. 2009년 데일리팜이 주관한 조제보조원 찬반 인터넷 여론조사는 찬성 49%, 반대 51%였다. 같은 해 서울시약사회가 ‘약국환경개선 대회원 설문조사’로 ‘약국보조원’ 도입여부 응답자 2,055명 중 1,080명(52.6%)이 찬성~적극찬성 이었는데 이유는 ‘약국업무의 수월성 증가’, ‘약사의 전문성 확대’, ‘고객 편의제공의 적합성’ 순이었던 반면, 911명(44.3%)이 반대~적극반대였던 이유는 ‘전문 카운터(counter)의 양성화 우려’, ‘불법행위 조장 가능성’, ‘보조원들의 집단적 행동에 따른 노사갈등의 첨예화 가능성’ 순이었다. 2019년 대한약사회가 실시한 연구에는 전국 3,322명의 약사가 참여했는데, 약국종업원 제도화 필요성에 85.33%가 찬성한 반면, 조금~매우 불필요하다고 응답한 약사는 5.08%에 불과하였다. 또한, 이를 국가에서 제도화하는 것에 매우찬성~조금찬성이 49.89%, 조금~매우반대가 25.36%, 중립적 입장은 24.76%였다. 제도도입의 시급성에 대해서 27.06%가 필요없다고 응답했고, 47.23%는 2년 이내로 빠를수록 유익하다는 응답이었다. 약사법 제2조 11항에, “조제란 의약품을 배합하거나 일정한 분량으로 나눔으로써 약제를 만드는 행위”라고 정의했는데, 여기서 일정한 분량으로 나누는 것은 한 가지 의약품을 대상으로 한 것으로 비록 다수의 의약품을 배합하는 행위가 아니하더라도 한 가지 의약품을 일정한 분량으로 나누는 것만으로도 “조제”에 해당한다고 해석한다. 그래서, 약사들은 여전히 보조인력이 정제를 계수하는 행위는 불법일지라도, 시럽제를 따르거나 외용제를 담는 행위는 적절하다고 인식하며, 비록 똑같은 행위라 할지라도 현장을 단속하는 공무원이 파악, 인정하는 것에 따라서 위법성 여부가 차이 나는 불합리성이 있다. 그리고 약사들 조차도 조제용 자동포장기(ATC)를 작동시키는 단순행위는 보조인력 업무에 해당하지만 ATC에 의약품을 채우는 분포는 조제행위이며, 보조인력이 약사의 감독하에 일반의약품을 판매하는 행위를 허용하는 범위도 정확히 구분하지 못하는 경우가 흔히 발생한다. 조제행위의 주체를 규정한 약사법 제23조 ‘의약품 조제’ 항은, 약사 및 한약사가 아니면 의약품을 조제할 수 없다고 명시되어 있다. 약국 보조인력에 의한 정제 계수나 액상제 소분도 조제행위 범주에 속하지만, 사법부 판례에 따르면, 약사의 지시에 따른 수동적이고 기계적인 조제 보조행위에 대해서는 위법성을 인정하지 않았다. 비약사의 조제행위에 대한 2005년 인천지방법원의 판결은, “약사법 각 규정의 내용과 취지를 종합하면 어떤 행위가 약사법에 의해 규정된 조제행위에 해당하는지 여부 및 그것이 누구의 조제행위에 해당하는지 판단함에 있어서 그 행위가 가지는 특성 중 의약품을 배합하거나 일정한 분량으로 나누는 육체적 작업으로서 물리적 요소뿐 아니라 특정인의 질병을 치료하거나 예방하는 목적을 달성하기 위해 의사가 처방한 의약품의 종류와 투약량, 투약방법이 적절한지 여부, 의사의 처방이 의약품의 배합금기에 위반되는지 여부, 대체조제가 가능한지 여부 등에 대한 검토를 거쳐 최종적으로 투약할 의약품의 종류와 용량, 용기 등을 판단하는 정신적 작업으로서 의사결정적 요소까지 함께 고려되어야 한다.”며 약사의 지시, 감독하에 이루어진 기계적 조제보조행위는 무자격자의 조제행위가 아닌 약사의 조제행위로 평가되어야 한다”고 판시하였다. 약사법 제21조에서는, ‘약국의 관리의무’에서 ‘약국을 관리하는 약사가 보건위생과 관련된 사고가 없도록 종업원을 철저히 감독할 것’을 명시함으로써 약사업무를 보조하는 종업원의 역할을 사실상 인정하나, 약국내 주된 업무인 의약품의 조제와 판매는 약사에게 한정된 업무이며 종업원에게 허용된 범위는 지극히 제한적이다. 하지만, 약사법 제44조에 약국개설자(근무약사 포함)가 아니면 의약품을 판매할 수 없다고 명시하여 약국에서 비약사의 판매행위에 대해 금지하지만, “약사가 고객상담을 실시하는 도중에 이루어진 무자격자에 의한 일반의약품 판매행위에 대해, 약사의 묵시적 또는 추정적 지시 아래 판매한 것으로서 실질적으로는 약사가 의약품을 판매한 것이라고 법률상 평가함이 상당하고, 다만 약사가 보조원을 기계적, 육체적으로 이용하여 판매한 것에 불과하다.”고 법원은 판시하였다. 즉, 약사, 변호사, 회계사와 같은 전문직은 단순, 기계적 반복작업은 보조인력을 활용하고 전문가는 고유업무에 더욱 집중하는 것이 합리적, 효율적이라는 데 공감한다. 보조자의 자격요건이나 업무범위에 대하여 의료법이나 변호사법처럼 구체적으로 규정된 경우는 물론이고, 약사법이 보조인력에 관하여 전혀 규정하고 있지 않더라도 법원의 판결처럼 약사의 지휘, 감독하에 조제나 판매 중 단순작업을 보조원이 대신 수행한 경우에라도 약사의 행위라고 평가, 용인되는 것이 상식이지만 아직도 이런 문제가 약업현장에서 해소되지 못하는 것은 안타까운 현실이다. 약사 보조인력의 적절한 명칭 약업계는 그동안 약국 보조인력에 대한 정식 명칭을 정한바 없다. 일반적으로 ‘약국보조인력’, ‘약국보조원’, ‘약국종업원’이 혼용되고 있으며, 그동안 대한약사회에서 관례적 회무용어로 “약국보조원”을 사용하다가 2015년초 우수약무기준(GPP) 초안 발표 시 ‘약국종업원’으로 대체하였다. ‘종업원(從業員)’이란, 어떤 업무에 종사하는 사람이며, ‘직원(職員)’은 일정한 직장에 근무하는 사람을 통틀어 이르는 말이다. ‘간호조무사(看護助務士’)란 법정(法定)자격을 가지고 의사나 간호사의 지시에 따라 간호와 진료업무를 보조하는 사람을 의미하는데, 간호조무사의 전 용어였던 간호보조원(看護補助員)에서 보조원이란, 거들어 주는 일을 맡아 하는 사람이란 뜻을 가진다. 따라서, 향후 제도화를 정식으로 추진할 경우, 전문성과 자격이 주어지기 전에는 “약무조무원(藥務助務員, Pharmacy Assistant)’을, 자격제도의 도입 후에는 “약무조무사(藥務助務士, Pharmacy Technician)”로 사용할 것을 제안한다[그림 1]. [그림 1] 약사와 약사 보조인력 출처: https://www.thebalancecareers.com/pharmacist-job-description-salary-and-skills-2061814 약사 보조인력과 약업혁신을 위한 대응 이상의 문제점을 정리하면, 약사 보조인력에 대한 (1)명칭, 역할, 선발, 교육, 훈련, 자격에 대한 통일된 기준의 미비, (2)주요사안에 대한 구체적 진전없이 논의 과정의 장기간 중단, (3)실정법에 대한 위법사례가 지속적으로 발생하였음에도 약사 사회의 대응이 부적절하고, 해결방안을 위한 의견이 통일되지 못한 채 불안과 불만이 증폭되었고, (4)일선 공무원, 약사, 보조인력이 사법부의 판례와 약사법의 해석에 차이를 보이며 적절히 대응하지 못했고, (5)타 보건의료계 보조인력에 대한 수용실태와 제도화 노력에 비해 약업계의의 노력과 성과는 부족했다는 것이다. 약사 보조인력의 제도화에 대한 논의는 연구와 실증경험을 바탕으로 꾸준히 시의적절하게 전개되어야 한다. 이후에는 미국, 캐나다, 영국, 싱가포르, 일본 등의 약사 조무인력 제도의 배경과 도입과정, 양성교육 및 자격제도와 등록절차, 법적지위와 허용된 업무범위, 인력수급 및 급여수준 실태를 바탕으로 우리나라 약업의 혁신방안을 고찰하고자 한다.

2020-03-18 11:29

[약사·약국] <7> 약업현장 혁신의 중심은 누구인가?

지난 수 차례에 걸쳐 제4차 산업혁명과 경영혁신, 디지털 트랜스포메이션의 현황과 미래, 새로운 비즈니스 모델과 조직역량, 데이터 기술과 고객경험의 향상, 그리고 인적자원관리에 대하여 개괄적으로 필자의 주관을 피력하였다. 이번부터는 약업현장 혁신의 주역인 지도자(leader)와 추종자(follower)의 관점에서 약업의 혁신과 발전을 위한 주제들을 다뤄보고자 한다. 전문성의 골격 보건의료인력의 전문성을 확보, 증진하는 기본골격은 면허와 전문자격제도, 그리고 평생교육체계이다. 전문성 발휘의 주체는 인간이므로 전문지식, 운용기술, 태도와 윤리성이 학교 교육과 실습의 목표이다. 이후에는 다양한 방식으로 형성평가, 수행평가를 거쳐 국가면허를 수여하고, 다시 지난한 임상수련과정을 거친 뒤 전문자격을 취득한다. 그러나 의료계의 면허와 자격은 평생 동안 유효하다는 특징 때문에 은퇴의 순간까지 평생학습을 지속해야 한다. 선진국일수록 면허와 전문자격, 평생학습과정의 관리는 엄격하며 주기적으로 재인증을 받아야 한다. 110년전인 1910년, 아브라함 플렉스너가 미국정부에 제출한 보고서(Flexner Report)로부터 촉발되어서 세계적으로 ‘의학교육인증제’에 이어 ‘의료기관인증평가제’가 도입, 정착되었으며 지금은 ‘의료인의 자격’, ‘교육 및 양성체계’, ‘의료기관운영’ 등 3가지 영역의 질 관리(QC, QA)체계가 확립되었다. 우리나라의 의학, 치의학, 간호학, 한의학 대학과 각급 의료기관은 위 3가지 영역이 모두 상당한 수준으로 관리되고 있기에, 좀 늦은 감이 있는 약학교육의 6년제 개편은 이같은 맥락에서 바라보면 약학교육, 약사양성체계, 약사의 전문성 함양과 유지라는 관점에서 일대 혁신이자 글로벌 스탠다드로의 이행인 셈이지만 아직은 세계 표준은 물론, 국내 여타 보건의료인력 분야와 비교해도 갈 길이 멀다. 필자의 견해로는 선진국의 약학은 기초약학, 임상약학, 사회약학, 경영약학이란 4가지 분야가 균형을 이루면서 발전 중이다. ‘경영약학’은 좀 생소한 표현인데, 실례를 들면, 미국 초임약사의 사회진출은 약국 > 병원 > 제약기업 > 기타 순인데, 특히 사회적 수요와 급여수준이 높은 PBM (pharmacy benefit manager)이나 사보험회사, 제약기업 비즈니스 부서, 약국체인회사의 관리/경영자급 약사가 되려면, 전국 약대의 약 70% 이상에 개설된 7년제(6+1) 약학대학-경영전문대학원 학∙석사 복합과정(PharmD-MBA)의 이수를 선호하고 있다. 보건의료 분야의 전문화 추세 약학은 다루는 분야가 광범위한 특성때문에 시쳇말로 잡학(雜學)이라고 불린다. 필자가 대학원에 진학하던 시기에 15개 이내 전공교실이 운영되었기에 약학의 범위가 그런 줄 알았다. 어느덧 1980년대 중반부터 ‘임상약학’과 ‘사회약학’이란 패러다임이 국내에 소개되면서 전통적 약학분야는 ‘기초약학’으로 불리게 되었다. 한편, 필자가 유학한 미국 약대의 교육/연구 체계는 2000년대 초반을 기점으로 학부는 임상약사 양성과정으로 특화되었고, 대학원은 연구자 양성과정으로서 (1)기초과학(Basic Sciences), (2)약물학 및 독성학(Pharmacology & Toxicology), (3)약제학 및 응용화학(Pharmaceutical Sciences & Applied Chemistry), (4)임상약학 및 사회약학(Clinical Pharmacy & Pharmacy Administration) 등의 전공분야로 나뉘는 것이 일반적이다. ‘기초약학’인 (1)~(3)분야는 전문연구자로 훈련되어 학계, 연구기관, 제약기업, 벤처창업 등으로 진출한다. (4)의 ‘사회약학’분야는 약무행정(Pharmacy Administration), 약무정책(Pharmacy Policy), 보건(약물)경제학 및 성과연구(Pharmaco-economics & Outcomes Research), 인문사회약학(Pharmaco-socio-sciences & Patient communication) 등의 전문가로 양성되어 학계나 공공기관으로 진출한다. ‘임상약학’ 전공자는 감염약료, 종양약료, 의약정보 등 전문인력 양성 공인기관에서 수련과정(clinical practice residency)을 마치고 다양한 전문약사자격(BPS)을 취득한 뒤 병원, 산업체, 학계로 진출하는 것이 보편적이다. 하지만 우리나라는 국가의 위상과 소비자의 의료수요에 비하면 약학전문가 양성체계 및 관련 제도가 크게 미흡하다. 선진국일수록 보건의료의 교육-연구-산업화 영역에서 다양화, 전문화, 융∙복합화가 활발한데, 미국만 하더라도 우리나라에는 없는 Doctor of Osteopathic Medicine (DO), Acupuncture & Oriental Medicine (OMD), Podiatrists & Foot Specialists, Physician assistant (PA), Asthma, Lung & Respiratory therapist 등의 전문화된 의료(보조)인력이 있고, 간호계도 NP (nurse practitioner), RN (registered nurse), AN (assistant nurse) 등 직역과 자격이 여러 단계로 전문화되어 있다. 우리나라 간호계도 이런 측면에 발빠르게 대처해왔는데, 이미 전문간호사제도가 의료현장에 뿌리내렸고, 장래에는 미국식 NP제도까지 도입하려고 노력 중이며, 심지어 의료계에서 아직도 도입 여부에 찬반이 엇갈리는 보조의사(PA)의 역할을 전문간호사가 담당할 수 있다고 주장하는 상황이다. 전문가의 활동 생태계 변화 국내외에서 추진 중인 Digital Transformation의 기저에는 (1)자동화된 빅데이터 처리능력을 보유한 ICT 지능체를 개발하여 활용하고, (2)가성비 높은 보조의료인력(paramedic)의 활용을 전제한 고효율성 비즈니스 모델이 핵심을 이룬다고 요약할 수 있다. 결국 미래의 헬스케어는 의료기관에서 의사 주도로 이뤄지는 고도질환 치료중심 시스템이 한 축이고, 자동화된 기계 및 지능체와 의료보조인력을 결합한 질병예방 및 건강관리 시스템이라는 나머지 축으로 이원화되리라 예측한다. 의사중심 의료계는 아무리 인공지능과 로봇이 고도화될지라도 아직은 가까운 장래에 인간 의사를 대체하지는 못할 것이므로 의사의 역량을 현재보다 더 고도화, 전문화시키는 방향이 아닌, 의료적 최종판단은 의사가 하더라도 진단의 정확도, 정밀도를 높이고, 처치를 정교히 보조하는 인공지능 및 로봇이 의사와 의료현장에서 공존하는 방향으로 대응 중이다. 반면, 고령화에 의해 의료비용이 증가하므로 결국 생애 전주기적 만성질환 예방과 생활습관 교정 및 돌봄을 기계에 의존하되 여기에 필요한 단순노무와 기계관리는 보조의료인력을 훈련시켜 활용하는 저비용-고효율 모델이 보편화 될 예정이다. 단순 업무나 저난이도의 노동을 수행 중인 보조인력을 업그레이드하면 중간정도 난이도의 지식이나 기술을 보유한 중급전문가를 대체하는 시기가 앞당겨질 전망이며, 미래 인간노동력에 대한 기계의 대체 여부는 그가 지닌 특유성과 효율성이 중요한 기준이 될 것이다. 또한, 선진국은 물론, 우리나라도 장차 고령사회를 맞이하여 국민의 헬스케어와 삶의 질 향상방안을 이미 단기적으로는 보건의료기술이나 의료기관시스템의 혁신으로써 추구하지만, 향후 5~10년 이후의 중장기적으로는 스마트시티 혹은 스마트타운이란 빅데이터-사물인터넷-인공지능 네트워크 속에 ‘커뮤니티 케어’ 서비스까지 구현되는 비즈니스 모델을 구현하려는 정책수립과 사업기획이 이미 추진 중이다. 즉, 보건의료와 건강관리 서비스는 가까운 미래에는 약국이나 병의원에서 독점적으로 제공하는 서비스가 아닌 시대가 도래하고 있다는 의미이다[그림 1]. 약사나 약국보다 약무의 혁신이 우선 이렇게 빠르고 광범위한 변화 속에서 약국은 한 명의 특별한 약사가 아닌, 약국구성원 전체의 팀웍과 총체적 서비스에 의해 존재가치를 증명해야 한다. 그러기에 약업에서의 혁신이란 약국, 약사에 앞서 악무(藥務)의 혁신이 우선되어야 한다. 이를 위해서는 약무의 범위를 정하고 점진적으로 확장시키는 전략이 필요하고, 약무는 약사 혼자 하는 것이 아니므로 약무수행의 파트너도 정확히 인식해야 한다. 전통적으로 약국 약무는 처방조제, 복약지도, 경영능력, 고객 커뮤니케이션, 사회참여 등이 주류였지만, 미래에는 환자중심의료팀의 일원으로서 보건의료분야의 불합리성을 개선하는 데까지 이르러야 한다. 2017년도 우리나라 연구결과에 따르면, 약국은 3대 업무인 처방감사, 조제, 복약지도에 심하게 편중되어 있고, 약물요법모니터링, 의약품정보제공, 자가치료(self-care)지원, 약물부작용이나 유해작용 예방, 공중보건증진 같은 선진국형 서비스는 2% 미만인 실정이다. 이런 문제점의 원인으로는 시간, 공간, 전문지식의 부족, 경제적 이익의 취약성, 약국직원교육체계의 낙후성, 환자정보접근의 한계성, 약국의 낮은 노동생산성, 신규 서비스에 관한 지식이나 기술이 빈곤함 등이 지적되었다. ‘공중보건’이란 개념은 19세기에 태동하여 6단계를 거쳐 발전했다. ‘오타와 선언(Ottawa Declaration)’을 계기로 5가지 핵심영역이 규정되고 미국을 중심으로 10가지 영역에서 활동이 전개되고 있다. 우리나라 약사들은 공중보건의 4대 업무인 ‘건강정책(일차의료, 건강영향평가)’, ‘건강증진(건강생활실천을 위한 지식, 건강위험의 감소)’, ‘예방(1차, 2차, 3차 예방)’, ‘보건관리체계의 관리(전국민 건강보장, 일차의료 및 예방적 보건서비스)’를 당연한 약무영역으로 인식하나 서비스 고도화를 위한 외연 확장은 불충분한 상태에서 서구가 성공적으로 실천하는 서비스를 도입하려는 기대감은 높고 보험수가 제공이나 약국을 문턱이 낮은 ‘건강돌봄센터’로 변환하려는 의지나 상세전략은 부족한 실정이다. 이러한 공중보건증진활동을 효과적으로 수행하는데 필수적인 5개 핵심역량으로 역학(epidemiology), 생물통계학(biostatistics), 사회행태과학(social and behavioral science), 환경과학(environmental health science), 건강정책(health policy and administration) 등이 강조되었지만 아직 6년제 과정에서는 교육프로그램이 부실하므로 우리나라 약국에서 선진형 약무를 제대로 제공하려면 이상의 한계점을 극복하면서 약사양성체계의 질적 개선이 병행되어야 할 것이다. 결론적으로, 우리나라 약사가 처한 약국 약무서비스의 현실은 조제업무에 과다한 시간과 노력을 집중하는 반면, 고객에게 제공해야 할 선진형 임상서비스의 양과 질은 인식하지만 시간과 준비부족 등의 이유로 소비자의 미충족요구에는 적절히, 적시에 대응하지 못하고 있다. 전문약사제도, 면허와 전문자격의 재인증제도, 약학교육 인증평가제도 등의 도입을 고려하면서, 연수교육제도의 혁신, 지역사회 공중보건업무를 포함한 서비스의 질을 향상시키도록 약무의 정의와 프로세스를 재정의하고 약무조무원을 훈련하여 단순 반복적 업무를 위임함으로써 약사의 직능범위를 확장하고 고도화하도록 대학, 직능단체, 학술단체, 정부기관 모두가 중지를 모아야 한다.

2020-03-04 12:19

[약사·약국] <6> 약업현장에서 중요한 인적자원의 개발과 활용

2020-02-17 14:21

[약사·약국] <5> 약업현장에서 고객경험의 혁신에 대한 단상

2020-01-29 15:15

[약사·약국] <4> 약업현장에서 데이터기술 활용에 대한 단상

근래 각계각층의 조직이 변화의 당위성으로부터 압박감을 느끼는데 왜냐하면 디지털 파괴자(digital disrupter)로 인하여 전에 없던 경쟁구조가 생겨나 빠르게 확산 중이기 때문이다. 주변이 변하는 모습을 관망하자니 정체된 듯하여 걱정스럽고, 뭘 해야 할지 몰라서 걱정스럽고, 변화욕구는 있는데 달성할 대상과 목표가 불분명하고 경험도 없어 걱정스럽고, 제대로 변화하려는데 성공 확신이 없고, 소요비용이나 시간을 생각하니 더 걱정스럽다. 이렇듯 방향과 속도감을 잃은 느낌이 들 때는 가장 기본적인 것부터 시작하는 것이 정답이 아닐까? 2019년 가을, 한 학술대회에서 약사를 대상으로 설문조사한 결과가 발표되었는데, 여기서 무려 80%의 응답자가 제4차 산업혁명을 이해한다고 대답했다. 그런데 실제로 약업현장에서는 왜 변화의 움직임이 잘 느껴지지 않는 것일까? 변화가 시작되려면 가장 핵심적인 것부터 이해해야 하는데 디지털 변환시대의 핵심은 바로 데이터(Data)이다. 그래서 약업의 디지털 변환도 바로 데이터를 이해하는 것으로부터 출발하는 것이 적절하다고 생각한다. 디지털 변환 발생현장과 약사가 할 일 디지털 변환 시대에 주요한 변화영역이 ‘비즈니스 패러다임’인데 다수의 전문가들은 운영과 과정(Operation & Process), 고객경험(Customer experience), 새로운 비즈니스 모델(New Biz. model) 등 3가지가 구체적으로 바뀌어야 한다고 지적한다. 첫째, 현재의 비즈니스를 운영하는 시스템과 프로세스를 재고(再考)하여 비용을 대폭 절감시키고 Time-to-market을 실현해야 한다. 실행방안으로는 ‘프로세스의 자동화’, ‘모바일 오피스 구현’, ‘공급망 효율화’ 등이 있다. 둘째, 고객경험을 향상시키기 위하여 ‘고객충성도 및 수익 향상’, ‘모바일 상거래 도입, ‘실시간 정보에 기반한 개인화된 고객관리’ 등을 추진한다. 셋째, 미래형 비즈니스 모델을 구축하기 위하여 ‘새로운 수익원 확보’, ‘시장개척’, ‘데이터중심 서비스’, ‘글로벌 확장’, ‘디지털 상거래’ 등을 추진한다. 되돌아보면, 우리나라의 약국모델은 지난 70여년동안 혁신적 변화가 거의 없었다고 해도 과언이 아니다. 필자는 이것이 약사법 덕분이었다고 판단하지만 역설적으로 약사법이 약업현장의 혁신을 지연시키거나 방해하는 측면도 동시에 가지고 있다. 디지털 대변환기 속에서 약국이 디지털 기업의 속성을 가지고 발전하려면, 대표약사는 (1)더 빠른 혁신 수용자, (2)더 정교한 리스크 관리자, (3)더 많은 수익 창출자, (4)더 깊은 지식기반 경영자, (5)더 창의적인 비즈니스 혁신자, (6)더 원활한 데이터 중개자의 역할을 수행해야 한다. 세계보건기구(WHO)에서 약사의 역할을 9가지로 제시한 바 있다(9-Star Pharmacist). 약업계 종사자라면 이미 알고 있을 7-Star Pharmacist에 ‘연구자(Researcher)’와 ‘사업가(Entrepreneur)’가 추가된 것이다. 필자는 바로 이 ‘사업가’의 세부덕목으로 위 6가지를 제안한다. 그러므로 약업경영자가 우위적 역량을 가져야 할 타겟은 (1)정보통신기술(ICT), (2)비즈니스 프로세스, (3)인적자원 인데, 우선 이 중에서 가장 손쉬운 기술영역부터 고찰해보도록 하자. 정보통신기술이 디지털 패러다임에 미치는 중요성 디지털 패러다임 변화를 이끈 기술로는, (1)네트워크(고속통신망, 표준통신규약, 소셜미디어, 사물인터넷, 센서, 생체정보인식, 웨어러블기기), (2)서버 및 스토리지(클라우드컴퓨팅), (3)인공지능(합성곱신경망, 기계학습, 양자컴퓨팅), (4)운영체계 및 보안(디지털플랫폼, 미들웨어, 블록체인), (5)데이터베이스(Data lake), (6)어플리케이션(UX, UI, 애플리케이션 프로그래밍 인터페이스 APIs) 등이 있는데, 디지털 친화도가 높아질 미래에는 이러한 개념을 잘 이해해야 변화를 주도하고 경쟁에서도 앞설 수 있을 것이다. 약사가 비즈니스 리더로서 역량을 발휘함은 급속한 ICT 변화상을 앞에서 언급한 3가지 비즈니스 패러다임 변화 속에 어떻게 접목시킬 지의 문제이다. 즉, 약업계가 직면한 첫번째 장벽인 ‘기술적 변화와 비즈니스환경 변화 사이의 간극(gap)’을 줄이는 방법에 대한 고민인 것이다. 안타깝지만, 약업계는 디지털 대변혁의 열쇠인 데이터에 대한 역량이 낮은 편인데, 솔직히 이것은 전문가(데이터 과학자와 엔지니어)와 기업이 담당할 몫이다. 그러므로 이들의 역량을 적극 활용하여 약업현장을 변화시켜야 한다. 이는 약업계 외부의 힘을 활용한 개혁이므로 ‘개방형 혁신(Open Innovation)’이라고 부를 수 있다. 하지만 현재까지는 ICT 전문가와 자본이 약업시장에 투자할 의향이 낮은 듯하다. 데이터 3법을 포함해 약사법에 이르는 법률은 물론, 약사사회의 저항감이 외부의 자원이 약국시장에 직접 진출하기에는 아직 시간이 더 필요한 형국이다. 필자는 2019년의 주목할 국내 뉴스로 (1)건강기능식품의 소분포장 및 판매 합법화, (2)금융업체의 헬스케어 사업진출 허용, (3)개인유전자분석서비스(DTC)의 검사항목 확대 허용, (4)국가 보건의료 공공데이터의 사업화 허용, (5) ICT 기반 헬스케어 신사업의 육성방안 발표, (6)LTE의 20배 속도인 5G 통신서비스 시작, (7)데이터 3법의 국회 통과가능성 증가, (8)네이버의 일본 원격의료사업 진출, 등을 선택하였다. 해외 뉴스로는 (9)아마존 케어(Amazon Care)의 시범사업 착수에 따른 약국 역할변화 가능성, (10)미국 CVS Pharmacy의 항공드론에 의한 의약품 배송 시범사업 착수, (11)전 지구적 인공지능 전문기술자 확보 경쟁심화, (12)구글 등 플랫폼 회사의 양자컴퓨팅 기술개발 등이다. 하지만 놀라운 사실은 이런 변화가 단 1년동안 동시다발적으로 발생했음에 주목해야 한다. 역사적으로, IBM사가 인공지능(AI)을 연구하기 시작한 것이 1950년대이며, 이미 의료영상 판독프로그램인 ‘Watson’을 상용화하였다. 이어서 IBM은 컴퓨터와 인터넷 발명 이후 지난 70년간 방대한 규모의 의약품 정보를 모두 축적한 세계 최대의 의약정보회사 Micromedex를 인수한 뒤 Truven이란 자회사를 설립했다가(이 회사의 국내협력사가 KIMS), 근래 IBM 직속사업부문으로 통합하였다. 현재 IBM은 소위 ‘인공지능 의사’에 이어서 ‘인공지능 약사’를 제작 중이며, 이전에 영상판독이 주특기였던 Watson은 조만간 환자데이터를 기반으로 치료약제처방이 가능한 ‘인공지능 의사’로 성능이 향상될 것이다. 그동안 정제나 캡슐제 같은 고형제의 자동포장은 물론, 다수의 액제를 혼합조제 가능한 조제로봇의 상용화가 이미 완료되었다. 하지만, 우리나라의 약업계는 아직 이러한 실용기술이 약업프로세스를 변혁시키도록 허용하는 것을 주저한다. 약업이 헬스케어 기술혁신의 출발점이 되려면 약업계 스스로 고유업무를 개선하는데 신기술을 적극 채용하고 법제개혁에도 앞장섬으로써 변화의 타이밍을 놓치지 않도록 노력해야 할 것이다. 비즈니스용 빅데이터의 기초 사항 비즈니스용 데이터를 이해하려면, 소스(source), 정형 및 비정형 데이터, 사물인터넷 및 초연결 개념에도 관심을 기울여야 한다. 기술경영 전문가들은 디지털 변환을 위한 데이터 전략으로서, (1)데이터 매니지먼트(데이터 독립성), (2)데이터 거버넌스(데이터 통제성), (3)데이터 모빌리티(데이터 접근성), (4)데이터 애널리시스(데이터 기반 통찰력) 등 4가지 측면을 제시하였다. ‘데이터 매니지먼트’ 분야는 데이터의 독립성을 통한 ITaaS (IT as a Service)에 Abstract (검증된 가상화 기술), Access (100% 데이터 가용성 보증), Accelerate (최고의 플래시 성능)를 포함하며, ‘데이터 거버넌스’ 분야는 기업 전체 데이터에 대한 확실한 통제를 위해 컴플라이언스, 보호, 안전한 하이브리드 클라우드, 보안이 보장되어야 한다. ‘데이터 모빌리티’ 분야는 데이터 중개자가 되기 위한 강화된 엑세스 방법을 제공하는데, 어떤 어플리케이션이든지, 어떤 장소로든지, 어떤 클라우드이든지, 어떤 사용처이든지 이것이 가능해야 한다. ‘데이터 분석’ 분야는 데이터 중심의 인사이트를 통한 혁신을 촉진해야 하는데, 여기는 데이터 소스, 데이터 혼합 및 통합, 데이터 시각화, 데이터 중심의 인사이트가 가능하도록 설계해야 궁극적으로 사업성과, 사기방지기능 향상, 어플리케이션 속도향상, 새로운 서비스 개발이 가능해진다. 한편, 데이터를 이용하여 연구나 사업을 전개하려면 일단 다량의 데이터를 수집, 저장해야 한다. 여기에는 센싱기술이 중요한데, 핸드폰이든 웨어러블 기기든 사물인터넷이든 오류없이 정보수집이 가능해야 한다. 일단 수집된 정보는 원천이 텍스트든 수치이든 음성이든 영상이든 모두 디지털로 전환되어 고속통신망을 타고 클라우드나 서버로 집적된다. 이러한 정보의 네트워크망 전송 시에도 통일성이 필요하므로 우리나라 산업통상자원부는 표준화된 통신규약, 즉 표준protocol을 제작하였으며 국책연구사업이나 민간기업에 의한 IoMT (Internet of Medical Thing, 의료사물인터넷) 기반 디지털 헬스케어 제품을 상용화 할 때, 국가표준을 채용하도록 유도하고 있다. 또한, 일단 대량의 수집된 데이터 센터에 축적된 것을 총칭하여 ‘데이터 레이크(data lake)’라 부른다. 마치 호수 속에 많은 품종과 다양한 크기의 물고기가 뒤엉킨 듯이 데이터도 유사하다. 여기서 내 입맛에 맞는 물고기(정보)를 낚아 올리는 기술이 데이터 분석 알고리즘이다. 끝으로 수집된 의료빅데이터는 신뢰성과 품질이 확보되어야 하는데 왜냐하면 양질의 빅데이터로 인공지능 프로그램을 충분히 기계학습 시켜야만 쓸모있는 인공지능으로 상용화될 수 있기 때문이다. 2020년도에 새롭게 시작할 일 결국, 이렇듯 복잡해보이는 데이터 과학기술 체계를 한마디로 요약하자면, 약국과 약업계가 “민첩한 ICT환경으로 도약해야 한다”는 뜻이다. 일반인이 자주 착각하거나 과도한 기대를 갖는 것이 ‘보건의료 빅데이터’의 실체와 응용이다. 결론부터 말하면, 우리나라에서 약업계나 약사가 자유롭게 활용할 수 있는 빅데이터(데이터베이스)는 거의 존재하지 않는다. 필자의 견해로는 현재 우리나라의 다양한 보건의료전문인 가운데 약사는 고유의 데이터베이스를 보유하지 못하여 제4차 산업혁명시대, 디지털 변환기에 역할이 확대되거나 업무가 고도화되는 경쟁에서 매우 취약하다는 약점을 가지고 있다. 우리나라의 국민건강보험공단, 건강보험심사평가원이 보유한 보험청구데이터는 기업이나 개인이 연구나 사업용으로 활용이 수월하지 않다. 의원이나 병원이 생성, 보유한 전자의무기록(EMR)같은 폐쇄형 데이터는 외부로 전송하거나 사용하는데 법적 제약이 엄격하다. 더 큰 문제는 이미 축적된 보건의료 정보의 형식이나 규격까지 제각각이고 정확성도 담보할 수 없는 상황이란 점이다. 그렇다면 디지털 변화의 시대에 실행가능하고 보다 근본적인 실천방안에는 어떤 것이 있을까? 첫째, 활용도가 높은 양질의 약료데이터를 수집, 저장하는 ‘약국용 디지털 플랫폼’을 구축해야 한다. 당연히 기업과 전문가 그룹이 주도하되 선도적인 약사그룹이 이를 적극 후원해야한다. 약사회는 공공단체이다. 다수의 일반적 권익을 대변하므로 공식적으로 사업화 과제와 변화를 추구할 수 없는 입장이다. 따라서 약업의 미래는 적법한 범위에서 기업가 정신을 가진 소수정예 그룹이 기술혁신과 자본을 활용하여 주도할 수 밖에 없다. 변화의 주체는 다름아닌 나 ‘자신’ 이다. 둘째, 공공데이터를 활용하거나 국가나 지자체가 주관하는 사업에 참여할 때에는 약사가 생성, 축적하는 데이터에 대하여 반드시 사용실시권을 확보한 뒤에 협력해야 한다. 가까운 미래에는 전문가로서의 소통과 약료행위 못지않게, 유용하고 방대한 데이터베이스가 약료전문가의 권위와, 재정적 보상과, 대외적 교섭력과, 새로운 비즈니스 모델과, 고객경험까지 강화시킨다는 사실을 기억하자. 셋째, 데이터 과학이나 디지털 플랫폼, 프로그램 개념설계와 상용화 추진에 적합한 전문성을 갖추기 어렵다면, 가장 현실적이고 시급한 것이 약사들의 일상업무에 ‘통계학적 마인드(statistical mindset)’와 ‘근거중심의학적 사고(critical thinking by evidence-based medicine)’를 적용하는 일이다. 그래서 객관적이고 검증된 고급 의약학정보의 검색, 발췌, 분석, 활용 능력을 배양하는 것이 절실하다. 과학적 근거와 데이터에 기반하지 않는 풍문이나 경험에 근거한 제품과 서비스에 얽매이는 약업경영은 더 이상 안된다. 넷째, 약사의 요람인 약국은 약업의 근간이다. 우리나라에서 약업이란 약료와 경영 역량이 합쳐져서 성과를 낸다. 약국은 더 이상 약학지식의 경연장이 아니다. 소비자가 진정 원하는 욕구와 시장경쟁규칙이 바뀌었음을 직시하자. 그래서 경영학을 깊이 있게 공부하자. 새해에는 잘 될 것이란, 제4차 산업혁명이 밀려와도 약사직능은 쇠퇴하지 않는다는 막연한 희망은 내려놓고, 면밀한 전략을 수립하고 정량적 측정지표에 기반한 약업경영을 실천해보자.

2020-01-15 10:19

[약사·약국] <3> 디지털 변환을 위한 리더십과 세부단계 모형

어떤 과업을 성공적으로 달성하려면 리더의 역량이 매우 중요하다. 유능한 리더란 변화의 방향과 수준을 감지하고 정확한 대응방안을 마련하여 갖은 난관을 돌파하여 목표를 이뤄내는 지도력을 갖춘 자이다. 얼마전 세간의 인기를 누렸던 한 드라마의 장면이 생각난다. 군사작전에서 숨진 남자 연인을 추억하며 예전에 사랑을 싹 띄우던 장소를 여자 주인공이 다시 찾아갔는데, 손에 든 무전기에서 난데없이 이미 죽은 줄 알았던 옛 애인의 목소리가 흘러나오더니 눈앞에 홀연히 다가오는 것이 아닌가. 어안이 벙벙해 진 여주인공이 겨우 입을 열어 묻는다. “살아 있었어요?” 그러자 남자가 대답한다. “그 어려운 일을 제가 자꾸 해냅니다” 그렇다. 환경이 급변하거나 조건이 열악해도 바로 그 어려운 일을 해내는 것이 리더의 역량이다. 좋은 리더십의 요소는 다양하지만, 일반적으로 다음의 5가지가 손꼽힌다: (1)뚜렷한 비전제시, (2)탁월함에 대한 열정, (3)동기부여 능력, (4)혁신과 열린 마음, 그리고 (5)높은 인격과 공감능력. 여기에 한가지 더 보탠다면, 바로 정확한 문제해결방법론을 구사하는 힘이다. 하지만 필자는 리더를 좀 더 간단히 표현하고 싶다. ‘따르는 이로 하여금 그냥 그렇게 하고 싶은 매력을 가진 사람’이라고. 디지털 경제와 관련한 법칙 그렇다면 왜 디지털 변환기를 맞아 모든 경제주체가 디지털 리더십과 역량을 갖추는데 이렇듯 비상한 관심을 기울이는 것일까? 디지털 세계에는 잘 알려진 3가지 법칙이 있는데, 마이크로칩 저장능력이 18개월 마다 2배씩 증가한다는 ‘무어의 법칙’, 네트워크에 일정 수 이상의 사용자가 모이면 그 가치가 폭발적으로 증가한다는 ‘메칼프의 법칙’, 그리고 네트워크에는 더 많은 연결이 집중된 허브(hub)가 존재한다는 ‘바라바시의 법칙’이다. 실제로 ‘디지털 허브 경제’가 출현하면서 두번째와 세번째 법칙이 주목받고 있는데, 세간에 잘 알려진 아마존, 알파벳, 페이스북과 같은 플랫폼 기업들이 좋은 예이다(그림 1). 그림 1. HUB Economy (출처: Harvard Business School) 이 같은 현상은 디지털 시대가 진전됨에 따라 개인간 그리고 기업간 ‘디지털 역량의 격차(digital divide)’가 확대되는 것으로 나타난다. 2017년 스위스 다보스에서 개최된 세계경제포럼에서 발표된 자료에 의하면, 비즈니스 모델간 수익창출(value capture)의 역량에서도 현저한 격차가 보였는데, 종업원 1인당 소속기업의 시가총액을 비교했을 때, 전통적 소매업인 Wal Mart는 10만달러, 자동차 제조업인 Ford는 25만달러, 무선통신업인 Verizon은 1백만달러, 제약업인 Merck는 250만달러, 금융업인 Goldman Sacks는 300만달러인데 비하여 디지털 허브/플랫폼인 Facebook은 무려 3천만달러에 이르는 등 업태에 따라서 비교가 불가할 정도로 차이가 나타나고 있다. 더불어 핵심기업의 디지털 플랫폼을 이용하는 고객의 기하급수적인 증가에 의해서 종업원 1인당 평균매출액(Average Revenue per User, ARPU)과 수익이 폭증하는 것이 플랫폼 기업의 특장점인데, 결국 디지털 변환기에 특정 산업군에서 선두에 서기를 희망하는 기업이 취할 목표는 바로 유능한 리더십에 의해 해당 기업의 주력 비즈니스에 ‘확장성’과 ‘수용성’이 높은 디지털 플랫폼을 구축해야 한다는 것이다(그림 2). 그림 2. Digital Value Creator (출처: Harvard Business School) 디지털 변환은 리더에게 도전이자 기회 리더십이 완전히 변해야 할 이유로는 ‘디지털 변환기가 급속히 전개되는 것’ 이외에도 ‘세계화의 진행’, ‘디지털 기술의 발전’, ‘소셜미디어의 확산’, ‘밀레니얼 세대의 등장’, ‘다양성의 보편화’ 등이 거론된다. 그럼에도 불구하고 유능한 리더십이란 우선 (1)현재 ‘사업운영의 최적화’를 추구해야 한다. 그리고 (2)’수익모델을 혁신’하여 결국은 단계적으로 (3)’집단적 대변혁을 달성’해야 한다. 자칫 디지털 변환의 기회요인이 정보통신기술(ICT)이 발전하면 누구에게나 자연스럽게 도래하는 것이라고 생각하기 쉽다. 하지만 리더가 주도적으로 디지털 시대의 특성과 문화상을 자신은 물론 조직 내부에 신속히 확산시켜야 한다. 빅데이터 분석에 따르면, 초연결사회, 학습능력, 신뢰, 투명성, 협업, 다양화, 융합, 인간화, 자율, 개인존중, 삶의 질, 지적겸손 등과 같은 용어가 디지털 시대의 문화코드임을 리더는 깊이 이해해야 한다. 하버드대학교의 교수 빌 조지는 리더십의 변화 방향성을 5가지로 설명했는데, (1)위계 중심(Hierachical)에서 권한위임(Empowering) 중심으로, (2)관료적(Bureaucratic)에서 부서간 상호의존(Interdependent units)으로, (3)정보의 제한과 통제(Limited information)에서 공개와 투명함(Transparency)으로, (4)권위(Charisma) 중심에서 진실성, 개방성(Authentic, Open) 중심으로, (5)개인적 이익(Self-interest) 중심에서 이타적, 대의(Service to others, Greater cause)중심 등이 그것이다. 결국 디지털 시대에 리더가 보유해야 할 필수적 자질은 (1)디지털 역량(digital competence), (2)공감능력(empathy), (3)신뢰(trust) 등으로 축약된다. 디지털 변환의 단계별 추진 모형 기업의 디지털 변환은 현행 비즈니스의 최적화로 시작하여 일반적으로 4단계를 거쳐 비즈니스 모델을 혁신하는 순서로 정형화 된다. 그리고 세부단계별 성과정도는 활동 중인 비즈니스 영역에서 획득 또는 이용하는 데이터에 기반한다는 공통점이 있다. 첫째, 현용 장비단위에서의 감독과 통제 단계이다. 이때는 데이터의 수집을 통한 비용절감을 추구한다. 주로 생산이나 서비스 제공을 위한 장비의 원격조정이나 경고, 통보를 통해서 구현된다. 둘째, 부서단위 프로세스의 최적화 단계이다. 이때는 데이터 분석을 기반으로 비용절감과 업무-성과의 향상을 추구한다. 주로 계획적인 유지보수, 기계중심의 프로세스를 최적화하고, 부서수준의 가치를 창출하며, 비용과 효율의 개선이 실현된다. 셋째, 기업단위 사업의 최적화 단계이다. 이때는 데이터를 축적하고 다양한 데이터 출처를 연계시켜 새로운 사업기회를 구축한다. 각종 설비, 업무절차, 생산력을 최적화함으로써 궁극적으로 전개중인 사업군에서 균형을 갖춰 수익을 창출하는데, 당기순이익(ROI)이 중요한 지표가 된다. 넷째, 신규사업의 창출 단계이다. 이때는 이제껏 구축한 데이터 시스템이 더욱 새로운 사업이나 제품을 낳고, 그 생태계에 적합한 사업모델이 탄생된다. 신제품과 서비스 개발은 가속화되고, 기업이나 브랜드간 연계도 빨라지며, 직간접적 연계사업의 성장을 통해 가치가 창출되며, 관여 중인 산업 전반에서 수익이 창출되기에 전에 없는 수준으로 사업모델의 혁신과 성장이 가속화된다. 이제까지 디지털 변환 시대에 필요한 리더십과 디지털화를 추진할 때의 단계별 모형을 고찰하였다. 앞의 글에서 지적한 대로, 약국은 인적규모 측면에서 리더십을 발휘할 기회가 적다. 그래서 약사 자신이 먼저 구태를 벗고 변해야 한다. 소수의 약국을 제외하면 대다수 약국은 장비단위부터 부서단위 프로세스의 변화까지 디지털화를 추구할 수 있다. 세번째 단계의 모델은 지역별 약사회(분회~지부)가 네트워크를 형성하고 이를 운영할 플랫폼이 갖춰져야 가능해진다. 이때는 디지털 플랫폼 제작역량을 보유한 중소기업이 참여하는 개방형 혁신 모델이 필요한데, 구체적인 예가 수십~수백개 약국이 연대한 프랜차이즈 약국이다. 이 규모가 커지면 네번째 단계인 네트워크와 플랫폼 시스템과 여기에서 생산된 데이터가 신사업을 창출하는 수준으로 변환될 수 있다. 마지막으로 네번째 단계는 ‘아마존 케어’와 유사하게 국내의 지배적 위치에 있는 대규모 데이터 플랫폼 기업과 약국이 함께 융합되어 고객이 원하는 헬스케어서비스를 창출하고 제공하도록 발전해야 한다. 이번 달에 ‘요기요’의 대주주인 독일계 배송업체가 우리나라의 대표적 유니콘 기업인 ‘배달의 민족(배민)’의 대주주가 된 사례로부터 전술했던 디지털 세계의 제2, 제3법칙이 여전히 우리 주변에서 실현되고 있음을 확인할 수 있다.

2020-01-02 09:30

[약사·약국] <2> 디지털 변환 시대의 약업혁신 방향성

지금으로부터 20년 전, 1999년도가 끝나갈 무렵에 자주 언급되던 말이 ‘Y2K (Year 2000)’였다. ‘밀레니엄 버그’라고도 불렸는데, 새천년이 시작되는 순간에 시스템의 날짜변경 시 촉발될 컴퓨터 프로그램의 오류로 국방, 경제, 금융, 사회기반시설 같은 중요 분야에서 예측불가의 오작동이 발생하여 엄청난 재앙이 초래되리라는 공포감이 밀려왔었다. 하지만 세간의 예측과는 다르게 별탈없이 새천년을 맞이하였고 어언 15년이 경과하자 이번에는 전 지구적 관심사가 ‘4차 산업혁명’으로 바뀌었다. 역시나 사람들은 각종 매스미디어나, 저술, 정책토론회 등에서 미래사회의 변화상에 대하여 많은 예측을 쏟아내고 있다. 그러다가 약 3년전부터는 경영이나 첨단기술 분야 전문가들 사이에서 ‘디지털 변환(Digital Transformation, DT)’이란 말이 급속히 확산 중이다. 아쉬운 점은 이러한 시류에도 불구하고 약업(藥業)의 현장에서는 아직까지도 4차 산업혁명시대 도래에 따른 약사의 직능변화, 약국의 사회적, 보건의료적 기능 및 역할과 그에 따른 비즈니스모델의 변화 방향이 채 마련되지 못한 상황인데 다시금 디지털 변환이라는 패러다임이 거론되고 있다. 실로 현기증이 느껴질 만큼 빠르게 변모하는 세상이다. 디지털 변환이란? ‘디지털 트랜스포메이션’이란, 다양한 디지털 요소로 인해 발생하는 변화상에 대하여 디지털적 사고체계와 인프라를 바탕으로 기업의 목표, 조직체계와 조직문화, 업무수행, 소통방식, 사업전개방식 등을 근본적으로 변화시키는 경영전략이라고 정의된다. 그렇다면 ‘디지털 기업이 된다’는 것은 무슨 뜻일까? 모든 기업들은 디지털 기업으로 전환해야 할까? 이를 언제쯤 추진해야 적당한가? 디지털 기업은 어떻게 만들어야 하는가? 이러한 질문들이 연이어 떠오른다. 일반적으로 소프트웨어 역량을 기반으로 사업을 추진하는 기업을 ‘디지털 기업’이라고 부른다. 이들은 물리적인 현실세계를 디지털의 가상세계로 복사한 뒤에 소프트웨어를 이용하여 관리하는데, 이렇게 복사된 디지털 세계를 ‘Digital Twin,’ ‘Virtual Twin,’ ‘Mirror Worlds’라고 부른다. 실례로, Amazon과 Tesla는 서점과 백화점을, 자동차와 찻길을 디지털 세계로 변환시킨 후 관리 소프트웨어를 이용하여 지속적으로 발전시켰다. 그러기에 미래지향적인 기업은 디지털 변환추세와 요구사항을 수수방관하기 어려울 듯하다. 왜냐하면 과거에는 기계장치나 장비로써 구현하던 제품이나 서비스가 이제는 전자장치나 장비, 소프트웨어로 대체되는 양상이 빠르게 확산 중이고, 만약 기존 시장에서 머뭇거린다면 소프트웨어와 신기술로 무장한 디지털 신기업이 기존 기업이 장악했던 사업영역을 차지하고 추월할 것이 확실해 보이기 때문이다. 기존 택시업계가 주관하던 교통시장을 ‘Uber’와 ‘타다’ 같은 서비스가 등장하여 변혁을 이끈 것이 좋은 예이다. 그럼 언제쯤 변환하는 것이 적기일까? ‘관망전략(Wait and See)’을 선택한 기업도 많겠으나 지금은 기다릴수록 미래의 세상에서 입지가 좁아질 것이라는 주장이 더 설득력을 지닌다. 왜냐하면 이제까지 얻어진 다양한 연구결과에 따르면, 변화를 선제적으로 추구한 기업이 ‘관망전략’을 택한 기업보다 성공확률이 더 높았기 때문이다. ‘The Sharing Economy’의 저자인 뉴욕대 경영대학원 교수 아룬 선다라라잔은 “아직도 많은 리더들이 물리적 세계의 마인드(Physical World Mindset)를 지니고 있으며, 이들은 물리적 세계에서 오랜 기간 통용되고 굳건하게 시장을 지켜온 제품이 디지털 기술의 영향을 별로 받지 않을 것이라 생각하는데 이는 잘못된 생각(Wrong Attitude)”이라고 일갈했다. 또한, 현재 진행 중인 디지털 혁신현상을 관찰하면, 과거 익숙한 사업방식대로 하드웨어에 주력하려는 생각은 위험하다. 과거와 달리 요즘에는 하드웨어와 소프트웨어의 경계선이 잘 구분되지 않는다. 그래서 실리콘 밸리의 벤처투자가인 마크 안드레센은 “소프트웨어가 세상을 잡아먹고 있다(Software is Eating the World)”라고 표현했다. 디지털화는 소수의 산업군에 국한되어 일어나는 현상이 아니기에 맥킨지 글로벌 연구소는 ‘디지털 아메리카(Digital America)’라는 보고서에서, 산업간 속도의 차이는 있겠지만 디지털 혁신을 ‘잠깐의 유행’이 아니라 가까운 미래에 전 산업영역에서 끊임없이 일어날 현상이라고 주장했다. 디지털 변환의 구성요소와 실천방안 경영전략이론에 따르면, 조직설계 시 고려해야 할 3가지 기본요소는 ‘사람’, ‘구조와 시스템’, 그리고 ‘문화’이다. 성공적으로 디지털 변환하려는 조직에서도 다음의 세가지 요소가 필수적인데, 곧 (1)소속 산업 및 관련 소프트웨어의 전문성이 높은 인재, (2)시시각각 변하는 디지털 환경에 빠르게 대처할 유연한 조직구조 구축과 구성원에게 동기를 부여하는 시스템, (3)속도중시, 위험감수, 협력과 수평적 소통, 데이터 기반 의사결정을 중시하는 이른바 ‘디지털 문화’를 신속히 정착시키는 것이다. 다시 말하면, 20세기형 기업을 운영하던 방식으로는 이제 디지털 세계에서 더 이상 성공하기가 어렵다는 뜻이다(그림 1). 그림 1. 디지털 트랜스포메이션을 위한 구성요소 (출처: wwwcloudservicecody.com) MIT 경영대학원이 발행하는 슬로안 매니지먼트 리뷰(SMR)는 2016년도 ‘Aligning the Organization for its Digital Future’라는 보고서에서 “1~2개 제도를 손질하는 것은 큰 의미가 없으며, DT를 추진하는 기업은 디지털 시대의 특성에 맞게 사람과 조직의 관리방식 전반을 디지털 정렬(Digital Congruence)해야 한다”고 주장했다. 실례로써 디지털 기업의 선두주자인 GE와 Siemens는 자사가 제조하는 열차용 엔진과 주변상황을 디지털로 변환시켰다. 이 제품을 채용한 미국의 철도회사 Amtrak은 엔진에 문제가 발생하면 과거에는 전문가를 불러서 수리했으나 현재는 엔진 곳곳에 장착된 센서가 작동상태를 실시간으로 제조사 데이터센터로 전송하므로 선제적으로 고장을 예방하고 정비할 수 있다. 종자·비료 전문회사인 Monsanto사도 ‘디지털 농업(Digital Agriculture)’분야의 선구자인데, 이 회사의 설비와 장비를 사용하는 농부들은 굳이 논밭에 나가지 않아도 일조량이나 바람의 세기, 온습도의 적절성, 토양의 상태, 병충해 여부를 실내에서 파악하고, 심지어 인공지능 에게 관리를 맡길 수 있다. 그 결과로 미국과 브라질에 산재한 1억 에이커(1에이커=1,224평) 농지에 대한 상세정보를 자사의 디지털 농업 플랫폼인 ‘FieldView’를 통하여 축적하였고 10만명 이상의 농부들과 협업 중인데, 2025년까지 3~4억 에이커까지 확장할 목표를 가지고 있다. 그렇다면 과연 우리나라의 약국은 디지털 변환을 위한 어떤 준비를 갖추어야 할까? 디지털 변환 시대에 약국의 대응방안 대다수의 약사가 종사하는 우리나라의 약국은 비즈니스 조직체로서 구성력이 미약하므로 개별약국 중심의 디지털 변환에 앞서 소개했던 기업형 변화모델을 적용하기는 어렵다. 이는 서두에 제시한 바와 같이, 디지털적 사고체계와 인프라를 바탕으로 약국의 목표, 체계와 문화, 업무수행, 소통방식, 사업모델을 근본적으로 변화시키는 경영전략을 23,000여 약국이 각자 수립하는 것은 불가능하고, 전문성 높은 인재, 디지털 환경에 빠르게 대처할 유연한 구조와 구성원 동기부여 시스템, 디지털 문화를 신속히 정착시키는 것도 더더욱 요원하다. 이러한 점이 약국과 약사직능의 디지털 변환을 위한 구체적 방향과 과제가 아직 도출되지 못하였고 어떠한 혁신도 가시적으로 이뤄지지 못한 원인일 것이다. 이에, 두가지 방향으로 약업계의 변혁이 추진되기를 제안한다. 첫째, 약사사회의 내부적 혁신인데, 각급 약사회와 개별 약국 단위에서는 약사직능의 핵심적, 본질적 요소를 강화시켜야 한다. 이와 동시에 장기간 시범사업으로 축적한 경험을 바탕으로 선진 외국의 약사 및 약국의 역할과 기능, 서비스를 최적화하여 수년내 법제화를 달성하되, 조제와 복약지도, 의료용품 판매 이외의 영역으로 직역이 확장되도록 유용성을 입증할 연구를 적극 수행하여 실증데이터를 축적해야 한다. 더불어 고도화된 약사직능을 위해 현행 평생교육체계를 개선하고 전문자격제도를 도입해야 한다. 둘째, 약업계도 이른바 개방형 혁신(open innovation)을 과감히 추진해야 한다. 변혁의 동인이 조직내부에 충분하지 못하면 외부의 힘과 자원을 활용하는 것도 현명하고 효과적인 방법이다. 아마도 미래 의료계의 혁신은 종합병원과 디지털 기업과의 협업을 통하여 실현될 것이다. 종합병원은 인재가 풍부하며 잘 조직된 운영체계와 문화가 실재한다. 각 병원의 차별화된 사업모델은 발군의 실적을 창출하며 재원까지 넉넉해졌고 규모의 경제까지 이루었기에 대정부 협상력을 보유하게 되었다. 더불어 미래산업의 원유라 일컬어지는 의료빅데이터의 저장고이자 생산공장 역할도 담당한다. 그래서 거대한 자본과 첨단기술이 병원으로 속속 몰려드는 등 의료산업, 헬스케어산업이 미래형 융복합 비즈니스모델의 모태로 부상하고 있다. 이상에서 열거한 종합병원을 중심으로 한 의료계가 보유한 경쟁요소를 거의 갖추지 못한 약국은 먼저 규모의 경제부터 달성하면 어떨까? 그래야 인재와 자본이 모이고 비즈니스모델이 작동하는 생태계가 형성된다. 약사회 분회 단위체와 활동중인 체인약국들은 현행 약국 비즈니스 프로세스를 디지털 변혁시킨 표준모델을 만드는데 집중하면 좋겠다. 스타트업이나 중소기업과 제휴하여 약국의 업무프로세스를 고도화 시킬 약국, 고객, 건강관리가 이뤄지는 ‘개방형 플랫폼 소프트웨어’를 개발해야 한다. 그러면서 전국으로 약국 디지털 생태계를 확산시켜야 한다. 약사회 지부 단위에서는 인근의 약학대학, 공과대학, 경영대학 등과 제휴하여 약사의 역량강화, 약국비즈니스 리모델링과 운영체계를 개발하고, 약국종사인력의 조직문화 혁신과 약사직능 확장을 위한 시범사업의 학술적 근거자료를 마련하도록 공동(위탁)연구를 간단없이 수행할 것을 제안한다. 근래에 ‘디지털 치료제(digital therapeutics)’라는 개념이 약업계에 소개되었다. 이미 선진국은 제약사가 제품개발에 착수했고 FDA는 허가기준까지 만들었다는데, 우리나라는 아직 약사나 약학자가 아닌, 일부 스타트업이 그 가능성에 착안하여 개발 중이며, 식약처는 허가기준 마련에 착수하려 한다. 약사, 약사회, 약대가 기술력을 가진 기업체를 약업현장에 관심을 가지도록 유도하여 소위 ‘OTC형 디지털 치료제’를 먼저 개발하는 것도 의미 있을 것이다. 필자는 이를 소위 ‘Digital OTC-switching’ 이라고 부른다. 근래 알려진 디지털 치료제가 의사의 처방을 받는 의료기기로서의 소프트웨어(Software as a Medical Device, SaMD)를 일컫는다면, 의사의 처방없이 약사의 추천만으로도 소비자의 모바일 폰에 업로드하여(판매하여) 의약학적 효과를 나타내는 이른바 ‘금연프로그램’이나 ‘비만개선프로그램’을 만들어 약사가 주도할 디지털 변환 영역의 작은 성공사례를 창출하는 일은 지금도 충분히 가능하지 않을까? 다음 기회에는 디지털 변환을 위한 세부 단계 모형과 추진 리더쉽에 대하여 논의하고자 한다. 약사의 직능은 상당부분이 틀에 박힌 모습을 띠는 것이 특징이다. 그럼에도 불구하고 미래에도 지속적으로 변화될 것이다. 더구나 약사들이 제공하는 서비스의 가치가 정교하게 정량화 되고 문서화 될 것인데, 이는 (1)조제에 소요되는 시간(Time allowed for dispensing), (2)약국의 물리적 변화(Physical pharmacy changes), (3)약료서비스의 주류화(Mainstreaming care services), (4)성과의 향상(Improved performances), (5)자격인증(Credentialing), (6)국가주도의 약품정보 통합적 관리체계(National drug clearinghouse) 측면에서 약업의 디지털 변환이 이뤄지리라 예견되므로 우선적으로 이곳에 약업계의 역량을 집중하는게 유효하리라 기대한다. 필자소개 방준석 교수는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다.

2019-12-18 10:19

[약사·약국] <1> 약업 혁신의 당위성과 또 한번의 기회

필자소개 방준석 교수는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다. 앞으로 임상약학과 경영약학 분야의 최신지견과 성공사례를 연재하고자 한다. ------------------------------------------------------------------ 약업 혁신의 당위성과 또 한번의 기회 두발 자전거가 넘어지지 않고 계속 앞으로 나아가려면 페달을 쉬지 않고 밟아야 한다. 약국의 경영과 약사의 직능개발도 예외가 아니다. 편의상 약국과 약사 중심의 산업생태계를 약업(藥業)이라 부르겠다. 흔히 경영환경이 바뀌면 약사를 포함한 모든 경영자는 세가지 측면에서 신속하게 대응해야 하는데 전략(Strategy), 비즈니스모델(Business Model), 그리고 조직문화(Organizational Culture)가 그것이다. 시장환경이 격변기가 아니라면 이 세가지를 부분적으로 손질하는 ‘개선’만으로도 충분하겠지만 지금은 온 세상이 이른바 제4차 산업혁명이라 불리는 큰 변혁기의 문턱에 서있다. 더불어 지금까지 기업이나 개인이 처한 환경과 여건에서 각자도생 할 수준의 작은 변화만으로도 자기가 소속된 집단에서 크게 뒤쳐지지 않고 중간정도에는 설 수 있었으나, 이제는 전 지구적인 사회, 산업, 시스템, 프로세스, 전문성과 경쟁력까지 모두 디지털 기술을 기반으로 변화하는 시대로 진입했기에 약사와 약국, 그리고 약업 종사자가 이에 어떻게 대응해야 할지 진지한 학습과 실천이 필요하다. 혁신의 뜻 가장 흔하게 접하면서도 실천하기 어려운 개념 중 하나가 ‘혁신(革新)’이다. 이는 ‘가죽을 벗겨서 새롭게 한다’라고도 해석되기에 매우 어렵고 주저되는 행동이다. ‘피(皮)’란 짐승의 가죽을 벗겨 낸 것(skin, fur)이고, ‘혁(革)’은 가죽에서 털을 다듬고 없앤 것(leather)이란 차이가 있는데, 혁신이란 단어에 옛사람이 굳이 ‘피’가 아닌 ‘혁’을 쓴 것은 이미 가공된 가죽(leather)을 더 새롭게 만든다(renewal)는 뜻이 여기에 더 적절하기 때문이다. 혁신을 영어로는 innovation이라 표현하는데 이는 ‘안에서 밖으로(in)’와 ‘새롭다(nova)’가 결합되어 ‘안에서부터 시작해서 새롭다’라는 뜻을 갖는다. 혁신이란 ‘고쳐서 착해진다’는 개선(改善, Improvement)과는 다른데, 두 단어 모두 변화(change)란 뜻을 갖지만 개선은 고친다고 해도 이전과 크게 다른 것으로 인식되지 않지만 혁신은 완전히 달라지는 것을 의미한다. 그러므로 경영학자 탐 피터스는 The Circle of Innovation (1997)이란 저서에서 “혁신이란 이미 햄버거가 존재하는데 또 다른 수준의 햄버거를 내놓지 않는 것”이라고 표현했다. 즉, 혁신은 단순히 표면적으로 다르다는 개념이 아니라 대상의 본질을 이루는 요소를 움직여서 전에 없던 것을 만들어낸다는 것이다. 가치를 창출해야 완전한 혁신 경영학자 피터 드러커는 혁신이란 ‘소비자가 이제껏 느껴온 가치와 만족에 변화를 일으키는 활동’이라고 정의했는데, 여기에는 기존의 잠재력을 강화시켜 더 많은 가치를 창출하거나, 없던 것 혹은 저급한 것으로부터 향상된 가치를 창출하는 것을 모두 포함한다. 그리고 모든 기업은 지속 가능한 경영을 위해서 쉬지 않고 성장해야 한다. 성장은 기존의 틀 안에서 움직이는 것이 아니라 지금까지의 일이나 일하는 방식을 돌아보아 새로운 방식으로 성과를 창출하는 혁신적 과정을 통해서만 달성된다. 심지어 경영자들 조차도 변화(change)와 혁신(innovation)의 차이를 자주 혼동하여 각종 ‘변화관리’를 ‘혁신’이라고 착각하는 경우가 흔하지만 변화와 혁신은 전혀 다른 것이다. 변화란 무엇을 새롭게 바꾸는 활동 전반을 뜻하지만 혁신은 여기에 ‘가치(Value)’ 개념이 더해진다. 그 가치란 제조자나 판매자가 아니고 그것을 구매하는 고객이 결정한다. 개념조차 제대로 통일하지 못한 채 많은 기업이나 개인이 변화와 혁신을 표어로 내걸고 엄청난 노력을 기울인다. 또한, 실천하는 과정에서도 ‘변하지 않으면 죽는다’거나 ‘먼저 변해야 이긴다’라는 강렬한 구호를 외치는데, 요즘같은 디지털 변환 시대에는 이런 선동적 구호로는 좀처럼 성과를 내기 어렵다. 왜냐하면 기업이 성장하는 길은 전의를 다지면서 구태를 벗어나는 정도가 아닌, 고객이 정말 원하는 새로운 가치를 찾아내는 지난한 과정이기 때문이다. 그래서 전 구성원이 고객 우선의 마인드를 가지고, 고객이 깜짝 놀랄만한 획기적 상품과 서비스를 개발할 수 있는 조직문화체로 변하는 것이 혁신활동의 핵심이 되어야 한다. 점진적 혁신과 급진적 혁신 ‘파괴적 혁신 이론’을 창안한 하버드대 경영대학원의 클레이튼 크리스텐슨 교수는 혁신의 종류를 두 가지로 제시했다. 첫째는 점진적 혁신(Incremental Innovation)이다. 이는 기존의 행동과 연속선 상에 있는 혁신인데, 해당 산업 혹은 기술과 같은 특정한 영역에서 전문적 지식을 바탕으로 이루어지며 일반적으로 경쟁력 우위의 기업들이나 완고한 시장에 속한 기업들이 점진적 혁신을 추구한다. 둘째는 급진적 혁신(Radical Innovation)으로서 기존 형태의 산업에서 사용되지 않던 자원이나 속성을 활용하여 산업형태를 완전히 변화(Disrupt)시키는 것이다. 그래서 상대적으로 유연한 시장이나 새로 산업에 진입하는 후발주자들이 추구한다. 이 둘 중에서 어떤 것이 더 효과적인지는 시장의 성격이나 시장 안에서 특정 기업의 위치(선도기업 또는 신규기업)에 따라서 상이하다. 다만, 혁신활동을 성공적으로 추진하는데 중요한 것은 ‘혁신경로(Innovation Path)의 지속성’, ‘내부역량 사이의 조화’, 그리고 ‘혁신의 방향성과 깊이’라고 알려졌다. 혁신경로의 지속성 유지 혁신활동을 실행할 때는 경쟁에서 승리하는 것 보다 혁신 자체에 집중하는 것이 중요하다. 유능한 경영자는 혁신활동을 통하여 새로운 시장을 창조하지만, 누구에게나 매력적인 신규시장은 항상 경쟁자를 끌어 모으고 점차 시간이 지남에 따라 차별성은 사라지고 평준화 된다. 그래서 지속적인 혁신기업으로 살아남으려면 자기파괴(Self-destruction)나 캐니벌라이제이션(Cannibalization)을 통해서 연속적인 혁신이 가능해야 한다. 이러한 혁신의 연속적 흐름을 ‘혁신경로’라고 부른다(그림 1). 혁신경로의 지속성은 특히 고도첨단기술산업 분야에서 중요한데, 여타 산업보다 소프트웨어 등 기술기반 신제품의 시범(Beta Version)적 성격이 강하기 때문이다. 흔히 거대 기업은 풍부한 투자여력(자금) 때문에 혁신활동이 수월할 것이라 생각하지만, 스탠포드대 경영대학원의 연구결과에 따르면, 혁신적 기업 중 40%가 기업공개(IPO, 주식시장에 상장) 이후에 대체로 혁신활동력이 둔화되었음을 실증적으로 보여준다. 그래서 경영학자 탐 피터스는 ‘불만에 가득 찬 고객, 눈에 안 띄는 경쟁자, 불만 때문에 함부로 행동하는 조직구성원, 하찮게 여겨지는 하청업체’가 지닌 충족되지 않은 욕구(Pain-points)를 관찰하고, 수렴하고, 해결하는 것이 혁신의 본질이며 그래서 ‘혁신이란 실제로 쉬운 것’이라고 주장했다. 결국, 혁신이란 그것이 점진적이든 급진적이든 어떠한 산업영역 안에서 Pain-point를 찾아서 남들이 미처 생각하지 못한 특별한 방법으로 변화시켜 해결하고, 동시에 자기 자신을 지속적으로 파괴하면서 또다른 혁신을 추구하는 경영철학이 체질화 되는 것이라고 정리할 수 있다. 제4차 산업혁명 시대의 혁신 패러다임인 디지털 트랜스포메이션 ‘트랜스포메이션(Transformation)’의 사전적 의미는 변화, 변신으로서 기존에 추구해 온 변화보다 한층 높은 강도의 근본적인 변화와 변혁을 뜻하며, ‘디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation, DT, 디지털 변환)’이란 “디지털적인 모든 것으로 인해 발생하는 다양한 변화에 대하여 디지털 기반으로 기업의 전략, 조직, 프로세스, 비즈니스모델, 조직문화, 커뮤니케이션, 시스템 등을 근본적으로 변화시키는 경영전략”이라고 표현한다. 현재 이를 뜻하는 용어로 Digital Transformation, Digital Disruption, Digitalization이 혼용되고 있으며, 최근 이슈가 된 ‘4차 산업혁명(Industry 4.0)’과 ‘DT’를 같은 개념으로 사용하는 경우가 흔하지만 실은 본질적으로 다른 개념이다. 4차 산업혁명이 기술적 변화에 따른 경제, 산업, 사회, 정치의 ‘총체적 변화’에 초점을 두는 반면, DT란 디지털 패러다임에 따른 기업의 경영전략적 관점에서의 조직, 프로세스, 비즈니스모델, 커뮤니케이션의 ‘근본적 변화’에 중점을 둔 것이다. 다음 기회에는 디지털 트랜스포메이션의 실체에 대하여 조금 더 깊이 다뤄보고자 한다. 위와 같이 우리나라의 약업환경은 구성원들이 원하든 그렇지 않든 밖으로부터 큰 변혁의 물결을 맞이하고 있다. 변화의 당위성과 방향성은 이미 정해졌으며, 심지어 속도와 정도까지 약업계가 능동적으로 선택할 여지가 좁은 형국이다. 지난 1차부터 2차 산업혁명까지는 우리나라 국가적 중추산업이나 약업계가 기술, 자본, 전략, 모델이 전무한 채 그저 압축성장기를 누리며 선진 성공사례를 급히 수용하는 방식으로 지나쳤다. 그래서 다행히 그 뒤를 이은 3차 산업혁명도 이미 구축된 기반과 역량을 활용하여 세계 경제사에서 뒤쳐지지 않는 성과를 창출하여 미래 성장의 발판을 확보하였다. 이제 4차의 산업혁명 물결이 다시 밀려온다. 지난 세기까지 여러 번 반복됐던 변화의 물결을 놓친 국가나 산업분야는 이미 도태했거나 선두주자를 위한 원자재 공급처나 단순 소비처로 전락하여 발전의 중심축에서 밀려났다. 그래서 우리나라의 약사, 약국, 약업계가 세계적인 4차 산업혁명 시기에 특히 디지털 트랜스포메이션이란 확연한 변화의 방향성이 제시된 지금, 보다 신속하고 현명한 대응전략의 개발과 실천역량의 발휘가 절실하다.

2019-11-20 12:00

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<1> 약업 혁신의 당위성과 또 한번의 기회

방준석 교수 기자
입력 2019-11-20 12:00 수정

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