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방준석 교수의 약업혁신

[약사·약국] <27> 100세 시대의 고찰: 지속 가능한 경영, 지속 가능한 수명

‘100세 시대’ 하면 그저 오래 사는, 그래서 더 누리고 즐길 수 있는 시대가 도래한다고 생각하기 쉽다. 한때 유행했던 이른바 9988 즉, 99세까지 팔팔하게 사는 모습을 떠올린다. 하지만 어떤 조직이나 인물이 긴 시간 동안 존재한다는 것은 단지 나이 먹는 것 이외에 견실하며 가치 있는 일을 추구하는 것이어야 그 진가를 드러낼 수 있다. 이에, 장수를 희망하는 기업과 인간의 공통적 속성을 통해서 ‘오래 지속한다는 것’의 의미를 한번 되새겨 보자. 장수기업 세계에서 장수기업을 가장 많이 보유한 나라는 일본으로서 200년 이상 된 기업이 3,100여개이다. 다음으로는 독일이 1,500여개이고 이어서 프랑스와 영국이 각각 350, 310여개이다. 더욱 놀라운 일은 일본에는 1,000년 이상 경영활동을 지속한 기업이 7개 있으며 100년 이상 된 기업도 5만여개라고 알려진다. 우리나라의 100년 장수기업으로는 두산, 신한은행(구 조흥은행), 동화약품, 우리은행 등 7개이다. 장수기업의 공통된 특징으로는 (1)고유한 기술을 보유하여 시대변화에 적응; (2)부단한 기술개발로 고유한 영역 확보; (3)이해당사자와 신뢰관계 구축; (5)기업의 핵심가치를 고수했다는 점이다(그림1). 그림1. 세계의 국가별 장수기업들 지속가능경영 지속가능경영(Sustainability Management)이란, 조직과 이해관계자와의 의사소통을 증진하고 조직구성원의 경제적, 사회적, 환경적 지속가능성을 추구하여 가치를 제고하는 경영활동을 말한다. 비슷한 개념으로서 사회책임경영(CSR)이란, 기후변화, 천연자원고갈, 에너지 빈곤, 생물다양성 감소, 빈부격차 심화 등 다양한 지속가능성 트렌드(Sustainablity Trends)에 대응하는 것인데, 국가, 국제기구, NGO 등이 기업 등 조직에게 요구하는 표준, 규제, 원칙, 이니셔티브에 대한 준수 책임에 부응해야 하는 추세는 향후 더욱 강화될 예정이다. 무역장벽의 강화, 비재무적 리스크의 증대, LOHAS 소비자의 증가, 사회책임투자(SRI)의 확대 같은 외부환경적 변화는 기업의 지속가능경영 또는 사회책임경영이 더 이상 선택이 아닌 필수가 되었으며 최근에는 이에 대한 적극적 대응은 물론, 오히려 이것을 기회로 활용하는 전략적 접근이 선호된다. 지속가능성이란? 환경 및 개발에 관한 세계위원회(WECD) 보고서에 따르면, ‘지속 가능한 발전(Sustainable Development)’이란, 미래세대가 그들의 필요를 충족시킬 능력을 저해하지 않으면서 현 세대의 필요를 충족시키는 것이라고 정의하였다. 이 개념은 우리가 물려줄 환경과 자연 자원의 여건 속에서 우리의 미래 세대도 최소한 우리 세대만큼 잘 살 수 있도록 보장하는 수준에서 주어진 환경과 천연자원을 이용한다는 것을 의미한다. 즉, 지속가능성(Sustainability)은 이러한 환경적 측면을 바탕으로, 사회적 측면이 강화된 것으로써 다음과 같이 (1)의식과 관행의 변화가 필요; (2)장ㆍ단기적 웰빙을 추구; (3)의사결정과정에서 모든 핵심 이슈를 반영; (4)인간과 자연의 상호의존성을 인지; (5)예방적 접근이 필요; (6)창조적 접근이 필요; (7)지속적 개선을 추구하는 개념을 포괄적으로 의미한다(그림2). 결국 기업의 지속가능성이란 ‘경제적’ 외에도 ‘환경적’, ‘사회적’ 지속가능성을 추구한다. 그림2. UN의 지속 가능 발전 목표(Sustainable Development Goals; SDGs) 지속가능성 보고서(Sustainability Report)란, 조직에 대한 다양한 이해관계자들의 경제·사회·환경적 성과와 관련된 정보공개 요구의 확대에 따라, 조직이 GRI 가이드라인을 근간으로 조직의 다양한 활동에 따라 이해관계자에 끼치는 중요한 지속가능성 영향(Sustainability Impact)을 공개하는 보고서이다. 보고서는 이해관계자 참여를 통하여 조직의 내·외부 여건을 고려하면서 중요한 핵심 이슈를 이해관계자가 의사결정 하는데 충분한 내용을 담고 있다. 또한, 긍정적 내용뿐만 아니라 부정적 내용도 함께 기술하며, 비교 가능하며, 정확하며, 적시에, 신뢰할 수 있도록 작성되어야 한다. GRI (Global Reporting Initiative) GRI는 1997년 미국의 NGO인 CERES와 UNEP가 중심이 되어 설립되었으며 2002년 네덜란드 암스테르담에 본부를 둔 상설기관으로 확대되었다. 현재 세계적으로 통용되는 가장 권위있는 지속가능성 보고서인 ‘GRI 가이드라인’을 제정 운영하는 기관인데, GRI의 비전은 모든 조직의 경제, 사회, 환경적 성과에 대한 보고의 정형성과 비교 가능성을 재무보고 수준으로 만드는 것이다. 기업의 존재목적이 ‘이윤추구’라는 말은 이제 현대 가치경영을 추구하는 기업들에서 더 이상 사용하지 않는다. 천민자본주의적 발상에 근간을 둔 구시대적 유물이 되어버린 것이다. 그렇다면 과연 약국과 약업의 종사자들은 어떤 존재목적을 가지고 경영에 임하고 있는가? DNA분석을 통한 인간의 자연수명 모든 생명체는 시간이 흐르면 기능이 쇠퇴한다. 메틸화(methylation)란, DNA 염기에 메틸기(CH₃-)가 달라붙는 것이다. 인간을 포함한 포유동물의 DNA 염기서열 중 시토신(C)과 구아닌(G) 염기가 나란히 존재하는 것을 ‘CpG 섬(CpG island)’이라 부르며, 이곳의 시토신 메틸화 정도는 세포유형과 개체발생 단계, 동물 종에 따라 상이하다. ‘자연수명’이란 인간이 누릴 수 있는 최대 수명인데, 질병같은 변수를 배제한 노화율에 기초한 수명으로서 소수의 유전자의 DNA 메틸화를 분석하는 ‘수명시계 모델’을 활용하면 척추동물 및 멸종된 종의 나이까지 추정할 수 있다. 이에 따르면, 인간의 자연수명은 38년이고, 침팬지는 39.7년, 데니소바인과 네안데르탈인은 똑같이 37.8년이었다. 한편, 세계 41개국의 수명 데이터를 분석하여 2016년 네이처에 게재된 결과에 따르면, 인간수명의 한계는 115세라는 주장도 있다. 인간의 수명연장 추이 최근 UN 인구통계에서 인간의 기대수명을 120세로 정의했고, 우리나라 평균수명은 남성이 80세다. 사람은 누구나 생로병사의 틀 안에서 살아간다. 하지만 병에 걸리거나 죽음을 맞는 시기는 각자가 다르다. 항노화 및 장수 비결을 찾는 연구에 흔히 사용되는 대상이 ‘예쁜꼬마선충 (Caenorhabditis elegans)’인데, 유전자가 인간과 절반 이상 유사하고 수명은 30일 정도로 짧아 연구샘플로 용이하다. 이것이 인슐린 신호를 돌연변이 형태로 저하하면 수명에 기여하는 HSF-1과 FOXO 전사인자가 활발히 발현되어 선충의 수명이 60일까지 2배나 연장된다. 과학자들은 장(腸)과 피하조직에 분포한 프레폴딘-6에 주목하는데, 인슐린 신호가 저하된 상태에서 HSF-1 전사인자가 활성화되면 프레폴딘-6가 단백질 양을 증가시키고 이것이 FOXO 전자인자를 활성화시켜 수명이 증가되는 메커니즘을 발견했기 때문이다. 물론, 이것이 동물의 수명 연장에 주요한 작용이란 명확한 증거는 아직까지 없다. 공인된 기록에 따르면, 1997년 122세까지 생존했던 프랑스의 장 칼맹 할머니가 최고 장수인이다.인간의 수명한계를 연구하는 학자그룹은 120세를 기준으로 더 살 수 있다는 편과 그 선을 넘기 어렵다는 편으로 양분된다. 오랜 동안 후자가 우세했는데 이는 지구상에 존재하는 동물 대부분은 성장기의 6배 이상을 살지 못한다는 사실에 근거하며, 인간이 20세까지 성장한다면 그 6배인 120세가 수명의 한계라는 주장이다. 인간의 평균수명은 고대 그리스때 19세, 6C 유럽은 약 2천년간 21세이다가 19C에 26세로 상승했고, 20C에 들어서 40~50세로 늘어났으며, 현재는 선진국이 70~80세까지 연장됐다. 반면, 120세보다 더 오랜 기간 살 수 있다는 편은 현대의학의 발달속도와 수준으로 예측하면 수명연장에 굳이 한계를 둘 필요가 없다는 주장이다. DNA 복제기술과 세포연구의 발달때문에 근미래에 생체이식이 보편화되고 맞춤 의약품과 유전자 조작이 실용화되면 올해 2020년생 아이들은 평균수명이 지금보다 40년 증가한 약 120세에 이른다고 주장한다. 1990년 세계인구조사에서 100세 인구가 3만7306명이었는데 17년 사이에 100세 장수인구가 2배 이상 증가했다. 뉴욕의 `국제장수센터` 이사장인 로버트 버틀러는 2050년까지 100세 이상 인구가 83만4000명~100만명까지 증가하리라 전망한다. 전 세계적으로 약 45만명의 100세 이상 인구가 생존할 것으로 추산하며, 지금까지 115세 이상 장수자는 공식적으로 여성 21명, 남성 3명 등 총 24명뿐이다(그림3). 그림3. 세계적 기대수명(출처: UN) 장수(長壽)의 필요충분조건 인간의 장수를 결정하는 요인의 상호작용은 매우 복합적이다. 선진국도 20C 초 평균수명이 50세에 불과하다가 20C 말에 80세에 이르렀다는 사실은 수명에 미치는 사회적 요인의 중요성을 보여준다. 100간 수명이 급속히 증가된 요인으로 (1)상하수도 관리, (2)전기의 사용, (3)의료의 발전을 꼽는다. 우리나라 百歲人 연구에서는 장수에 기여한 개인적 요인으로 건강, 일, 사랑을 꼽는데, 가장 중요한 것은 무엇보다도 건강이다. 百歲人은 고령에도 일상생활에서 자신이 해야 할 일을 계속하고 규칙적 생활습관을 유지하면서 일상의 삶에 충실했는데, 이 같은 노력이 바로 장수의 충분조건이 되었다. 결국, 개인적 노화(private aging)는 개인의 책임소관이다. WHO는 개인의 건강을 위해서 건강한 가정, 직장, 마을 등 지역사회의 중요성을 강조했다. 지역주민의 長壽度를 비교하면 상당한 차이가 나타나는데, 長壽度가 높은 지역의 공통점은 (1)평야나 해안 지대보다는 중산간 지방; (2)기후가 추운 지방보다 온난한 지역; (3)가난한 지역보다 중간 정도 경제적 여건을 갖춘 곳; (4)도로망, 상수도 등 사회안전망이 잘 갖춰진 곳 등이다. 환경적, 생태적 차이 못지않게 주민의 문화적, 사회적 생활패턴 즉, 가족, 부부, 이웃의 관계망 차이는 물론, 식생활 특성, 일상생활 패턴이 장수에 커다란 영향을 미친다. 우리나라에서는 구례-곡성-순창-담양 즉, ‘구-곡-순-담 장수벨트지역’을 꼽는데, 이렇듯 지역의 문화, 풍습, 생태환경에 영향을 받는 지역의 노화패턴을 ‘공중노화(public aging)’라고 부른다. 조직의 가치와 기여도를 높여 지속 가능한 기업으로 발전하거나, 개인의 건강을 극대화하여 지역사회를 건강장수사회로 이끌기 위해서는, 기업은 기업대로, 개인은 개인대로 분명한 목표를 가지고 꾸준히 노력해야 하고 경제주체들과 지역사회는 환경, 생태, 사회, 문화 등 다양한 측면에서 문제점을 해결하고 개선해야 그 존재를 소중히 대접받고 가치가 극대화되는 이른 바 ‘장수사회(sustainable society)’를 만들 수 있다. <필자소개> 방준석 교수(숙대약대)는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다.

2020-12-16 09:46

[약사·약국] <26> 100세 시대를 준비하려면 기존의 틀을 바꿔야 한다

우리나라의 고령화 진행속도는 매우 빠르다. 그래서 국가적으로 정치∙경제∙사회∙의료적 측면에서 여러가지 대안이 시행 중인데, 어느덧 일반인도 친근하게 받아들이게 된 것이 바로 ‘100세 시대’라는 말이다. 근래에는 부음을 받고 조문을 가면 별세하신 분의 연세가 90대인 경우를 자주 보게 된다. 바야흐로 100세 시대에 접어든 우리나라에서 약업 종사자들이 준비하고 실행할 일에는 어떤 것이 있을까? 100세 시대에 적합한 사고와 시스템을 갖추었는가? 이제까지의 사회적 생활양식을 보면, 출생하여 학창시절을 보내고 직업생활을 하다가 은퇴하는 소위 ‘직선형’ 생활방식이었지만, 100세 시대는 생애의 중간시점에 다시 재교육과 재취업을 반복하는 ‘순환형’ 생활방식으로 바뀌고 있다. 이는 노인이 되어도 일에서 분리되는 것이 아닌 계속적으로 사회에 참여하고 일하게 된다는 것을 의미한다(그림1). 그림1. 100세 시대로의 생활양식의 변화(출처: 경제사회인문연구회, 2011) 우리나라는 2020년에 최빈사망연령이 90세에 이를 것으로 예측됨에 따라 명실상부한 100세 시대로 접어들었다. 고령층의 양적 증가와 수명의 연장은 주거시설에 대한 특별한 수요를 창출하는데, 이들이 주거할 실버타운(silver town)에 대한 확충과 더불어 혁신적인 사고와 정책이 필요하다. 노인층을 위해 설계된 집적화된 주거시설 모형은 과거부터 만들어졌는데, 특히 지난 80년~90년대에 등장한 ‘실버타운’은 일부 노인들에게 ‘낙원’으로 인식되었다. 그래서 88년 서울올림픽 개최를 앞두고 정부는 유료실버타운을 적극적으로 건설했는데, 아쉽게도 이 실버타운들은 평균수명이 60세~70세이던 시절에 수립된 사회복지 모델이었다. 하지만 예측보다 빨리 100세 시대로 진입하면서 평균수명 70세를 기준으로 구축한 양로시설과 헬스케어시스템은 더 이상 젊은 노인들이(young-old, YO) 선호하지 않아 공동화 현상이 야기되었는데, 잘 알려진 미국의 대규모 실버복합타운인 ‘썬 씨티(Sun-City)’도 이제는 젊은 노인들로부터 외면 받고 있다. 우리나라의 100세 이상 고령자 인구(百歲人)는 2005년 961명에서 2011년 1,863명으로 91.1%나 빠르게 증가하는 추세이다. 이에 따라 노인의 주거지원은 그 영향력이 막대하며 이미 고령사회에 진입한 선진국은 무엇보다 고령자의 주거복지정책을 강조하고 있다. 그래서 저출산-고령화 시대를 준비할 수 있는 주거복지 패러다임의 변화가 필요하다. 우리나라의 노인복지 및 주택에 대한 이해와 정책 우리나라 노인 주거복지의 현주소를 보면, 과거 노인 거주공간에 대한 정책이 건강한 노인과 그렇지 않은 노인, 돈이 있는 노인과 그렇지 않은 노인을 철저히 구분하여 이들을 젊은이들과 격리하여 전용시설(elderly facility)를 제공하는 방식이었다. 이러한 정책은 2008년 노인장기요양보험제도의 도입과 함께 노인요양시설이 급속히 확산되면서 노인들을 지역사회에서 분리하여 시설에 입소시키는 문화가 점점 더 보편화되었다. 노인에게 거주 공간의 중요성은 젊은이가 상상하는 바 이상이다. “고령자 복지는 주택에서 시작해 주택으로 끝난다”는 말이 있듯이 노인에 대한 주거지원은 파급력이 막대하므로 고령사회에 먼저 진입한 선진국들은 무엇보다 고령자의 주거복지정책에 심혈을 기울이고 있다. 하지만 우리 사회는 아직도 부동산 불패 신화와 개발지상주의 하에서 도시중심 생활양식에 바탕을 둔 주택보유율 증대와 일자리 감소 문제를 해소하는데 집중하면서 청년층을 위한 임대주택 문제해결을 우선하느라 여전히 노인주택문제는 관심사에서 벗어나 있다. 과거의 실버타운은 노인만을 분리해내어 완벽한 서비스를 제공할 공간으로 만들었으나, 100세 시대의 실버타운(시니어 타운)은 전혀 새로운 개념으로 접근하는게 대세이다. 즉, 노인만 별도로 구분하지 않고 지역사회 구성원과 함께 살아가는 웰빙(well-being)에 필요한 모든 조건이 노인에게도 그대로 적용되도록 사회 구성원들의 사고체계가 전환되고 있다. 10~20년 전부터 선진국이 앞장서 노인만을 위한 전용 주거시설이나 양로시설이 아닌 어린이로부터 노인까지 공존하는 모델, 구조만 편리하게 짓거나 인근에 의료시설을 갖추었다고 편의시설이 완비된 시니어타운으로 볼 수 없고 진정한 100세 시대를 대비하고 누리는 시대가 도래한 것이다. 살던 곳에서 나이들어가기(Aging in Place)와 함께 노인거주공간 개발의 필요성도 커졌다. 노인들의 장소와 주거에 대한 애착(home attachment)은 매우 크므로 되도록 살던 곳에서 나이 들어 가기를 희망하지만 모든 노인이 그럴 수 없기에 살던 곳 근방으로 살기에 편리한 곳으로 이동을 해야 하는 노인을 위해서는 공간개발정책이 필요하다. 아직도 우리나라는 고령자의 일상생활이 편이성과 3대가 어울려 사는 삶의 유익한 가치를 주거시설에 투영하는 문화가 형성되지 못한 채, 집이란 후손들에게 물려주는 자산개념으로 인식하여 이미 늙은 자신의 신체적, 정신적, 사회적 조건에 부합하지 않는 장소에서 남은 생애의 소중한 시간을 보내기 일쑤다. 커뮤니티케어의 시작과 끝은 시니어 타운의 재설계가 핵심 주거복지정책이 노인에게 중요한 의미를 부여하는 이유는, 노인들이 은퇴와 제약된 이동성으로 인해 주거지 주변으로 생활영역이 제한되어, 젊은이들보다 더 많이 주거지 주변의 환경에 노출되고 영향을 많이 받기 때문이다. 또한, 신체적·인지적 대처능력이 감소하여 열악한 환경을 견디기 어려워지므로 노인에게 주거환경은 다른 어떤 요인보다 생활에 미치는 영향력이 크다. 여기에 급속히 증가하는 1인 가구의 증가와 맞물려 독거노인의 증가를 감안한 주거, 연금, 보험, 복지, 의료 행태를 반영한 이른바 ‘Community Care (지역사회통합돌봄)’의 추진이 바람직하다. 이러한 사고체계의 전환은 작년부터 우리나라에 적극적으로 소개된 Community Care를 대하는 약업계 종사자들에게도 예외가 아니다. Community Care란, 본래 사회복지의 개념이다. 하지만 국가적 시범사업에 의료나 약료가 Community Care의 핵심사항이 되어야 한다는 논리를 앞세워 시범사업에 참여하지 못하면 크게 뒤쳐지기라도 하는 듯 조바심을 낼 일은 더더욱 아니다. 커뮤니티케어, 시니어타운의 개념을 이해하고 노인약학, 스마트헬스케어를 실현하자 현재 100세 시대로 진입한 것이 확실하나 연금, 재정, 복지, 보건, 교육, 취업, 정년제도 등 노인시스템과 사회적 인식은 모두 평균수명 60세~80세 시대적 상황을 전제로 추진 중인 것이 많다. 한편, 독일 등 유럽의 선진국은 국민연금체계를 평균수명 120세로 수정해서 다시 수립하고 있고, 일본은 인구감소와 고령화에 따라 근린상가는 줄어들고 의료와 복지서비스 수요는 늘어나며, 치안과 방범 문제가 심각해지면서 자연스럽게 커뮤니티의 쇠퇴에 대응 중이다. 평균수명의 증가는 단지 오래 산다는 뜻을 넘어서 기존의 생활양식과 거주공간이 새롭게 열린 100세 시대에 맞도록 개편되어야 함을 의미한다. 이제까지 경험하지 않았던 시대를 살아갈 우리세대의 노인의 주거공간을 어떻게 설계, 시공해야 할 지 이제부터라도 관심을 기울여야 한다. 생각을 먼저 바꾸고 시스템과 정책을 논하자 노인들은 과거처럼 별도로 분리되어 자기들만 집단적으로 사는 것이 아니라(elderly exclusive) 지역사회 구성원으로서 어우러져 살기를 바란다. 최근의 연구결과들은 이런 요구사항을 반영해 100세 시대에 걸맞은 신개념의 노인 거주공간을 제안한다. 이로써 아직까지 최대 기대수명 80세를 기준으로 수립된 우리나라의 노인복지 정책과 헬스케어시스템이 진정한 100세 걸맞도록 전환되기를 바란다. 근래 신개념 시니어복합타운의 기본조건으로 다음과 같은 것이 제시되고 있다. (1)노인이 건강하고 활기차게 노후를 보낼 수 있고, 삶의 경륜이 묻어나는 품위 있는 공간, (2)시설 위주의 양로시설, 요양시설 이용자 몇몇이 이용하는 공간이 아닌 시민이며 누구나 찾아올 수 있고, 즐길 수 있는 공간, (3)노인이 가진 지혜와 경험을 활용하여 노인이 지역사회의 아이들, 주민과 함께 4세대가 어울려 일하고 즐기는 공동체를 형성하는 공간 등이다(그림2). 그림2. 100세 시대 시니어 타운 신개념 및 시설 구성: HEART (출처: 경기도, 2015) 자칫 암울해 보일 수 있는 고령화 시대의 도래에 대하여 필자는 새로운 소비층인 ‘액티브 시니어’의 등장을 먼저 소개하였다. 전 세계가 ‘축소사회’로 변모하면서 소비지향이 아닌, 절제와 친환경적 소비를 중시하는 시대로 바뀜에 따라 우리 사회가 그동안 간과해왔던 고령층의 주거복지 문제를 통해서 새로운 시대적 혁신과 그 파급효과에 대해서 향후 수 회에 걸쳐 고찰해보고자 한다. <필자소개> 방준석 교수(숙대약대)는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다.

2020-12-02 17:26

[약사·약국] <25> 고령화 시대를 준비하는 연구개발과 시장세분화의 시각

막 햇병아리 약사가 되었을 때, 필자의 눈에는 세상에 오직 두 종류의 사람만 있었다. 내가 아는 지식이 적용될, 즉 약을 필요로 하는 환자와 그렇지 않은 사람들…하지만 세상에는 참 많은 종류의 ‘사람’과 ‘질병’이 있다는 것을 배우기 시작했다. 신약을 개발하는 제약사 연구직으로 자리를 옮긴 후에는 기성 의약품의 사용자인 임상약사에서 의약품의 연구∙개발자, 생산∙제공자로 위치가 바뀌자 세상을 보는 시야도 함께 변하였다. 그리고 리더가 되자 팀과 프로젝트를 책임지면서 당시 막 국내에 소개되던 ‘4세대 R&D’를 직접 실천하고 싶어졌다. 이후로 필자의 직역이 연구개발(R&D)에서 전략 및 사업개발(BD)로 확장되고서 ‘고객(customer)’과 ‘시장(market)’의 의미를 조금 더 성찰할 수 있었다. 연구개발에도 다양한 수준과 단계가 존재 1867년 독일의 화학회사 BASF가 최초의 부설 R&D연구소를 설립한 후에 GE, Bell Lab, Kodak 등은 독립적, 무간섭 환경을 강조하며 중앙연구소를 외딴 시골에 설립했는데, 이를 제1세대 R&D 연구소라고 부른다. 당시 1세대 R&D는 전략체계 없이 단지 과학적 발견을 위한 비제한적 연구방식이었고, 연구원의 지적호기심에 기초한 직감형 R&D였다. 그래서 1세대 R&D에서는 ‘고객 관점’이 중요한 요소로 고려되지 않았다. 1946년까지 2천여개 연구소가 설립되고 2차 세계대전후에도 지속적으로 증가했는데, 세계 주요기업들은 연구개발뿐 아니라 상업적 성공을 위해 사업목표와 관련된 요구를 충족시키는 과제에 더욱 집중하는 연구관리기법에 주목하면서, 과제별 특성과 비용, 이익을 계량화하고 목표를 향한 진도관리체계를 도입한 것이 2세대 R&D였다. 이때는 주로 사업부나 마케팅 부서의 의뢰에 기초한 연구개발 활동이 주류였다. 기업은 장기적 성공을 위해 연구소의 성과에 의존하지만 현재의 R&D가 미래에 어떤 성과를 낼지 예측하기 어렵고 시장에서 경쟁우위를 가진 제품이 언제 등장할지 알아내기란 더욱 쉽지 않다. 그래서 성장과 재정문제를 동시에 조절하기 위해 R&D 투자를 평가하고, 재정적 리스크, 전략적 기획, 기술로드맵 등으로 구성된 ‘기술경영’을 접목한 것이 3세대 R&D이다. 연구과제는 경쟁우위, 리스크, 제품 수명주기, 기술 타이밍, 사업전략 적합성, 자원배분을 포함한 매트릭스군으로 분석하며 기업전략과 기술전략을 통합시켜 시장에서 뚜렷한 성과창출을 추구했다. 90년대 후반에는 경제, 투자, 경영 환경의 불확실성이 커지면서 혁신과 R&D 실행을 제고한 4세대 R&D가 출현했다. 연구개발의 최종목표는 사업화 였으며, 그래서 R&BD (Research & Business Development)를 지향했다. 새로운 시장지식과 기술지식의 합성을 위해서는 조직에도 커다란 변화가 필요했다. 그래서 CTO의 역할도 단순히 기술을 책임지는 것에서 기술개발과 시장창출까지 전체 혁신과정을 책임지는 CInO (Chief Innovation Officer)로 확대되어 기술 주도적 방법과 시장 견인적 방법의 통합이 이뤄지는 R&D시스템을 추구했다. 4세대 R&D의 변화는 비연속적 혁신을 통해 이뤄지며, 이는 기초과학연구를 토대로 새로운 시장을 개척하는 ‘돌파형 혁신(Breakthrough innovation)’과, 서로 무관해 보이는 기존 과학기술적 지식융합을 통해 신지식과 혁신을 창출하는 ‘융합형 혁신(Fusion innovation)’을 포함했다(그림1). 그림1. 기업 연구개발 체계의 진화(출처: 포스코경영연구원) 새로운 연구개발 이론의 등장 기업들이 앞다퉈 부설연구소를 설립한 이유는 2차 세계대전 중에 부설연구소의 설립 효과를 체험했기 때문이다. 즉, 전쟁의 어려운 시기를 R&D 역량으로 돌파한 경험과 교훈이 연구개발 방법론을 지속적으로 발전시킨 동력이었던 것이다. 2000년대 중반부터 ‘개방형 혁신’으로 표현되는 C&D (Connect & Development)가 부각되면서 4.5세대 R&D라 불렸고, 최근에는 새로운 가치창출을 목표로 ‘융합형 R&D를 통해 상상력을 사업화로 연계시키는 I&BD (Imagination & Business Development)를 추구하는 것을 5세대 R&D라고 부른다. 다양한 혁신기법은 종전의 R&D에서 ‘R’을 개선하는 시도라고 할 수 있다. 전문가들은 이런 시도를 모아 ‘R’을 개선하기 위한 5가지 접근방향을 X&D라고 명명하였다(그림2). 첫째, L&D (Launching & Development)는 고객의 니즈가 명확하지 않고 빠르게 바뀌는 경우, 시제품을 출시한 뒤 고객에게 피드백을 받아 수정, 보완하는 애자일(Agile) 전략을 말한다. 이는 제품개발속도를 높일 뿐만 아니라 신속히 변화하는 시장의 요구를 즉각적·지속적으로 반영하여 품질과 정확성 제고 및 고객 충성도 확보가 수월하다. 샤오미가 대규모 R&D센터를 운영하는 대신 홈페이지와 SNS로 고객의 의견과 불만을 접수하여 매주 목요일 운영체제와 앱 업데이트에 반영하는 것이 대표적인 예이다. 그림2. 기술성격에 따른 최적의 연구개발 수행방식(출처: 포스코경영연구원) 둘째, C&D (Connect & Development)란, 외부의 기술과 아이디어를 내부의 R&D 역량과 연결시켜 신제품을 개발하는 개방형 기술혁신모델인데, 협력사, 경쟁사, 소비자들과의 협업을 통해 최소한의 R&D 인력과 투자만으로도 혁신성과를 창출할 수 있다. 실례로 P&G는 회사에 필요한 R&D과제를 홈페이지에 공개하고 외부 아이디어를 구하는 제도를 운영했는데, 실례로서 감자칩 위에 그림이나 글자를 적은 ‘프링글즈 프린트’는 C&D 전략으로서 R&D 생산성은 60%, 성공률은 2배 높아졌다. 셋째, S&D (Seeding & Development)는 신기술 개발 등 전략적으로 유망 벤처기업에 투자하고 인큐베이션하는 방식이다. 실례로 월마트가 2011년 실리콘밸리에 연구소를 설립해 온라인 유통기반을 구축하고 기존 오프라인 채널과 통합하여 미래 유통산업을 선도한 것을 들 수 있다. 대다수 제약업체가 바이오 연구의 허브인 미국 매사추세츠주 케임브리지에 연구거점을 설립한 것, 2015년 7조5천억원 규모의 기술수출계약을 성사시킨 한미약품의 성과도 S&D를 포함한 오픈 이노베이션의 일례이다. 넷째, A&D (Acquisition & Development)는 부족한 기술을 직접 개발하기보다는 해당 기술을 보유한 (벤처)기업을 인수해 추가개발하여 기술의 상용화 시기를 앞당기는 방식이다. 구글은 130여개 기업을 A&D했는데, ‘안드로이드’, ‘유튜브’, ‘딥 마인드’(Alphago의 원조)가 대표적인 사례이다. 그리고, 글로벌 Big Pharma들도 A&D를 통해 신약개발 소요기간을 단축했는데, 현재 글로벌 매출 상위 20개 의약품 중 13개가 외부로부터 기술획득 후, 추가 개발로 완성한 제품이다. 다섯째, D&D (Data-driven & Development)는 연구개발 프로세스의 절반에 디지털화 및 자동화 기술을 도입하여 유연성과 민첩성을 강화하고 개발생산성을 향상시키는 방식이다. 개발과제 선정단계에서, 제품과 서비스에 부착된 센서로부터 확보한 빅데이터를 분석하여 고객 요구사항을 확인하고 개발방향을 명확히 세운 것이 대표적이다. 실례로 제약기업의 R&D 과정에서 가장 많은 시간과 비용을 소모하는 임상단계에 시뮬레이션 기법을 도입한 경우가 많다. 이 같은 방식을 사용하여 J&J는 신약개발 시간을 40% 단축하고 피험자 수를 60% 줄이는 데 성공했다. 시니어 비즈니스에 대한 새로운 시각과 움직임 우리나라도 변화하는 시장상황과 고객요구에 부응하려면 앞서 설명한 고도의 연구개발 기법을 잘 활용해야 한다. 5060 세대가 유통업계 소비시장의 블루슈머로 떠올랐는데, 특히 이들을 위한 (1)이동수단, (2)통신·IT기기, (3)가전, (4)주택, (5)유통·인터넷, (6)취미·여가, (7)레저·엔터테인먼트, (8)여행, (9)금융, (10)식품·외식, (11)패션·미용, (12)의료지원 기기/재료 등의 시장이 급속히 확대 중이다. 많은 기업이 50대 New Senior로 타겟시장을 변경하는 이른바 ‘시니어 시프트(Senior Shift)’를 모색 중이다. 이는 일본에서 ‘단카이 세대(1947~1949년생)’의 은퇴시점인 2007년 이후부터 두드러졌던 현상인데 우리나라는 2030년쯤 인구의 절반이 ‘Senior Business’의 핵심소비자로 변할 것으로 예상된다(그림3). 그림3. 시니어 비즈니스에서 고려할 영역 글로벌 컨설팅기업 McKinsey에 따르면, 미국 소비의 40%를 차지하는 베이비붐세대(1946-1965년)도 은퇴 후 지금의 생활수준을 지속할 수 있는 것은 25%에 불과하다고 한다. 즉, 액티브 시니어의 비율이 증가한다고 그 전체를 동일집단으로 여기면 곤란하며, 50~64세 액티브 시니어층과 65세이상 모든 연령을 하나로 묶는 이분법적 관점은 다양한 욕구에 적절히 대응하지 못하게 될 가능성이 높다. 시니어 시장은 노화현상으로 초래된 신체적, 심리ㆍ사회적, 경제적 변화가 연령층에 따라서 다양하게 형성되는 시장이며, 기대수명이 연장되어 고령인구가 지속적으로 증가될 것이므로 우리나라의 약업계 각 분야는 액티브 시니어층뿐만 아니라 65세이상 연령층에 대한 면밀한 요구분석과 세분화를 통해 소비자 니즈에 맞는 차별화된 제품과 서비스의 연구개발을 체계적으로 추진해야 할 것이다. <필자소개> 방준석 교수(숙대약대)는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다.

2020-11-18 09:52

[약사·약국] <24> 고령화는 암울한 잿빛이 아닌 찬란한 혁신의 시대가 될 수 있다

2020-11-05 11:31

[약사·약국] <23> 혁신과 성공은 중단 없는 연습의 결과이다

경쟁전략에는 다양한 종류가 있는데, 이번에 고찰하려는 ‘본원적 경쟁전략’이란, 제조업과 서비스업을 망라하여 유사 산업군 안에서 효과적으로 경쟁하는 방안이다. 이를 창안한 마이클 포터 교수는 시장에서 자리매김(positioning)하여 수익성을 높이고 경쟁우위를 확보할 수 있는 구체적 방안으로써 (1)원가우위 전략, (2)차별화 전략, (3)집중화 전략 등 3가지를 제시하였다. 원가우위 전략 원가우위 전략(cost leadership strategy)은 경쟁자보다 낮은 원가의 재화와 서비스를 공급함으로써 비용우위를 확보하는 것이며, 이 전략의 목적은 낮은 가격으로만 승부하려는 것이 아니라 좋은 품질을 유지하면서도 이익극대화를 통해 경쟁우위를 확보하는 것이다. 경쟁사보다 낮은 원가로 생산이 가능하다면 소비자는 저렴하게 구매하고 기업은 낮은 판매가로도 평균이상의 수익을 확보하는 장점을 동시에 누릴 수 있다. 원가를 구성하는 고정비의 절대규모가 크거나 원가에서 차지하는 비중이 큰 산업에서는 규모의 경제에 따른 효과가 크므로 판매규모가 커질수록 원가를 더 낮출 수 있다. 더불어, 이 같은 경영모델의 운영노하우까지 보유한 기업은 전사적으로 ‘정책적인 결정’은 물론, ‘가치사슬 혁신(공정혁신)’을 통해 경쟁사 대비 원가경쟁력을 더욱 강화할 수 있다. 1) 차별역량 강화 원가우위 전략의 세부방안으로는, 제조와 자재관리 영역에서 규모의 경제, 학습효과, 생산프로세스 혁신, 제품설계 개선, 기술적 우위를 통하여 비용을 절감하고 역량차별화를 강화할 수 있다. 2) 가치사슬 활용 가치사슬(value chain)이란 고객에게 가치를 전달하기 위한 일련의 경영활동이다. 이것은 생산, 유통, 판매, 마케팅, 서비스와 같은 ‘본원적 활동(primary activity)’과 일반경영, 인적자원관리, 구매와 같은 ‘지원활동(supportive activity)’으로 구분하여 경쟁기업 대비 비용우위나 차별영역을 분석하여 운영효율은 증대시키면서 핵심사업에 더 투자하여 수익성을 제고할 수 있다. 3) 효율성 증대를 통한 비용절감 제품과 서비스의 품질관리에 주력했던 예전의 전략을 탈피하여, 경영역량과 조직원 자질까지도 품질에 포함시키는 (1)전사적 품질경영(total quality management, TQM), 사업이나 조직의 성과를 효과적∙효율적으로 향상시키는 (2)구조조정(re-structuring), 인력감원, 권한이양, 재교육, 개편 등 조직을 재설계하는 (3)리엔지니어링(re-engineering)’ 등도 원가우위 전략의 좋은 실례이다. 차별화 전략 차별화 전략(differentiation strategy)이란, 디자인, 품질, 서비스를 차별화해 고객충성도를 높이고, 시장을 확장하며, 수익성을 높이는 방안인데, 어떤 기업이 시장에서 독특하다고 인식될 자기만의 것을 보유함으로써 경쟁우위를 확보하는 전략이다. 사업수준에서는 좋은 예가 제품차별화(product differentiation)인데, 고객의 욕구는 제품의 특성이 충족시키므로 제품의 설계단계부터 차별화된 경쟁력을 갖춰야 한다. 이 전략의 핵심은 (1)경쟁자의 모방과 추격을 견제하고, (2)고객이 브랜드를 인지하여 계속 충성하도록 하며, (3)기꺼이 할증된 가격까지도 지불하도록 유도하는 것이다. 제품차별화는 구매자가 특정기업의 제품을 더욱 가치 있다고 인식할 때 실현된 것이므로, 제품 및 서비스의 차이와 특성을 소비자가 느끼고 경험할 수 있도록 기업-구매자 관계, 제품전략, 유통경로, 고객지원서비스 분야에서 비교우위를 만들어 내는 것이 핵심이다. 최근의 경영전략으로는, 연구개발에 집중하여 첨단기술로써 경쟁자를 앞서가는 ‘기술혁신 전략’보다는 참신한 아이디어를 접목하여 현재 제공하지 못하던 가치를 부여하는 차별화로 신규시장을 개척하는 이른바 ‘가치혁신(value innovation) 전략’이 더 주목받고 있다. 집중화 전략 집중화 전략(focus strategy)이란, 세분시장, 소비자 집단, 제품, 서비스 등에 기업의 역량을 집중하는 것이다. 이것은 특정시장이나 틈새시장(niche market)에 초점을 맞춰 제한된 고객과 시장 요구에 부응한다는 의미에서 앞에서 설명한 원가우위 및 차별화 전략과 근본적 차이가 있다. 중소기업이 대기업과의 경쟁에서 생존할 수 있는 이유는 집중화 전략으로써 경쟁우위를 확보했기 때문이다. 중소기업이 대기업의 저가 공세나 차별화전략에 대응하려면 자기만의 틈새시장을 찾아내고, 오직 자기 제품만을 고객이 선택하도록 만들어야 한다. 이 전략의 장점은 (1)충성고객 확보율이 높고 이탈율은 낮으며, (2)대체재의 위협을 감소시켜 경쟁에서 안정적이고, (3)유사한 제품이나 서비스가 없어 독점적으로 고수익을 창출할 수 있다. 단점으로는, 집중화 전략을 택하는 기업은 대부분 중소기업이므로 강력한 경쟁력을 보유한 공급자가 출현하면 피해규모가 막대하여 기업의 생존까지 위협받는다. 1) 제품수명주기 관리 방안 제품수명주기관리(product life-cycle management, PLM)는 제품의 생명주기에 맞춰 정보와 프로세스를 관리하는 것이다. ‘제품생명주기’란 제품의 요구사항, 개념정의, 개발∙생산, 유통∙서비스, 운용∙ 유지보수, 폐기∙재활용을 망라한다. 기업활동의 영속성과 성장성을 보장하기위해 PLM 관리와 연관된 담당자 및 업무간 협업, 정보공유를 원활하게 하여 낭비요인을 제거하고 생산성을 높여야 한다. 2) 사업강화 혹은 철수 방안 경영자에게는 때로는 포기와 철수하는 결단력도 필요하다. 전략적 포기와 철수란 무조건적인 포 기가 아니므로 오히려 중장기적으로는 이익이 될 수 있다. 사업에 대한 천편일률적 가치판단으로는 성공을 보장할 수 없다. 피땀 어린 노력의 결정체를 타인에게 매각하는 것은 상실감과 자괴감을 불러오지만, 냉철하고 시의 적절한 결단과 대응은 성숙한 전략가가 지녀야 할 경영역량이기도 하다(그림1). 그림1. 사업강화 및 사업철수 전략(GE Matrix) 3) 시장확대 방안 기업이 존재하는 이유는 매출액 증대와 부가가치 창출인데, 이를 성공적으로 달성하는 방안은 소극적(기존사업 고도화) 및 적극적(신규사업 창출) 방안으로 구분한다. 특히, 중대한 내·외부 환경변화를 겪으면 적극적 방안을 통한 상황 돌파가 필요하다. 이렇듯 고객의 요구 변화를 신속히 수용하고 사업영역을 확대하여 신규사업에 진출할 때는 산업매력도와 기업역량을 평가하는 ‘사업성 심층분석법’을 활용한다. 이는 1978년 미국 펜실베니아대 경전원인 와튼스쿨의 메리필드 교수가 개발하여 신규사업 및 기존사업 평가, 기술경영을 통한 산업분석 기법으로 자리잡았고, 이후 일본의 大江연구소가 수정, 보완하여 BMO분석(Bruce-Merrifield-Ohe Method)으로 발전시켰다. 이 방법은 ‘사업매력도’와 ‘기업역량’을 항목별로 점수를 주고 합산점수를 직교좌표에 표시하여 시장확대 방법을 정하는 것이다(그림2). 그림2. 시장확대 전략(BMO Matrix) 지난 1년간 약업계 현황을 필자의 관점에서 진단하고, 혁신의 필요성과 방안을 고찰하였다. 악업생태계의 다수를 차지하는 약국은 기업적 요건과 형태를 갖추지 못한, 소규모 사업장이자 개별사업자 형태였기에 지난 제안들이 활용도가 부족하다고 느낄 정도로 ‘기업-중심적’ 이론과 실례를 많이 거론했음을 필자도 잘 알고 있다. 반대로 생각해보면, 기업적 경영 마인드와 최소한의 구비요건이 부족했기에 약업생태계는 지난 1950년대부터 2020년까지 혁신적 발전이 취약했던 것은 아닌지 반추해볼 필요가 있다. 우리나라는 ‘산업혁명’과 ‘정보화혁명’을 성공한 선진국의 모델을 성실히 답습하는 ‘fast follower’ 전략을 산업 전분야에서 70년간 유지해왔다. 하지만 세계가 맞이한 제4차 산업혁명은 뚜렷한 성공모델이 없는 가보지 않은 길이다. 선진국의 약국 비즈니스모델을 3.0 혹은 4.0으로 칭하는 상황에서 우리나라의 약국 모델은 대략 1.5~2.0 정도에 도달했다는 분석도 있다. 경영활동이란 혁신적 전략을 수립하고, 실행하며, 성과를 내고, 계획에 다시 반영하는 과정을 무수히 반복하는 것이다. 전략은 중요한 의사결정을 위한 밑그림이므로 경영의 성패는 남의 전략을 베껴서 기계적으로 적용하거나 단순 모방하기 보다는 운영자의 수행역량이 더 중요하다. 그러므로 경영전략 이론과 실행기법에 대한 연구와 연습을 꾸준히 실천해야 한다. 그 결과가 혁신의 열매라고 믿는다. <필자소개> 방준석 교수(숙대약대)는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다.

2020-10-21 11:46

[약사·약국] <22> 위기상황에서 생존하는 방안이 혁신전략이다

그동안 약업계의 혁신역량을 자주 언급하다 보니 독자에게 혁신을 마치 타인의 일이나 선택사항처럼 여기는 매너리즘을 조장하지 않았나 싶다. 기업의 존재목적이 이윤추구라지만, 이것도 사업이 영속된다는 전제하에서 가능하다. 세계적 불경기나 코로나19와 같이 유래가 없는 충격적 변수를 만나면 생존전략부터 구사하는 것이 중요하다. 그러기에 기업이 생존하면서 다음 세대를 준비하는데 참고가 될 다음의 ‘NEXT 전략’에 관심을 가져볼 만 하다. NEXT 전략이란? Nature: 기업은 현재를 진단해야 하는데 여기에는 (1)조직과 인적자원 측면의 강약점 파악, (2)사업경쟁력 파악, (3)성장전략 파악, (4)기술로드맵 파악이 필요하다. 이를 행하면 기업의 핵심역량과 발견된 문제와의 간극(gap)을 극복하기 위한 전략과제와 실행전략의 수립이 수월해진다. Environment: 기업은 경영활동에 영향을 미치는 3C를 지속적으로 관찰해야 하는데 여기에는 (1)Customer의 needs, wants, seeds에 대한 지속적 모니터링, (2)Competitor의 전략, 관리, 혁신에 대한 지속적 모니터링, (3)Change 곧 세상이 변화하는 것에 대한 지속적 모니터링이 포함된다. X-project: 기업은 미래성장을 위해서 ‘비밀 프로젝트’를 지속적으로 준비해야 하는데 여기에는 (1)인재육성 프로젝트, (2)신사업 프로젝트, (3)신제품 프로젝트, (4)사업의 본질을 바꿀 블루오션 프로젝트가 포함된다. Technology: 기업은 각종 기술을 조화시켜 불확실한 미래상황을 주도하도록 바뀌어야 하는데, (1)관리기술 개발, (2)고유기술 개발, (3)자사기술 공유 체계화, (4)기술에 의한 신기능 발굴 및 사업으로 연계시키는 지식경영의 실천 등이 NEXT전략의 구성요소들이다. 그렇다고 NEXT전략을 아무 조직이나 쉽게 실행할 수 없다. 첫째, 주인의식과 조직문화가 구축되어야 하는데, 왜냐하면 강한조직의 전제조건은 신뢰이며, 신뢰란 상대의 행동이 예측가능하여 상호 긍정적 영향을 주고, 업무에 대한 의사결정이 신속하고 논란과 갈등이 줄어들어 주인의식과 시너지 창출의 에너지가 되기 때문이다. 둘째, 핵심가치에 대한 공감대가 형성되어야 하는데, 핵심가치란 구성원이 생각하는 바에 대한 공유에서 시작되며 구성원의 업무수행 원칙과 기준에 영향을 준다. 셋째, CEO의 국제화 역량이 갖춰져야 하는데, 여기에는 글로벌 경영을 수행할 (1)시스템적 사고에 기반한 분석력, (2)생각은 크지만 행동은 작게 추진하는 전략적 민첩성, (3)세계 시장에 지속적으로 사업전략을 적용하는 글로벌 마인드, (4)비즈니스 커뮤니케이션 역량, (5)신흥시장을 중심으로 양질의 연결고리를 만들 수 있는 네트워크 역량, (6)해외시장의 거래처 및 고객이 원하는 것을 제공하는 비즈니스 역량이 필요하다. 과제 해결에의 유용한 도구 경영전략을 수립, 실행하기 위한 다양한 경영모델과 분석도구가 이미 개발되어 활용되고 있다. 예를 들면, 기업수준의 전략에는 (1)BCG 매트릭스 전략, (2)다각화 전략, (3)수평적 통합 전략, (4)수직적 통합 전략, (5)아웃소싱 전략, (6)국제화 전략 등이 있고, 본원적 경쟁전략에는 (1)원가우위 전략, (2)차별화 전략, (3)집중화 전략 등이 있다. 이번에는 기업수준의 전략을 소개하고자 한다. -BCG 매트릭스 전략 기업은 각 사업단위에 경영자원을 효율적으로 배분하여 이익을 실현해야 한다. 기업이 어떤 사업을 전개하여 성장동력을 확보하고 지속적 성장을 달성할 지 선택 또는 포기를 결정하는 것이 포트폴리오 전략이다. 이 전략은 기존 사업뿐만 아니라 전략적 사업단위(strategic business unit, SBU)를 위해서도 신중히 수립해야 한다. 조직의 사업포트폴리오와 각 SBU를 평가, 분석하는 일반적 모형이 BCG 매트릭스이다. Boston Consulting Group (BCG)이 개발했으며 4개의 상한에 제품이나 서비스 영역을 분류한 뒤 시장의 성장률과 점유율을 활용하여 어떤 사업영역에서 기업의 위치와 성과 및 시장매력도를 평가하고 해당 SBU를 유지, 철수할 지 주기적으로 결정한다(그림 1). <그림 1. BCG Matrix> 4가지 비즈니스 영역(business domain)의 특성은 다음과 같다. (1)유망사업(Stars)이란, 시장성장률과 시장점유율이 높은 분야이므로 투자비용도 많이 소요된다. (2)자금원천사업(Cash Cows)이란, 돈이 되는 ‘젖소’처럼 저성장, 고점유 사업이며 성장이 낮아 신규투자는 필요 없으나 시장지위가 확립되어 상대적으로 투자비용은 적고 현금수지의 잉여를 가져다 준다. (3)쇠퇴산업(Dogs)이란, 싸움에 진 ‘개’처럼 저성장, 저점유 분야이고, 가망이 없으므로 처분할 수 있을 때 신속히 퇴출, 철수시켜야 한다. (4)문제사업(Question Marks)이란, ‘문제아(problem child)’처럼 성장률은 높으나 점유율은 낮아 수익이 낮으므로 현금 운용을 주의해야 한다. 개발도상국 중에서 상대적으로 경제성장률이 높고 산업화가 빨리 진전되는 즉, 떠오르는 신흥시장(emerging market)이 여기에 해당한다. -다각화 전략 다각화 전략(Diversification Strategy)이란, 보유한 자원을 활용하여 기존사업과 관련된 분야 혹은 완전히 새로운 분야에 진출하는 성장추구형 전략이다. 크게는 ‘관련 다각화 전략(related diversification strategy)’과 ‘비관련 다각화 전략(unrelated diversification strategy)’으로 나누는데 관련 다각화란, 기업의 기존 가치사슬과 공통되거나 연관성 있는 1~2요소를 가진 영역으로서 기업의 활동을 확대시키며 이러한 연관성은 제조, 마케팅, 물류관리, 기술적 공통성에 근거한다. 반면, 비관련 다각화는 전혀 공통성이 없는 새로운 사업영역으로 경영활동을 다각화하는 것이다. 초기의 다각화 전략은 기존영역과 무관한 비관련 부문으로 주로 시도했으나, 현대는 기업의 경영자원을 효율적으로 분배하고 일체성을 유지하기 위해 포트폴리오 관리 기술을 발전시킴으로써 기업이 보유한 핵심역량을 중심으로 추진하는 ‘관련 다각화 전략’이 주목받고 있다. 특히 이것은 생산과정에서 제품에 공통적으로 투입되는 생산요소로 인하여 투입비용을 절감할 수 있어 범위의 경제성(economies of scope, 한 기업이 2가지 이상 제품을 동시에 생산할 때 소요되는 비용은 별개의 두 기업이 각각 한 제품을 생산할 때 비용을 합한 것 보다 적게 발생한다는 이론)이 가능해져 기업의 수익률을 증대시키는 효과도 있다. 다각화 전략을 수립할 때 주의할 사항은, 대상 산업이 (1)구조적으로 매력적이어야 하며, (2)다각화를 통해 진입할 신규사업이 기업의 사업간 경쟁우위 확보에 기여해야 하며, (3)진입비용이 잠재수익을 초과하지 않아야 한다. 한편, 기업의 지속적 성장발전을 위해 무분별한 다각화를 추진하거나 급속히 기업규모를 확대시키면 기업생존에 대한 불확실성을 증가시킬 위험이 있다(그림 2). <그림 2. 기업의 성장전략 개요> -수평적 통합전략 수평적 통합전략(Horizontal Integration Strategy)이란, 기업이 시장에서 규모와 범위의 상승효과를 위하여 유사업종과 제휴, 인수, 합병하는 전략이다. 일반적으로 기업의 규모가 확대되면 수평적 통합을 통해 시장점유율을 높여 가격선도자(price leader) 역할을 수행하려고 동종 기업을 인수, 합병해 활동 범위, 지리적 범위, 기업 규모를 확대하는 속성이 있다. 이를 통해 생산설비능력을 증가시켜 생산규모를 확대시키고 판매망을 강화할 수 있으며 판매량의 증가로 기업의 자금조달력도 강해지는 다양한 유익이 있다(그림 2). 현대자동차와 기아자동차의 통합이 기업의 수평적 통합전략의 좋은 사례이다. -수직적 통합전략 수직적 통합전략(Vertical Integration Strategy)이란, 공급과정을 기술적으로 구분하는 생산, 유통, 판매와 같은 핵심적 경영활동 일부를 통제하는 전략으로써 단일기업 내부의 통합을 의미한다. 보통 ‘전방통합’과 ‘후방통합’의 2가지로 구분하는데, 전방통합은 원료를 공급하거나 제품을 생산하는 기업이 시장지배력을 강화하고 소비자 접근성을 높여 비용절감 목적으로 산출물에 대한 유통 및 판매 부문을 통제하고 유통채널이나 사후 서비스와 같이 소비자 방향으로 기업통합을 시도하는 것을 의미한다(그림 2). 자동차를 제조하는 기업이 자동차를 판매하는 영역까지 진출하는 것이 전방통합의 사례이다. 한편, 후방통합이란 생산기업이 공급자에 대한 영향력을 강화하고 생산비용의 절감을 위해 원재료에 대한 소유권과 경제활동을 통제하려는 목적으로 원재료나 부품관련 공급기업을 통합하는 것을 의미한다. 자동차를 제조하는 기업이 엔진부품이나 타이어 시장에 진출하는 경우가 좋은 예이다. -아웃소싱 전략 아웃소싱 전략(Outsourcing Strategy)이란 기업이 특정 프로젝트나 제품의 생산, 유통, 용역부터 정보화나 정보시스템 개발, 고객관리 같은 내부의 업무 일부를 외부에 위탁, 처리하는 것을 말한다. 아웃소싱의 장점은 경쟁이 심화될 때 빠르게 전문성을 높이고, 내부조직을 통한 활동(in-house sourcing) 비용보다 외부를 통한 활동이 원가절감효과까지 있어 한정된 자원을 기업의 핵심역량에 집중하여 경쟁력을 강화시킬 수도 있다. 하지만, 단점으로는 외주업체에 너무 의존하면 가격상승이 유발되어 본래의 원가절감 취지를 벗어나고, 계획과 통제권의 상실로 경영의 불확실성이 증가되며, 외주업체와 의사소통의 한계 때문에 핵심정보를 놓치는 정보의 부재상황을 초래할 수 있다. -국제화 전략 특정 기업이 외국으로 시장을 확대시키는 것이 국제화 전략(Globalization Strategy)이다. 국내시장에서만 활동하던 기업에게는 대규모 시장을 개척하여 투자비용 회수, 규모의 경제 실현, 저생산원가 지역에 공장을 설립함으로써 기업의 수익성이 개선될 수 있다. 최근 기업이 글로벌 전략을 선택하는 이유는 의사소통과 수송기술의 발달에 힘입어 비록 국가는 달라도 소비자의 기호와 취미가 통일되었고, 글로벌 시장에서 통하는 수준의 제품과 서비스를 개발하여 비용절감과 품질향상, 고객만족도 향상, 가격경쟁수단의 강화와 같은 부가적 효과도 얻을 수 있기 때문이다. 문제가 풀기 어려우면 잘게 쪼개어 접근하라는 말이 있다. 문제를 푸는 능력이란 문제상황을 잘게 나누어 세밀히 파고드는 능력까지 포함한다. 새천년에 들어서자 15년 만에 4차 산업혁명 시대가 회자되었다. 하지만 미처 대비하기도 전에 디지털 전환과 코로나19라는 변화가 한꺼번에 밀려왔다. 이제는 방역당국이 코로나19 신규 확진자 수와 동선까지 알려주는 경고메시지에도 무감각한 일상이 되어버렸다. 예방백신과 치료제 후보물질의 임상시험 소식은 여기저기서 들려오지만, 이 같은 의약품이 보급되더라도 이미 일상화 되어버린 비대면적 생활방식에 익숙해지면서 어쩌면 다시 되돌아 갈수 없는 비가역적인 변화를 겪고있는 지도 모를 일이다. 역사적으로 1차~3차 산업혁명을 겪은 국가가 이전 상태로 회귀하거나 후퇴하는 일은 없었다. 다만 변화의 속도와 정도의 차이일 뿐, 우리의 약업계도 지속적으로 변환기를 맞고있다. 더구나 지금은 사회경제적, 산업적으로 기업과 개인이 생존까지 위협받는 어두운 터널을 지나고 있다. 생존을 위한 혁신인지 성장을 위한 혁신인지 구분이 안되어도 별 차이는 없을 듯하다. 훗날 위기가 지나가고 자신이 생존해있는 모습을 발견한다면 그것은 위기 가운데서도 큰 문제를 잘게 잘라서 조금씩 적응과 혁신에 성공했다는 증거일 것이기 때문이다.

2020-10-05 16:45

[약사·약국] <21> 혁신이란 일하는 방식과 사고체계를 바꾸는 것이다

‘밀레니얼 세대’가 2020년까지 전 세계 기업조직에서 차지하는 비율이 50%를 넘을 것이라 전망되는 가운데 이들을 이해하고 활용하는 것이 경영현장에서 중요한 이슈로 떠올랐다. 밀레니얼 세대(Millennials, Millennials generation)란, 윌리엄 스트라우스, 닐 하우의 1991년 저서인 ‘세대들, 미국 미래의 역사’에서 처음 언급한 용어로서 1980년대 초반~2000년대 초반에 출생한 세대를 일컫는다. 이들은 정보통신기술(ICT)에 익숙한 반면, 결혼을 미루고 내 집 마련에 적극적이지 않으면서 매매보다는 임대, 공유에 관심을 보이고, 광고 등 전통적 마케팅보다는 개인이 제공하는 정보를 더 신뢰하는 특성을 가진다. 또한, 업무 외 시간에 근무하는 비율과, 사무실 밖에서 업무를 처리하는 비율이 높으며, 특히 조직이 업무를 위해 제공하는 환경이 취약하면 퇴사까지 주저하지 않는다. 그래서 전 세계 경영자들은 혁신경영의 핵심요소인 우수인재를 잘 활용하기 위해 ICT 기반 업무환경 구축과 인적자원관리 역량을 향상시키려 노력하고 있다. 다수의 경영전문가들이 디지털 전환 및 비즈니스 관점에서 업무환경 혁신에 대한 다양한 전략들을 제시하였는데, 이 중에서 (1)업무혁신 전략, (2)업무 유형별 디지털 환경 혁신전략, (3)밀레니얼 세대와 함께 일하는 방법, (4)협업과 회의를 중시하는 밀레니얼 세대를 위한 혁신방안이 주목받고 있다. 업무혁신 전략 주 52시간 근무제, 워라밸(Work & Life Balance), 자율 출퇴근, 재택근무, 모바일 오피스 등 업무를 위한 환경분야의 혁신이 계속되고 있다. 하지만 업무환경에 영향을 미치는 ‘구성원’, ‘공간’, ‘제도∙프로세스’, ‘조직문화’가 동시에 변화되어야 진정한 혁신이 가능한데, 업무환경은 앞으로도 계속 변화될 것이 확실하므로 그 방향성을 예측하여 혁신의 디딤돌로 활용할 지혜가 중요해졌다(그림 1). <그림 1> 업무환경 영향요인(출처: 삼정 KPMG) 이를 위하여는 먼저 (1)’디지털 민첩성’을 갖춰야 하는데, 적절한 목표를 설정하고 모니터링하여 환경개선이 역량제고로 이어지도록 해야 한다. 또한 (2)'일하는 방식의 혁신'도 필요하다. 사무자동화를 통하여 중간관리자를 대체하고, 구성원이 자기 주도적으로 일하도록 이끌어야 한다. 여기에 (3)AI및 스마트 기기와 협업하는 업무환경을 구축하고, (4)단지 돈을 벌기 위해서가 아니라 '일의 의미와 즐거움'을 찾는 조직문화를 구축해야 한다. 더불어 (5)'혁신적인 업무공간'이 필수적인데, 언제 어디서나 업무가 가능한 ICT 인프라와 안정적으로 업무시스템을 지원할 보안체계도 구비해야 한다. 끝으로, (6)‘AI 기반 업무환경 구축’으로 사람과 AI 또는 로봇과의 협업으로 단순한 반복업무는 최소화하고 혁신적 고부가가치 업무에 집중하도록 우선순위를 재설계하되 사람의 행동패턴을 분석해 업무환경을 최적화하는 DWaaS (Digital Worker-as-a-Service)의 구현까지도 고려해야 한다. 그러면 업무환경의 개선은 무엇을 어떻게 시작할까? 현재 작업장에서 일하는 사람과 기술, GRC (거버넌스, 리스크, 컴플라이언스), 비즈니스 현황에 대한 종합적 진단이 그 시작점이 되야 할 것이다(그림2). 예전에는 프로세스 혁신 및 ERP, SCM, CRM 등을 더 빨리, 더 많이 처리하는 ‘전술적 성과에 집중했다면, 미래에는 디지털화된 일터에서 여러가지 측면에서 탄력적으로 업무를 수행하는 ‘적응적 성과’와 조화시키는 노력이 더 중요해졌다. <그림2>. 업무환경의 종합진단 영역(출처: 삼정 KPMG) 업무유형별 디지털 환경 혁신 밀레니얼 세대는 업무 외 시간 근무비율이 높으며(60%), 사무실 밖에서 업무를 처리하는 비율도 높다(66%). 특히 회사가 업무수행을 위해 제공하는 기술력이 부족하면 퇴사까지 고려하거나(42%), 직장을 선택할 때 정보통신 기술환경을 감안한다는(82%) 조사결과도 있다. 또한 현재의 업무환경이 스마트하지 않다고 응답하는 경향이 높고(44%), 업무생산성을 저해하는 원인이 저성능 애플리케이션이나 단말기 등 ICT 관련 요소라고 지적한다(46%). 업무환경의 혁신을 통한 생산성 증대는 기업가치 향상에도 영향을 미쳤는데, 업무환경이 혁신되면, 직원의 업무몰입도가 최대 78%나 높아졌고, 이러한 인재를 보유한 기업의 주당 수익은 147%나 증가했으며, 인재급 직원의 생산성은 일반 직원보다 최대 47배 높다는 연구결과도 있다. 직원의 생산성을 높이기 위한 근무환경은 어떻게 구축해야 할까? 다양한 유형의 직원이 일하는 것은 유사한데 다만 각자에게 맞는 방식으로 일할 뿐이다. 그래서 생산성 향상을 위해서는 직원 각자의 근무행태를 고려한 맞춤 해결책이 필요하다는 게 정설이다. 컴퓨터 회사인 Dell은 직원의 근무형태를 (1)데스크 중심형, (2)잦은 미팅형, (3)잦은 출장∙외근형, (4)원격 근무형, (5)창작형, (6)엔지니어형, (7)현장 근무형 등으로 분류하여 최적의 환경을 상이하게 제공했는데, 이 중에서 약업계 현장과 비슷한 (1), (2)에 대한 Dell사의 대응이 약국운영에 참고할 가치가 있어 여기에 소개한다. ‘데스크 중심형’은 지정된 장소에서 하루 근무시간의 50% 이상을 체류하는 형태이며, 이 유형의 전 세계 노동자의 74%는 업무용 데스크톱을 사용한다. 그런데 책상용 모니터를 1개에서 2개로 늘리면 생산성이 최대 18%나 향상되었다는 연구결과에 따라서 이런 유형에게 멀티태스킹이 가능하도록 약간의 공간과 장비를 지원하는 것이 매우 가성비 높은 해결책이었다. 한편, ‘미팅이 잦은 근무형’은 내근직일지라도 내외 고객과의 잦은 접촉과 실내 이동이 빈번하므로 이들에게는 이동 간에 네트워크에 연결되어 파일에 접속하고 공유하는 환경이 편리하다. 따라서 휴대가 편리한 무게, 별도 어댑터가 필요 없는 전원포트, 뛰어난 내구성, 보안옵션이 탄탄한 초경량 전자 사무기기가 이들의 업무효율을 높여주었다. 약업현장에서 똑같이 적용하기는 무리겠지만, 업무의 혁신이란 기술 못지않게 경영자의 혁신지향적 사고와 실천력이라 하겠다. 밀레니얼과 함께 일하는 방법 밀레니얼 세대는 상사가 지시해도 실행이유를 명확히 알기 원하고, 조직과 나는 별개이며 조직의 공적 일 보다는 개인 일이 우선이며, 회식은 일과 후가 아닌 점심때를 선호하고, 디지털 신기술을 신속히 수용하며, 워라밸을 가장 중요시한다. 전 세계적으로 이 세대의 공통적인 특성으로는 (1)선택의 자유를 달라; (2)너의 취향도 옳고 나의 취향도 옳다; (3)진정성이 있을 때 마음을 연다; (4)재미도 놓칠 수 없다; (5)소유보다는 공유, 혼자이지만 협업은 한다; (5)자기 성장을 중시하고 열심히 학습한다; (6)속도와 혁신은 당연한 것이다; (6)공유가치가 최우선이다; (7)소비자이면서 동시에 특정분야에서 전문가를 지향한다 등이 손꼽혔다. 결국, 기성세대인 리더가 먼저 바뀌어야 한다. 왜냐하면 조직의 주요 구성원으로 자리잡은 밀레니얼 세대와의 갈등은 조직의 유∙무형 손실로 직결되기 때문이다. 모든 기성세대 상사는 멘토가 될 것인지, 꼰대가 될 것인지 결정해야 한다. 멘토로서 솔선수범하면서 밀레니얼 세대의 사원에게는 과업을 맡길 때는 업무지시의 배경과 취지, 이유 등을 설명하되, 요구사항을 명확히 제시해야 한다. 또한 언제든 상사가 ‘내편’이며 ‘안전하다’는 느낌을 갖도록 상호존중하는 자세도 필수적이다. 협업과 회의 중시 세대를 위한 업무혁신 스마트 워크’란 개념이 도입된 초기에는 ICT 기기를 업무공간에 설치하는 정도였지만, 지금은 구성원의 창의력을 자극하고, 조직 내∙외부 사람과 원활한 협업이 가능하면서, 조직 전반의 생산성 향상에 도움이 되는 이른바 ‘효율적으로 일하기 좋은 공간’이라고 재인식되고 있다. 기존 대면 중심의 협업은 많은 도구와 준비시간이 필요하고 집중하기도 어려워서 밀레니얼 세대가 업무효율을 높이기 어렵다는 연구결과도 있다. 물론, 원격 중심의 협업도 ICT인프라의 구축과 운영에 많은 비용이 소요되므로 외근 중인 조직원과 신속한 회의참여 및 자료공유는 어렵기 때문에 향후 더욱 스마트한 해결방안과 일하는 방안, 의식구조가 개발되고 확산되어야 한다. 이미 Micro Soft, Dell, Logitech 등과 같은 전문기업들은 상호 협력하여 비디오 기반의 스마트 회의용 프리미엄 솔루션을 공급하였고 이를 활용하여 조직내 협업 또는 원거리 협업, 재택근무에 적용하여 업무의 생산성과 효율을 높이는 일터가 많다. 교교 시절부터 인강(인터넷 강의)에 익숙했던 세대가 이제 대학생이 되어 비대면 원격수업은 물론, 직장인이 되어서는 다양한 협업과 재택근무가 시행되는 ‘디지털 변혁기’를 체험하고 있다. 또한, 현재로서는 저항감도 심하고 여건도 미흡하지만, 결국 비대면 원격의료와 PHR에 의한 헬스케어시대의 도래는 피할 수 없는 세계적 흐름이 되고있다. 그래서 20세기적 경영 및 약료 마인드와 일하는 방식으로는 약업혁신은 요원하고 시대적 흐름을 따라가기에도 벅찬 듯 하다. 이전에 제시한 동화에서 삼형제의 협업역량보다는 그들의 가졌던 세가지 보물의 종류와 기능에만 집중하기가 쉽다. 하지만 아무리 거시적 안목을 지니고 선택과 집중을 하고, 전략적 실행력을 강화하며, 맞춤형 기술을 접목시킨다고 할 지라도 일은 결국 사람이 하는 것이다. 약업은 아직도 노동집약중심의 산업이다. 기술이 발달하면 인간의 평균적 노동력을 대체하여 효율성이 높아지리라 생각하지만, 경영이란 계획-시행-평가-개선의 순환고리구조를 갖기에 계산과 데이터처리, 일상적이고 반복적인 일의 처리는 기계가 대체할 지라도 경영전략의 수립과 의사결정, 지속적 개선과 창조적 실행력의 원천은 우수한 인적자원의 고유한 영역이다. 혁신이 없으면 정체하게 되고 경쟁에서 뒤쳐지며 결국은 도태된다. 경영자는 인적자원을 잘 발굴하고, 육성하며, 공정한 평가와 보상, 그리고 지속적으로 동기를 부여하여 밀레니얼 세대가 자기주도적 역량을 발휘하도록 이끌어줘야 한다. 신세대 인적자원의 속성과 잠재력을 다룰 줄 모르는 약업경영자에게 진정한 혁신과 부흥이란 먼 곳에 있는 희망사항일 수 있음을 상기하자. <필자소개> 방준석 교수(숙대약대)는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다.

2020-09-22 12:11

[약사·약국] <20> 맞춤형 헬스케어 기술이 약업혁신을 주도할 것이다

인공지능(AI)이 주도할 4차 산업혁명 시대가 도래하면서 약업이 속한 헬스케어산업도 다양한 가시적 성과가 나타났다. 헬스케어산업은 전통적 의료기관의 진단∙치료 기능을 넘어서 의료소비자의 개인건강기록(Personal Health Record, PHR) 중심의 맞춤형 산업으로 변모하고 있다. PHR은 개인 건강과 관련한 모든 정보, 이를 바탕으로 제공되는 관리서비스와 플랫폼을 모두 포함하는 개념으로서 헬스케어산업의 패러다임 변화와 더불어 중요성이 커지고 있다. 또 하나는 챗봇 상담처럼 AI기술이 개인맞춤형 헬스케어산업에 접목되는 기술개발의 흐름이다. 최근 우리나라에서도 생활습관병 환자를 대상으로 병∙의원을 지정한 뒤 전화나 문자를 통해 상담해 줌으로써 만성질환의 예방∙관리를 도와줘 치료비 감소와 사용자 만족도에서 좋은 평가를 얻었기에 점차 자동상담시스템의 확대 도입이 관심을 모으고 있다. PHR 활용 기술의 실제 1. 마이데이터 데이터는 4차 산업혁명의 핵심요소이다. 병원의 진료기록을 진료 외 용도로 활용할 때 정보주체의 동의를 얻어야만 한다. 하지만 ‘마이데이터(MyData)’는 정보주체의 자기결정권 행사제도로써 다양한 기관에 산재한 개인정보를 정보주체가 주도적으로 활용하는 체계이며, 본인 소유의 데이터를 내려받아 활용하거나 제3자의 데이터 사용에 동의하는 방식이다. 여기에는 굳이 법 개정이 필요없고 비식별조치로 인한 정보손실도 없으므로 금방이라도 시행할 수 있다. 미국은 의료, 교육, 에너지, 환경 분야에서 블루버튼, 오렌지버튼, 그린버튼 등의 별칭으로 이러한방식을 이미 시행 중이다. 2020년부터 계획인 일본의 ‘정보유통인증제’도 미국과 비슷한데, 개인의 의료, 금융, 통신사용 정보를 인증 받은 정보유통기관이나 업체에 기탁하여 대신 유통하는 제도로서 데이터가 필요한 기업은 정보은행이나 정보신탁을 통해 구매할 수 있다. 우리나라도 ‘마이데이터 서비스 실증시범사업’이 추진 중인데, 2019년에 의료, 금융, 유통, 에너지 분야 등 8개 과제가 선정되었고, 그 중 3개가 의료분야로서, (1)강남세브란스병원이 주관하는 “의료 마이데이터 플랫폼 및 검진 데이터를 활용한 건강관리 서비스”는 건강검진, 처방전 데이터를 이용한 영양건강식단 추천 서비스이고, (2)삼성서울병원과 ㈜브이티더블유가 협업하는 “응급상황을 위한 개인건강지갑 서비스”는 응급환자가 응급진료기록 및 일상생활 속 건강기록을 보관하고, 진료와 처방에 활용할 수 있는 개인건강지갑 서비스이다. (3)서울대병원 주관의 “MyHealthData 플랫폼 및 서비스 실증”은 환자가 동의한 개인의료정보기반 건강정보교류플랫폼과 라이프 로그 데이터를 융합한 개인맞춤코칭 서비스이다. 2. OHDSI와 OMOP CDM OHDSI (Observational Health Data Sciences and Informatics)는 데이터 기반 의학연구 국제협력모임인데, 협업을 통해서 임상증례(Case)를 발견하는 것이 목표다. 참여 의료기관의 데이터를 통합, 관찰하면 증례의 발견이 더 쉬워지는데, OMOP (Observational Medical Outcomes Partnership) CDM (Common Data Model)은 기관별 데이터 구조의 통일에 쓰이는 공통데이터모델(CDM)이다. CDM은 진료기록 중에서 약물의 처방이나 처치가 치료결과에 미치는 영향도 연구할 수 있게 설계되었는데, 표준진료데이터 정보영역에 환자의 특성, 내원, 진단, 투약, 처치, 검사관련 정보가 핵심요소로 포함한다. CDM 변환데이터는 표준화된 구조와 용어에 기반하여 구축된다. 3. 닥터앤서 AI기반 정밀의료서비스 플랫폼으로서 IBM 왓슨에 대응할 목적으로 2018년부터 3년간 350억원을 투입하여 의료데이터(진단, 영상, 유전체, 생활습관)를 연계∙분석하여 개인특성에 맞춰 질병을 예측∙진단∙치료하는 것을 목표로 개발 중이다. 특히 유방암, 대장암, 전립선암, 심뇌혈관질환, 심장질환, 뇌전증, 치매, 소아 희귀난치성 유전질환 등 8대 질환을 대상으로 21개의 소프트웨어를 개발하는데, 이 공통플랫폼은 다기관의 의료데이터가 연계되고 통합되어 지능형 소프트웨어 개발∙학습과 서비스 제공이 가능한 클라우드 환경이고, 질환별, 병원별로 독립적으로 운영되는 데이터뱅크 영역, 질환별 학습데이터 영역, 서비스연계 영역으로 구성된다. 개인 맞춤형 헬스케어 플랫폼 기술의 현황 헬스케어 플랫폼이 처리하는 대상은 병원의 전자의무기록(Electronic Medical Record, EMR)에서 한 개인이 평생 동안 생성하는 PHR로 전환 중이다. 미래에는 개인의 질환 유무와 상관없이 라이프 로그(생활습관, 생활환경, 운동량, 수면패턴 등)같은 개인생성 건강기록, 기존의 병원데이터, 건강검진기록, 유전자정보 등을 활용해 (1)건강한 삶의 유지, (2)질병의 효과적 예방과 예측을 통한 조기대응, (3)유병 시 개인병력, 유전정보 등을 반영한 정밀의료(Precision Medicine)의 실현을 추구할 것이다. 그럼, PHR에 기반한 헬스케어산업 진입을 모색하는 기업의 플랫폼 기술을 예로 들어보자. 1. 애플 2014년에 출시된 애플워치는 산업적 파급이 매우 컸고, 최근에 발매된 애플워치에는 낙상감지 및 FDA가 승인한 심전도(ECG) 측정기능까지 탑재하여 일반인의 헬스케어 플랫폼 진입을 촉진하는 선도적 기기로 인정받았다. 애플워치의 공개에 앞서 애플은 ‘헬스키트(Health Kit)’라는 헬스케어플랫폼을 공개하였는데, 이것은 EMR 전송 표준프로토콜인 Health Level 7의 FHIR (Fast Healthcare Interoperability Resources)를 기반으로 개발되었다(그림 1). 그리고 헬스케어 앱인 ‘Apple Health Records’를 통해 미국 전역의 200개 제휴병원과 헬스앱 사용자의 데이터 사용이 가능해졌고, 제일 큰 통합의료시스템을 가진 재향군인회(VA)와 협력하여 약 900만명, 1,200여개 의료시설에 산재한 재향군인 의료정보를 연동시킨 헬스케어 플랫폼으로서 입지를 확보하였다. 또한, 의학적 임상실험을 위한 ‘리서치키트(Research Kit)’와 타사나 병원의 환자관리를 돕는 ‘케어키트(Care Kit)’도 개발했는데, 리서치키트는 파킨슨병, 자폐증, 간질∙발작, 뇌진탕, 흑색종 등의 연구에 쓰이며 6개월 만에 10만명의 사용자를 확보하였다. 케어키트는 사용자 본인 스스로 관리하고 증상을 기록하는 Patient Diary 기능을 포함하므로 다양한 타사의 장치들과 연동이 가능하여 확장적인 자가검진이 가능하다. 그림 1. 애플 헬스키트 구조도 (출처: “디지털 의료는 어떻게 구현되는가, 헬스케어 데이터 플랫폼: 애플 & 발리딕”, 2017) 2. 구글 2008년 ‘Google Health 프로젝트’를 시작함으로써 헬스케어 플랫폼 시장에 진입했다. 모회사인 Alphabet을 중심으로 자회사(Verily, Calico, DeepMind, Nest 등) 및 60여개 스타트업과 공동연구로써 다양한 의료기술을 직접 확보하는데 주력한다. 구글 헬스케어사업의 핵심은 ‘베릴리(Verily)’로서 질병의 진단, 예방, 관리 등 다양한 프로젝트를 수행 중이고, 웨어러블 디바이스, 센서, 기계학습 기술을 질병치료에 접목하려고 연구개발 역량을 집중하고 있다. 그리고 2104년 첫 헬스케어 플랫폼인 ‘구글핏(Google Fit)’을 선보였다. 애플의 헬스케어 플랫폼은 의료분야의 이해관계자, 의료진, 의료기관, 사용자를 위한 파트를 구분하여 접근하는 것과 달리, 구글은 소프트웨어 개발도구(Software Development Kit, SDK) 공개를 통해 나이키, 샤오미 등 다양한 타사 앱으로부터 사용자의 다양한 건강정보(운동량, 수면, 심박 등)를 수집한다. 3. 아마존 2018년 아마존은 해븐(Heaven)을 설립하여, 자신이 보유한 유통망 사업을 기반으로 헬스케어서비스 모델을 구상했다. 이 것은 사용자 구매편의성을 극대화하도록 스마트 스피커인 알렉사(Alexa), AI기반의 예측 및 배송, 자율주행, 물류창고 관리, 고객 분석∙추천 알고리즘과 약품배송을 결합하였는데, 사용자가 건강이상 징후를 알렉사에게 문의하면, 병원에 내원할지, 모바일 상담이 필요한지 제안하고, 모바일 상담을 통해 간단한 테스트 도구를 고객에게 배송한 뒤 결과에 따라 원격지에서 처방전을 발행하고 아마존이 필요한 약품을 배송하는 구조이다(그림 2). 2019년에는 가족용 건강관리 앱인 ‘아마존 케어’를 출시했고, 원격진료기반으로 처방전을 받는 헬스케어모델을 실행에 옮기는 중이다. 사용자는 앱을 통해 의사 또는 약사와 상담하고 조언을 받을 수 있다. 또한, AWS (Amazon Web Services) 기반의 의료용 빅데이터 플랫폼인 Amazon Comprehend Medical도 공개했는데, 이것은 자연어 처리(Natural Language Processing, NLP) 기술을 기반으로 통합 및 구조화되지 않은 의료기록에서 주요한 정보를 추출, 분석할 수 있다. 그림 2. 아마존의 유통망을 통한 의약품 배송체계(출처: KOTRA 해외시장 뉴스, 2019) 4. 23andMe 23andMe는 고객의 타액 샘플을 우편을 이용하여 저렴한 가격으로 120여개 질병에 대한 위험도를 포함한, 200개가 넘는 유전적 특성을 제공하는 개인 유전체 분석의 선두기업이다. 유전자 분석비용을 낮추는 대신 분석결과를 제약, 바이오, 건강보험 관련 기업에 제공하여 수익을 창출한다. 또한, 유전자 분석결과를 기반으로 음악이나 여행지 추천과 같은 개인화 추천서비스를 제공하려고 Spotify, Airbnb와도 협업하는 등 다양한 분야로 유전자 분석정보의 활용을 시도하고 있다. 5. IBM IBM Watson의 헬스케어서비스인 ‘Watson for Oncology’는 (1)의학 문헌에 대한 수집기술, (2)자연어처리와 인지알고리즘을 적용한 데이터 이해기술, (3)가용한 치료법에 대한 통찰력을 제공하도록 검색 및 추천기술, (4)적용가능한 치료방법과 임상데이터를 신속히 확인하도록 지원하는 데이터 연계기술 등으로 구성된다. Watson은 빅데이터 분석결과를 이용하여 의료정보를 제공하는 CDSS (Clinic Decision Support System)의 일종으로도 볼 수 있으나, 방대한 의학문헌에 자연어처리와 기계학습 기술을 적용하여 분석하고 이를 임상데이터와 연계하는 방식의 융합데이터를 생성한다는 점에서 기존시스템들과의 차이점을 가진다 최근 AI기반의 의료데이터 구축, 빅데이터 분석, 챗봇기술이 주목받으며, 개인 맞춤형 헬스케어분야는 진단∙치료의 의료기관 중심에서 예방∙관리인 의료소비자 중심으로 패러다임이 변화하였다. 특히 개인건강기록(PHR)에 기반하여 개인건강데이터 분석과 편의성을 위한 인터페이스로서 인공지능기술을 활용하는 방향으로 발전 중이다. 하지만 여전히 국내에서는 헬스케어 빅데이터 구축과 원격의료, 의약품의 배송 등이 다양한 규제와 직능단체의 반대의견으로 정체되며 헬스케어서비스의 본격적 확산이 지연되는 상황이다. 공주의 병을 치료했던 동화 속의 사과와 같이, 개인 맞춤형 헬스케어서비스는 국민들이 생활에서 체감할 수 있는 국민과 가장 밀접한 서비스로 부각되고 있다. 급변하는 ICT를 활용하여 헬스케어 융합데이터 구축 및 서비스 개발을 통해 약업의 구성원도 만족하면서 국민의 보건의료 수준도 향상되는 방향으로 혁신이 실현되기를 기대한다. <필자소개> 방준석 교수(숙대약대)는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다.

2020-09-11 09:15

[약사·약국] <19> 실행력을 강화하는 것이 혁신의 지름길이다

전략적 실행력이란 무엇이며 어떻게 구현되는가? 이 질문은 약업계 종사자 누구나 고민하는 주제이다. 새로운 경영패러다임이 한 시대를 견인하도록 정착되는 모델은, (1)대학에서 개념적 이론을 창안하고, (2)컨설팅 회사가 구체적 실행방법론을 디자인하며, (3)개별 기업들이 채택, 실천하면서 성공트렌드로 정착되는 과정이라고 알려진다. 그러면 약업계도 이러한 패턴을 따르는가? 필자가 예전에 제안 한 것처럼 약업계의 혁신 패러다임은 지역약사회를 중심으로 약학대학, 경영전문대학원 등과 연구를 바탕으로 자본, 기술, 인력, 조직을 갖춘 토종 체인약국기업이나 헬스케어솔류션 기업과 연계하여 추진하는 것이 성공의 가능성이 높고 확대 실시할 때 저항감도 낮을 것이다. 약업현장에 소개된 POS system, DUR, CDSS, 전자처방전과 전자약료기록시스템, 약물이상반응 신고 및 관리, Self-care, 세이프약국 등은 약국의 내부로 향하는 내향형(inbound) 혁신체계라고 볼 수 있고, 방문약료, DTC기반 건강관리, 원격약료관리시스템 등은 외향형(outbound) 혁신이다. 약국의 역할과 기능의 관점에서 현행 약국모델은 혁신의 방향성은 알지만 환골탈태를 하지 못하고 10여년이 넘는 시간이 흘렀다. 그래서 이번에는 혁신의 동력인 실행력의 본질을 고찰하고자 한다. 실행력의 두가지 조건 ‘실행력’이란, 수립한 목표를 기간내 완수하는 것에 국한되지 않는다. 구성원이 자기 고객이 원하는 차별화된 가치를 위하여 자발적으로 움직이고 성과를 만들어야 실행력을 갖춘 조직이다. 여기에는 두가지 조건을 충족해야 한다. 첫째는 ‘바탕시스템’이고, 둘째는 ‘조직원의 의지’이다. 바탕시스템은 조직구조나 프로세스와 같은 인프라를 말한다. 구성원이 적극적으로 움직이도록 동기를 부여하고 체계적으로 지원하는 시스템을 갖춘다는 뜻이다. 이것을 쇼트트랙 계주경기로 설명하면, 팀의 선수들은 각자가 맡은 구간뿐 아니라 전체 경기의 판세를 결정하도록 최고의 역량을 발휘하면서 결승점(고객)을 향해 질주할 수 있게 짜여야 한다는 뜻이다. 고객중심의 경계가 허물어진 조직 기업의 존재목적은 고객의 욕구충족과 만족이므로 실행력이란 고객의 요구를 얼마나 신속하고 효과적으로 충족시켰는지로 가늠한다. 급변하는 환경에서 고객의 요구사항도 점점 다양하고 복잡해졌다. 이것은 하나의 조직이나 부서가 단독으로 대처할 수준을 넘어섰기에 기존의 기능중심조직에서 자주 생기는 부서간 경계벽 쌓기, 이른바 ‘사일로(silo) 현상’이 심해지면 고객의 복잡한 요구에 효과적으로 대응하기 어렵다. 고객의 요구를 파악하고 대응하려면 다양한 사업부 기능을 복합적으로 아우르는 부서(cross-functional team)를 만드는 것이 실행력 극대화에 필요하다. 한 예로써, 위기에 처한 닛산자동차에 회장으로 부임한 카를로스 곤은 극심한 관료주의로 젖은 조직을 다양한 구성 팀을 상호연계시켜 고객이 원하는 신차를 개발하도록 조직의 협력활동을 구조화 했고 ‘큐브’와 같은 세계적인 신제품을 성공시켰다. 소그룹 위주의 수평적 조직 직원의 자발성은 실행력에 필수조건이다. 기업의 핵심가치 실현을 위해 직원이 얼마나 적극적, 자발적 행동하는지 여부가 기업의 실행력을 결정하며, 자발적 행동을 위해서는 개인의 주인의식과 책임감이 중요하다. 이를 위해서 단위조직의 규모가 작은 것이 효과적이다. 팀원 50명짜리 조직에서 1명이 내는 목소리는 전체의 2%에 불과하나 5명 조직에서 1명의 의견은 20%이다. 그만큼 의사결정의 비중이 커져 책임감을 느끼고 임무를 완수하는 동기도 강해진다. 구성원의 수가 작아지면 소통에 소요되는 시간이 급격히 감소해 의사결정에 소요되는 시간도 줄어들게 된다. 구글의 경우, 제품개발팀들의 평균 팀원 수는 3명이다. 팀이 작으면 설득할 인원과 관리부담이 작아지고 구성원의 창의성은 극대화 된다. 물론, 단위조직이 작으면 단위조직의 수가 증가하므로 업무에 대한 의사결정권한(자율성)을 충분히 부여하지 않으면 조직간 소통이나 의사결정에 긴 시간이 소요되어 오히려 실행력이 저하된다. 그래서 충분한 권한위임과 자율성을 보장하여 업무에 대한 소유의식을 높여야 하고 동시에 조직의 계층(결재단계)을 줄여 수평적 조직을 구현해야 한다. 최근 방문한 온누리약국체인의 본사는 사무실 격벽을 투명유리로 바꾸고 전통적 사무실 환경을 다양한 공간을 만들고 언제 어디서나 선택하여 일하는 환경으로 개선한 점이 퍽 인상적이었다. 공식 및 비공식 조직간 조화 비공식조직이란 이해관계나 공통관심사에 따른 자연발생적 집단이다. 일부 직원은 일보다 비공식 조직활동에 임할 때 몰입도가 증가한다. 아직까지 국내의 많은 기업은 인력, 비용 등 가용자원 부족 때문에 직원에게 자율적 시간을 부여한다는 것은 이상적인 상황이고, 또한 자유를 누려본 일이 없는 직원에게 자율적 시간을 보장한다고 구글이나 3M처럼 창의적이고 혁신적 결과를 창출할 지도 미지수다. 다수의 기업은 공식조직하에서 혁신 제품과 서비스도 개발하며 기존 조직의 비혁신적 문화를 탈피할 방안을 모색 중인데, 어느정도 부합하는 것이 이른바 ‘양손잡이 조직(ambidextrous organization)’이다. 이는 기존 사업이나 제품을 담당하는 ‘오른손 조직’과 더불어 신사업이나 혁신제품을 담당하는 ‘왼손 조직’을 함께 운영하는 개념인데, 왼손 조직은 수평적 조직구조, 자율적 조직문화, 장기관점의 성과평가방식 및 보상을 지향하므로 하나의 기업 안에 이질적 문화를 가진 두개의 조직이 운영되는 셈이다. 실행에 대한 직원의 의지 기업의 실행력 강화에 바탕시스템 구축 못지않게 중요한 것은 구성원 스스로 실행에 대한 강력한 의지를 갖도록 유도하는 일이다. 실행의지를 강화하는 핵심방안은 (1)권한위임을 통한 현장중심 경영과 (2)실패를 용인하고 장려하는 문화의 정착이다. 구성원의 자발성은 강한 실행력의 원천이다. 책임감과 주인의식을 가진 직원은 자발적으로 행동한다. 이를 위해 수행과정에 상당한 의사결정권한을 부여하고 또 필요한 기술, 지식, 정보도 함께 제공해야 효과가 커진다. 인류사에 크게 기여한 혁신제품들은 모두 수백~수천 번 실패를 거쳐 얻어진 것이다. 실패를 통해 축적된 교훈과 노하우가 큰 성공을 가져다 준다. 실패한 직원을 호되게 질책하지 않고 오히려 실패를 통해 새로운 성공가능성을 찾도록 ‘창조적 실패’를 장려하는 조직문화가 필요하다. 실행에 강한 조직의 구축방안 실행력이 강한 조직이 되려면, (1)확실히 공유된 비전, (2)효율적인 조직구조, (3)구성원들에 대한 동기부여 제도 등이 구비되어야 한다. 현 조직의 실행력 수준을 객관적으로 점검하고, 실행력을 결정하는 세부요인별 문제와 원인을 파헤친 후, 근본적으로 바꿀 체계적 해법(solution)이 제시되어야 한다. 실행력을 높이려면 조직의 체질로 근본적으로 바뀌어야 하는데 노력과 고통이 수반된다. 이를 효과적으로 수행하기 위해 개발된 진단(Discover)-재설계(Invent)-실행(Deliver)의 3단계(D-I-D) 접근방식을 대안으로 여기에 소개한다(그림 1). 그림 1. D-I-D 접근방법(출처: DBR) 첫 단계인 ‘진단’에서 명확한 지향점과 방향을 도출한다. 고객이 누구이고, 니즈가 무엇인지, 이를 달성하기 위해 조직이 지향할 미래상은 무엇인지 뚜렷이 정의해야 한다. 이어 내부관계자들과 공감대를 형성한다. 이러기 위해서 경영환경분석, 전략 및 내부역량분석을 시행하며 선진기업 및 경쟁사에 대한 벤치마킹도 필요하다. 비전, 핵심가치, 조직구조, 리더십, 조직문화, 프로세스, 인사체계 등 조직 전 영역에 대한 진단으로 문제점을 도출하고 갭(gap)분석을 실시한다. 도출된 문제점은 Invent 단계의 세부설계작업에 반영되어야 혁신프로세스의 성공여부가 보장된다. 가장 먼저 할 일은 진단기준을 정하는 것이다(그림 2). 마지막 Deliver단계는 상세설계안이 효과적으로 정착되도록 실천하는 단계이며 내부이해자 분석, 소통 및 변화관리전략 수립, 이에 기초한 종합실행계획이 지속적으로 추진되어야만 성공확률도 높아진다. 그림 2. 조직의 실행력 진단요소(출처: DBR) 실행력 강화작업은 경영전반을 개조하는 것으로, 단순히 제도나 구조의 변화를 넘어 구성원의 인식변화가 요구되는 지난한 과정이다. 앞선 글의 동화에서 예를 들었 듯이, 공주의 병을 고치러 삼형제가 타고 날아간 마법의 양탄자는 기획력과 리더십으로 수놓아진 매우 가치 있는 보물이다. <필자소개> 방준석 교수(숙대약대)는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다.

2020-08-26 17:09

[약사·약국] <18> 거시적 안목을 가진 선택과 집중이 혁신의 지름길이다

초등학교 교과서에 ‘공주를 구한 삼형제’란 동화가 수록되어 있다. 사랑하는 공주가 중병을 앓자 임금님은 이를 고치는 자는 사위로 삼고 장차 왕국도 물려주겠다고 공표한다. 왕궁에서 먼 곳에 살던 삼형제는 각자의 보물을 활용하여 이 상을 받기 위해 나서는데, 맏이는 천리안 망원경으로 공주가 병든 사실과 임금님의 약속을 발견하였고, 둘째는 하늘을 나는 양탄자를 타고 형제들과 함께 왕궁으로 빠르게 날아갔으며, 막내는 어떤 병이든 고치는 사과로써 공주의 병을 낫게 하였다. 결국 셋 중에서 자기의 보물을 더 이상 사용할 수 없게 된 막내동생에게 임금님이 상을 내리며 이야기는 끝난다. 이 동화에서 다양한 경영학적 교훈을 얻을 수 있다. 우선, 삼형제의 성공요인으로는 정보력, 문제해결에 필요한 핵심역량, 자신의 특장점을 활용한 선택과 집중, 그리고 협동심 등을 꼽을 수 있다. 일반적으로 조직은 개인보다 더 탁월한 성과를 창출하는데, 경영학은 이 과정을 보다 효과적이고 효율적으로 수행하는 지혜와 방법을 제공한다. 성공하는 전략이란, 겉으로는 단순명료하지만 안으로는 복잡한 요소들이 얽혀있다. 경영학적 관점에서 삼형제의 망원경이란 전략적 방향성이고 양탄자는 실행력이며 사과는 핵심수단인데, 이 세가지는 상호 배타적이며 보완적인 속성을 가졌다. 필자가 기업에서 근무할 때 현업에 대한 SWOT 분석과 핵심역량 강화방안을 자주 실행했는데 간편하지만 경영적 성과를 이끌어내는데 매우 유용함을 경험했다. 그래서 필자는 대학에서 약물치료학, 의약정보학, 실무실습 등을 교육할 때 임상약학적 지식-기술-태도는 물론이고 동시에 장차 약업현장에서 자신의 핵심역량을 발견하고 강화시킬 수 있도록 전략적 사고와 의사결정론, 문제해결방법론, 자기주도학습법을 충분히 훈련시키려 노력한다. 왜냐하면 약업전문가는 더 이상 약학적 지식이나 기술만으로는 미래사회에서 경쟁력을 유지할 수 없을 것이기 때문이다. 그럼 어떤 경쟁력을 갖추어야 할까? 바로 그것을 찾아내어 강화시키는 방법이 SWOT 분석기법이다. SWOT 분석 이는 조직외부의 기회(opportunities)와 위협(threats)을, 조직내부의 강점(strengths)과 약점(weaknesses)을 조화시켜서 혁신과 발전을 모색하는 기술이다. 고려할 사항으로, 내부요인 중에서 강점을 분석할 때는 (1)독특한 능력, (2)적합한 재무적 자원, (3)좋은 경쟁기술, (4)자사에 대한 구매자의 호의적 생각, (5)인정받는 시장선도자, (6)규모의 경제, (7)원가 우위, (8)경쟁력 우위, (9)제품 혁신능력 등을 정확히 파악해야 한다. 한편, 약점을 분석할 때는 (1)불분명한 전략적 방향, (2)경쟁적 지위의 쇠퇴, (3)낙후된 시설, (4)평균이하의 수익성, (5)주요기술이나 능력의 부족, (6)경쟁적 압박에 대한 취약한 대응력, (7)연구개발력의 부족, (8)빈약한 시장지위, (9)전략변경에 필요한 자금의 부족 등을 간과하지 않아야 한다. 또한, 외부요인 중에서 기회요소를 분석할 때는 (1)새로운 고객집단 확보, (2)새로운 시장 및 세분시장으로 진입, (3)광범위한 고객욕구를 해결하기 위한 제품계열 확장, (4)관련 제품의 다각화, (5)보다 좋은 전략집단으로 이동하는 능력, (6)경쟁기업간 친화(전략적 제휴), (7)빠른 시장성장 등의 존재를 파악한다. 위협요소를 분석할 때는 (1)새로운 경쟁자의 진입가능성, (2)대체품의 판매량 증가, (3)느린 시장성장, (4)역행하는 정부방침, (5)경쟁압력의 증가, (6)경기침체의 가변성, (7)증가하는 고객 또는 공급업자의 힘, (8)구매자의 욕구 및 취향 변화, (9)인구통계학적 변화 등을 파악해야 한다. 그리고 내부 및 외부 요인들을 조화시켜 얻어지는 4개 상한의 특징 중에서 향후 추진할 과제나 사업에 대한 방향성을 선택한다(그림 1). 그림 1. SWOT 분석의 요소와 내용 4개 상한을 세분화하면 더욱 다양한 전략적 선택지 조합이 얻어지는데, (1)강점-기회(SO)전략이란 자사의 강점을 활용하여 외부기회를 이용하는 것이고, (2)강점-위협(ST)전략은 자사의 강점을 활용하여 외부위협을 극복하는 방안이다. 또한, (3)약점-기회(WO)전략은 자사의 약점을 극복함으로써 외부기회를 활용하고, (4)약점-위협(WT)전략은 자사의 약점을 최소화하여 외부위협에 대응할 수 있다. 일반적으로 경영현장에서는 장점과 기회요인을 강화시키는 ‘SO전략’을 선택하는 것이 약점과 위협요인을 축소시키는 ‘WT전략’을 선택하는 것보다 더 효과적으로 통한다. 또한, SWOT 분석은 되도록 조직내 다양한 인력으로 구성된 이질적 집단이 실시하는 것이 적절하며, 정기적, 구체적으로 실시할수록 경영활동의 성과는 뚜렷해진다. 실제적으로 우리나라 약료서비스 활성화를 위해 SWOT 분석을 실시한 예는 다음과 같다(그림 2). 그림 2. SWOT 분석의 실례 (출처: 약료서비스 R&D 추진 및 지원방안구축 연구, 한국보건사회약료경영학회 2012년 추계학술대회) 핵심역량 도출과 전략적 방향성의 결정 핵심역량이란, 경쟁기업과 비교하여 절대적 우위를 만들어내는 독특한 자원과 능력의 조합을 말한다. 이는 구매, 재생산, 복제, 대체가 불가능한 유·무형의 자산인데, 경쟁사를 압도하는 고유의 기술력, 고객의 욕구를 만족시키는 상품/서비스 기획력, 축적된 조직관리역량 등이 포함된다. 또한, 핵심역량은 기업이 취득할 수 있는 자원(generic input)과는 구별되는 ‘전략적 자산’으로 해석하는데, 왜냐하면 기업에 긍정적 가치를 제공하고, 경쟁업체와 차별화되는 희귀성을 가지며, 완전복제가 불가능하거나, 해당 조직에 특화된 속성이 있기 때문이다. 핵심역량은 기업이 처한 상황에 따라 역할이 다양한데, (1)다각화 가이드라인 제공, (2)조직활성화 인도, (3)회사의 세계화 가속, (4)기업의 경쟁우위 지속, (5)연구개발 노력에 집중, (6)전략적 제휴의 선택, (7)사업부 및 전사적 측면에서 목표에 대한 공감대 형성 등이 있다. 또한, 핵심역량은 (1)사업재구축 지침제공, (2)다각화 지침(관련 다각화) 제공, (3)조직활성화 주도, (4)경쟁력 유지, (5)연구개발 노력집중, (6)전략적 제휴(M&A), (7)전략사업부(SBU)의 목표와 전사적 목표간 일치 등과 같은 경영활동에도 활용된다. 정부는 최근에 국가적 혁신을 위한 ‘디지털 뉴딜’, ‘그린 뉴딜’ 정책의 추진계획과 지원규모를 발표하였다. ‘디지털’과 ‘그린’은 이미 세계적으로 정치, 경제, 사회, 기술 측면의 변화를 표현하는 중심어휘가 되었으므로 약업계 모두는 관심을 가지고 주목해야 한다. 마침 COVID-19가 야기한 전대미문의 경제침체를 탈피하려는 유럽연합(EU)은 1,000조원 규모의 경기부양자금 투자를 시작했다. 하필 이때에 막대한 금액을 ‘디지털 전환(Digital Transformation)’과 그린 전환(Green Transformation)을 위한 각종 사회기반시설(SOC)에 투자하는 점이 다소 생경하게 느껴진다. 하지만 전략적 시야의 망원경을 이용하여 이리저리 둘러보면, COVID-19로 유발된 경기침체를 극복하는 방안으로 이미 유럽사회가 오랜 기간 고심해왔고 어차피 혁신해야 할 구태의연해진 산업구조의 근본적 재구성을 이번 기회에 추진하여 미래 경쟁력의 핵심이 될 디지털과 그린에 선제적으로 역량을 집중하겠다는 의도이다. 또한, 우리 정부가 얼마전 발표한 디지털, 그린 뉴딜 정책도 이러한 세계적인 산업혁신전략과도 그 맥락을 같이한다. 앞서 설명한 SWOT 분석과 핵심역량강화의 관점에서, 우리나라가 보유한 강점이자 기회는 바로 ‘정보통신기술(ICT)’와 ‘디지털 전환’ 추세이다. 선진국들의 산업구조가 화석연료의존성과 탄소중독증에 의한 취약점과 온실효과 심화와 전지구적 기후변화라는 위협을 극복할 지름길을 ‘그린’에서 찾은 것은 매우 현명하다. 그러기에 우리 약업계도 그동안 누적된 위협과 약점 요소에 COVID-19로 가중된 지금의 상황을 극복함에 있어 기존 체계와 방식을 고수하면서 새로운 변화의 흐름을 간과하거나 무조건 저항하는 상태에만 머무르면 곤란하다. 우리나라 의료계는 짧은 기간에 밀려온 디지털 혁신, 원격의료와 같은 변화의 물결에 당혹감을 느끼는 모양새다. 여기에 공공의대 신설 및 향후 10년간 의사 4천명을 증원하겠다는 정부의 개혁안에 급기야 의사회는 파업을 거론하며 강한 불만을 표출하고있다. 하지만, 약업계는 거시적 시야를 가지고 세계적으로 빠르게 진행 중인 산업구조 및 보건의료체계 변화에 대하여 선택과 집중 및 핵심역량을 강화하도록 노력하면 좋겠다. 이제껏 동화 속의 천리안 망원경을 약업계가 가지도록 도와줄 경영학 기술인 SWOT 분석에 대하여 살펴보았다. 다음에는 하늘은 나는 양탄자(전략적 실행력)와 병을 고치는 사과(핵심수단)를 어떻게 준비할 지 고찰해보도록 하자. <필자소개> 방준석 교수(숙대약대)는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다.

2020-08-11 18:09

[약사·약국] <17> 약업의 혁신과 미래를 보건산업 진흥의 틀 안에서 찾다

2017년, 한국표준산업분류체계 제10차 개정판이 통계청에 의해 발표되었다. 이는 생산단위 수행 활동을 유사성에 따라 21개 대분류, 77개 중분류, 232개 소분류, 495개 세분류, 1,196개 세세분류 등 5단계로 분류한 것인데 산업통계자료의 정확성과 가용성을 높이기 위해 국가의 모든 통계작성기관은 의무적으로 사용해야 한다. 여기서 산업이란 ‘유사한 성질을 갖는 활동에 종사하는 생산단위의 집합’이며, 산업활동이란 ‘각 생산단위가 노동, 자본, 원료 등을 투입하여, 재화나 서비스를 생산 또는 제공하는 일련의 활동과정’을 뜻한다. 보건복지부 산하기관 중 국민의 보건의료영역을 산업으로 육성, 발전시키는 업무를 기획, 지원하는 ‘한국보건산업진흥원(KHIDI)’이 있다. 이 기관의 존재목적(mission)은 ‘보건산업 국제경쟁력 강화와 국민보건 향상’이며, 정체성(vision)은 ‘보건산업의 미래와 사회적 가치를 창출하는 산업진흥 전문기관’이다. 주요 추진목표는 (1)국민건강 중심 보건산업 육성, (2)보건산업 글로벌 경쟁력 강화, (3)보건산업 혁신성장생태계 조성, (4)사회적 가치기반 경영체계의 구축이다(그림1). 비슷한 맥락에서, 복지부 산하 한국보건복지인력개발원(KOHI)의 6가지 교육분야는 (1)글로벌 헬스케어, (2)병원, (3)제약, (4)화장품, (5)의료기기, (6)4차산업 및 특화 부문으로서 보건산업진흥원의 육성대상 영역과 거의 일치한다. 그림 1. 한국보건산업진흥원 10대 보건의료기술(출처: https://www.khidi.or.kr/) 그렇다면 보건산업진흥원과 보건복지인력개발원이 주관하는 ‘보건산업’의 범주에 약국이 포함될까? 결론부터 말하자면, 아니다. 필자가 약업의 혁신방안을 연구하면서 늘 안타까운 점은 아직도 약업이 독립된 산업군으로 인정받지 못하며 육성대상조차 아니란 사실이다. 자, 그럼 계속해서 경영전략수립을 위한 산업환경 분석에 대해 알아보자. 산업환경 분석이란? 경영전략 수립 시 산업환경을 분석하려면 ‘산업(industry)’에 대한 개념정립이 필요하다. 산업에 대한 명확한 경계선은 없다. 표준산업분류체계는 정부의 통계조사를 위한 도구이지 기업간 경쟁영역이나 범위를 정확히 표현하지 못한다. 하버드대 마이클 포터 교수는 “같은 시장 안에서 경쟁하는 일련의 회사들 또는 조직들을 산업”이라고 정의했다. 그래서 산업환경이란, 경계선을 그려놓은 산업테두리 안에 존재하는 여러 기업에게 직간접으로 영향을 미치는 요인들을 뜻하며, 이 요인을 분석하는 행위가 산업환경 분석인데, 어떻게 산업이 분류되는지 아는 것보다 모형이나 기법 등을 활용하여 상호작용을 규명하는 능력이 더 중요하다. 1 SCP Model SCP란 구조(Structure), 행동(Conduct), 성과(Performance)를 줄인 말로써, 산업내 경쟁자 수, 진입장벽, 퇴거장벽 같은 구조가 기업(약국)의 행동과 성과에 영향을 미친다는 모델인데, 주로 기업의 경쟁환경 위협분석에 이용한다. ’구조’란 경쟁기업의 수, 제품의 유사성, 진입과 퇴거의 원가 등을 포함하며, ‘행동’이란 경쟁우위를 획득하기 위한 기업전략을 포함하고, ‘성과’란 기업수준(경쟁우위, 경쟁등위, 경쟁열위)과 사회수준(생산과 분배의 효율성, 고용수준, 진보)을 포함한 개념이다. 우리나라 약국모델은 위치, 면적/규모, 레이아웃, 경영방식, 수익구조, 제품/서비스 등의 기준에 따라 다양하며 각 모델을 정량적 데이터에 근거하여 연구한 경우도 많지 않아 표준화된 모델구조가 취약하므로 경영학적 이론체계나 사례분석의 신뢰성도 낮다. 2 5-forces Model 이것은 5가지 경쟁요인이 증가하면 기업의 수익도 감소하며 더욱 위협적으로 작용하게 된다는 이론이다. 아래 5가지 요인을 열거했는데(그림2), 이미 잘 알려진 SWOT분석법이 위협-기회, 강점-약점의 비교분석이라면, 5-forces model은 5가지 세력의 포지셔닝 상태를 분석하는 방법이다. 1) 신규 진입자의 위협(Threat of New Entrants) 신규 진입자가 지닌 새로운 능력은 기존 산업에 영향을 미친다. 이 때문에 가격경쟁이나 원가 인플레이션이 일어나 기존기업의 수익성이 낮아진다. 이를 막기 위한 신규 진입장벽 요인에는 규모의 경제, 제품 차별화, 원가우위, 정부정책, 브랜드, 교체비용, 소요자본, 유통채널 접근, 투입 원재료, 디자인, 예상되는 기존 경쟁자의 보복 등이 있다. 2) 구매자의 협상력(Buyer's Bargaining Power) 구매자는 가격인하 및 품질제고 압력 혹은 판매경쟁자간 수익성을 저하시킴으로써 기존 기업과 경쟁한다. 구매자의 협상력을 결정하는 2가지 요소는 (1)구매자의 가격에 대한 민감도, (2)공급자에 대한 구매자의 상대적 교섭능력인데, 구매자의 협상력 결정요인은 구매비중, 구매규모, 교체비용, 구매자의 정보력, 후방통합능력, 대체품의 존재, 가격민감도, 제품차별성, 브랜드, 품질 및 성능효과에 관한 구매영향정도, 구매자 이익, 구매의사결정자의 인센티브를 고려할 수 있다. 그림 2. 마이클 포터의 5-forces model의 5-forces factors 3) 기존 경쟁자간 경쟁(Rivalry Among Existing Competitors) 이는 경쟁자들이 경쟁위치(competitive position) 개선에 대한 압력을 느끼거나, 그 기회를 찾을 때 발생한다. 경쟁양상은 가격경쟁, 광고 및 홍보 전쟁, 제품출시 등으로 표현되며, 대부분의 산업에서 경쟁강도와 산업 전체수익성을 결정하는 가장 중요한 요인은 그 산업의 시장참여자(기존 경쟁자)사이의 경쟁관계이다. 이들의 경쟁강도 결정요인에는 산업성장, 고정비, 과잉 생산능력 및 설비, 제품차별성, 브랜드, 교체비용, 집중과 균형, 정보의 복잡성, 경쟁자의 다양성, 이해관계자, 철수장벽 등이 있다. 4) 공급자의 협상력(Bargaining Power of Suppliers) 공급자는 가격인상이나 품질저하를 위협하여 협상을 유리하게 이끌며, 강력한 협상력을 가진 공급자들일수록 더 이상 원가를 상승시킬 수 없을 정도로 수익성을 잠식할 수 있다. 공급자의 협상력 결정요인에는 투입 원재료의 차별성, 교체비용, 대체 원재료의 출현, 공급자 집중도, 공급물량의 규모, 총구매가 차지하는 상대적 비용, 원가 또는 차별화에 관한 원재료의 영향도, 전후방 통합 위협 등이 있다. 5) 대체재의 위협(Threat of Substitute Product or Services) 대체재는 기업이 받아들일 정도의 가격상한선을 설정함으로써 기존 기업의 잠재적 수익을 제한시킨다. 만일 산업의 수익성이 구매자가 그 제품이나 서비스에 대해 기꺼이 지불할 가격에 의해 결정된다면, 산업의 수익성은 대체재 유무에 따라 매우 큰 차이가 난다. 왜냐하면, 대체재가 많을수록 기업이 자신의 제품이나 서비스에 높은 가격을 매길 가능성이 줄어들기 때문이다. 대체재로 인한 위협을 결정하는 요인에는 대체재의 상대적 가격 및 성능효과, 교체비용, 대체재에 대한 구매자의 성향, 대체품의 특성 등이 있다. 동네 철물점은 못, 철사, 삽, 테이프, 전구, 공구를 판매하는 곳이다. 하지만 다양한 철물, 합성수지, 전동기구를 취급한다고 철물점을 철강산업이나, 화학산업, 또는 전자산업에 속한다고 여기지 않고 오히려 ‘소비재 유통산업’에 속한다고 판단한다. 더구나 근래에는 대형쇼핑몰, 저가형소비재유통점, 인터넷쇼핑몰이 혁신전략과 융합기술을 바탕으로 동네 철물점의 물품을 취급하면서 강력한 경쟁자이자 대체재로 등장하였다. 약국생태계가 국민의 보건의료에 미치는 영향력은 매우 크고 실제적이지만, 관련 정책과 법안을 다루는 이해관계자에게 약국이란 ‘보건산업’의 구성원이 아니란 것도 현실이다. 이에 대해 문제인식을 가졌던 필자가 보건산업진흥원의 제약바이오산업 진흥정책을 총괄하던 지인에게 왜 복지부나 진흥원은 전국의 2만3천여개 약국집합체를 발전시킬 정책개발과 연구개발지원금을 할당하지 않는지 문의했었다. 지인의 대답은 간단했다. 행정적, 실무적으로, 약국은 보건산업의 구성요소가 아니며, 국가의 미래 성장동력산업으로 육성 받기에 합당한 산업생태계를 갖추지 못했다는 것이다. 약국 스스로 요건을 충족하면서 국민보건의료나 국가경제에 미칠 기대효과를 적시하여 정부측에 지원을 요구할 수 있는데, 이상하게도 약국은 보건산업 속 다른 산업군처럼 산업진흥 및 육성정책의 수립이나 지원금 요청을 공식적으로 한번도 제안하지 않았다고 덧붙였다. 반면, 의료, 제약, 화장품, 식품/건기식, 의료기기 산업계는 4차 산업혁명, 디지털 트랜스포메이션이란 용어가 등장하기도 전부터 연구중심병원, 의료관광, 스마트 헬스케어, 노인중심병원, 인공지능활용 신약개발, 바이오시밀러 제약기업육성, 의료기기 국산화 개발같은 목표를 도출하여 유무선 통신사, 인터넷 포털사 같은 ICT기업과 연계해서 병원의료전산화사업, 인공지능중심의료기술사업, 의료빅데이터 활용기반구축사업, 의료전산망 표준화/통합화사업, 의료기기 및 의료로봇 개발사업 등을 추진했고, 심지어 지난 주 정부가 발표한 뉴딜 사업의 수혜자로 선정되기에 적합한 인프라와 역량을 지속적으로 갖춰왔다는 점이 약업계와 매우 대조적이다. 올해 정부의 과학기술 연구개발지원 예산규모가 24조원이다. 이와 별도로 디지털 뉴딜(Digital New Deal), 그린 뉴딜(Green New Deal) 등의 정책추진에 76조원을 2025년까지 추가로 지원하겠다고 발표했다. 약국이 조제와 복약지도, 건강관리라는 전통적 영역에 머물고 있을 때, 정부와 국민은 약국을 산업으로 인정하거나 육성시킬 합당한 이유를 찾지 못했다. 국민은 국제경쟁력을 가진 R&D 역량과 신제품/서비스, 네트워크/플랫폼 기반 비즈니스 모델을 개발하여 보건산업 생태계 에 기여할 미래비전과 가능성을 제시해야만 비로소 약국을 보는 관점이 변화될 것이다. 한국병원약사회는 지난 30년간 약료전문성을 심화시키는 데 기여했고 병원산업의 미래발전전략과 궤를 같이하는 중이다. 또한, 작년에 출범한 ‘한국산업약사회’는 4,500여명의 산업약사가 정책적 혜택과 교육개선을 추구하되, 산-학-업 협력체제를 구축하여 산업약사 직역을 공고히 하고, 전문성을 심화시키며, 인적네트워크를 통한 이익창출 및 공유한다는 비전을 제시하였다. 이 두 약사회의 공통점은 보건산업인 의료산업과 제약산업 안에서 활동하며 국내외 큰 흐름이 만들어 내는 기회를 포착하고 있다는 것이다. 정치, 경제, 사회, 기술 환경이 빠르게 변하고 있다. 약국은 ‘보건산업’의 범주가 아닌, 단지(한약을 제외한) 의료제품을 소매하는 유통산업의 변두리에 머물러있으면 안된다. 전국의 약국이 국민의 건강을 위한 중추산업으로 육성되려면, 헬스케어에 특화된 ICT기업과 제휴하여 규모의 경제를 실현하도록 플랫폼 역할을 가진 사업모델로 신속히 전환되어야 한다. 정부가 현행 ‘약사법’을 ‘의약품법’으로 전환하는 것을 검토 중이란 소식도 들린다. 옛말에 기술이 가장 먼저 변하고, 이어서 그 기술을 사용하는 사람이 변하며, 제도와 법률은 가장 늦게 변한다고 했다. 약업이 법률과 제도가 변화한 이후까지 정체되어 있지 않고 가장 빨리 변화하는 신기술을 적극적으로 수용하여 보건산업에 편입되는 것은 물론, 미래 변화를 선도할 수 있으면 좋겠다. <필자소개> 방준석 교수(숙대약대)는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다.

2020-07-28 17:41

[약사·약국] <16> 약업경영은 조경(造景)인가, 원예(園藝)인가?

약업 종사자들은 스스로 잘 느끼지 못하는 사고와 화법(話法)상의 특성이 있다. 그것은 외부자가 보건의료경영의 관점에서 약국의 문제를 제기하면 주로 약료의 관점에서 대답하고, 약료의 관점에서 질문하면 거시적 보건의료경제 혹은 경영의 관점에서 대답한다는 것이다. 왜 그럴까? 당연히 약사에게는 약국약료와 약업경영이 불가분의 관계이며, 약국이란 의료제품(의약품 및 의약외품 등)과 약료서비스의 제공과 약업경영활동이 동시에 발생하는 현장이기 때문이다. 조경(造景)의 관점에서 개개의 약국은 멋지게 꾸며야 할 공원지대 한쪽 모퉁이 땅에 불과하겠지만, 원예(園藝)의 관점에서는 관리해야 할 땅과 식물의 식생은 절대적인 가치를 지닌다. 이렇듯 조경전문가(산림청 공무원, 보건의료산업 기획자, 보건의료 시민단체)와 원예전문가(과수원 농부, 분재예술가, 약업경영자)의 시야와 가치를 평가하는 기준은 비슷한 듯 하지만 때로는 매우 다르다(그림1). 사전적으로, 조경(造景, Landscape Architecture)이란, 아름답고 유용하고 건강한 환경을 조성하기 위해 인문적·과학적 지식을 응용하여 토지를 계획·설계·시공·관리하는 예술이다. 조경의 용도는 해당 장소를 보다 아름답고 편안하게 만들기 위한 것이다. 현대적 의미의 조경은 19세기말 맨해튼의 센트럴 파크를 설계한 Fredrick Law Olmsted가 스스로 조경가(Landscape Architect)라고 하면서 시작되었다. 학문으로서의 조경학은 국가과학기술표준분류체계에서 농림축산식품 대분류군에 속한다. 이는 조경에 대한 설계, 시공, 관리로 구성되는데, 세부적으로는 조경에 관한 계획, 설계, 생태/복원, 시공/재료, 식재, 관리학, 기타 등으로 나뉜다. 한편, 원예(園藝, Horticulture, Gardening)란, 라틴어 hortus(園)와 cultra(藝)에서 유래한 농업의 한 분야로서 채소, 과일, 화초 등을 심어서 가꾸는 일이나 기술을 말한다. 원예학(Horticultural science)은 원예를 잘하는 방법에 대한 학문으로 기술적 측면에서 식물학과 경제성 측면에서 경영학이 혼합된 학문이다. 그래서 과실나무만 집중적으로 기르는 과수원예, 채소를 재배하는 채소원예, 재배지와 소비도시간 거리에 따라 근교원예와 수송원예로 나뉜다. 약사는 본질적으로 원예와 비슷한 관점에서 약료와 약업(약국경영)을 바라본다. 농업은 전통과 경험을 바탕으로 뚝심이 중요한 반면, 농부는 자신이 소유한 농지환경 이상의 사고방식이나 활동전략을 가지기가 어렵다. 지난 번에는 필자가 조경전문가 영역에 가까운 ‘약업의 외부환경 분석’을 설명했다면 이번에는 원예농업자와 비슷한 관점을 지닌 약업경영자가 꼭 시행해야하는 내부환경분석과 조직체계분석이란 경영기술에 대해 고찰해보고자 한다. 내부환경분석이란? 이것은 약국이 보유한 다양한 역량을 경쟁자와 객관적으로 평가하여 전략적 장단점을 찾아내는 활동이다. 약국의 내부환경이란 구조(structure), 문화(culture), 내부자원(resources)으로 나누는데, 내부환경 분석방법에는 (1)약국의 전형적 기능인 상품과 서비스의 생산, 판매, 유통을 파악하여 강점과 약점을 파악하는 방법, (2)약국의 문화나 조직구조를 분석해서 강약점을 분석하는 방법 (3)약국이 보유한 자원을 분석하여 강점과 약점으로 구분하는 방법 등이 있다. 1) 자사역량 분석 경영학적으로 개별 약국역량을 잘 표현해 주는 것이 재무제표(財務諸表, Financial Statements, Financial Reports)이다. 내부적으로 경영성과를 파악할 목적으로 작성하지만, 상장기업은 매년 결산기에 대중에게 공개해야 한다. 재무제표는 재무상태표(舊 대차대조표), 포괄손익계산서(舊 손익계산서), 자본변동표, 현금흐름표로 구성되는데, 재무상태표는 한 시점을 기준으로 작성하며, 포괄손익계산서, 자본변동표, 현금흐름표는 일정기간을 기준으로 작성한다. 예전에는 재무제표의 한 종류로 ‘이익잉여금처분계산서’가 있었으나 K-IFRS (한국이 채택한 국제회계기준)하에서는 삭제되었다. 2) 재무비율 분석 재무비율을 측정하면 약국의 재무적 건전성과 효율성을 파악할 수 있다. 약국(기업)의 건전성은 단기 및 장기 지급능력으로 나타내고, 효율성은 자산 및 비용의 효율성으로 표시한다. 단기지급능력은 ‘유동성’, 장기지급능력은 ‘안정성’, 자산의 효율성은 ‘활동성’, 비용의 효율성은 ‘수익성’이라고 부른다. 각 지표를 표현하는 비율의 종류는 다양한데, 유동성은 유동비율과 당좌비율이, 안정성은 부채비율과 이자보상비율이, 활동성은 매출채권회전율, 재고자산회전율, 수익성은 매출액영업이익률, 매출액순이익률, 자산순이익률, 자기자본순이익률 등을 측정한다(그림2). 재무비율을 직접 계산하거나 공식을 암기하는 것보다 재무비율에 대한 해석과 응용이 더 중요한데 이는 상대적 수치이므로 비교대상 약국과 자신의 실제값이 있어야 제대로 활용된다. 일반적으로 기업이 가져야 할 이상적인 값은, 유동비율 150%, 당좌비율 100%, 부채비율 200%이하, 이자보상비율 3배, 매출채권회전율 6회, 재고자산회전율 18회, 자산회전율 1회, 매출액영업이익률 10%, 매출액순이익률 5%, 자산순이익률 5%, 자기자본순이익률 10% 정도이지만, 우리나라 약국들은 입지, 규모, 역량의 스펙트럼이 워낙 넓어서 보편적으로 참고할 만한 표준수치가 아직은 없다(그림2). 3) 투자수익률(Return On Investment, ROI) 분석 가장 널리 사용되는 경영성과의 측정기준인데, 약국이 창출한 순이익을 투자액으로 나눈 값이다. ROI분석은 투자수익률이 경영성과의 종합척도가 된다는 해석에서 투자수익률 결정요인을 수익성과 회전율로 분해한 다음 각 결정요인 세부항목을 관리함으로써 약국의 경영성과를 계획·통제할 목적으로 실시한다. 또한, 시간이나 인력도 중요한 자원이므로 ‘투자’라 볼 수 있지만, 투자대비 수익을 측정하는 ROI분석에서는 시간이나 인력을 계산하지 않고 대신 여기에 들어간 ‘돈’으로 환산한다. 시간은 인력과 비례하는 자원이므로 약국경영에 소요된 시간의 대가를 측정하는 등 ROI는 철저하게 계측 가능한 유형자산에 대한 투자수익분석에만 활용된다. 조직체계분석이란? 산업생태계속에서 전략을 수립하고 경영활동을 지속적으로 수행하려면 조직체계분석이 필요하다. 이는 신규사업을 새롭게 추진할 목적뿐 아니라 과연 이 조직이 경쟁에 적합한지를 진단할 때도 사용한다. 여기에 사용하는 기술에는 조직체계 모델(Diamond model), 적합모델(Congruence model) 등 매우 다양하지만, 이중에서 ‘Six-box 모형’과 ‘7-S 모형’은 약업경영 현장을 파악할 목적으로 활용해 볼만 하다. 1) Weisbord의 Six-box 모형 아래의 6개 요인에 대한 평가질문을 활용하면 (1)다양한 유형의 조직 진단, (2)차원이 다른 조직의 융합 여부, (3)두 조직간 괴리 정도를 판단하는데도 유익하다. 1. 목적(목표): 목표의 명확성 및 목표에 대한 의견이 일치하는가? 2. 구조: 조직구조가 경영목표와 잘 조화를 이루는가? 3. 관계: 개인간 관계, 부서간 관계, 개인-개인 담당업무의 성격 및 요구되는 기술은 무엇인가? 4. 보상: 조직의 공식적 보상과 조직구성원의 보상에 대한 기대가 조화를 이루는가? 5. 리더십: ①목표설정을 명확히 해주는가? ②목표와 각 프로그램이 조화를 이루는가? ③조직내 통합이 잘 되도록 노력하는가? ④갈등을 잘 해결하여 조직의 질서가 유지되는가? 6. 지원장치: 계획, 통제, 예산과정, 정보체제들 중에서 어떤 제도가 조직의 목표달성에 도움을 주고 장애가 되는가? 2) 맥킨지의 7-S 모형 조직은 공유가치를 중심으로 움직이는데, 공유가치는 조직의 전략에 직·간접적 영향을 주며, 전략은 다른 5개 변수의 구성에 영향을 준다는 이 모형의 특징으로는 환경적 측면을 명시적으로 제시하고 있지 않다는 것인데 실제로 조직 및 경영진단에 가장 빈번히 사용되는 기법이다(그림3). 유감스럽게도 우리나라 약업현장은 내부역량분석의 형식은 비교적 잘 갖췄지만 이를 미래전략으로 승화시키지 못하는 아쉬움이 여전하다. 마음이 통하고 경쟁관계가 아닌 약국경영자끼리 자신의 재무제표와 제반 지표를 산출한 뒤 공유하고, 이를 근간으로 경영진단과 컨설팅을 받아야 한다. 100~200개 단위로 약국경영데이터를 수집하고 패턴을 분석하여 우리나라 지역별 약국의 표준경영지표값을 도출하면 더 유익할 것이다. 대기업에서는 경영전략기획과 신사업개발은 백지 위에 그림을 그리는 작업이라고 표현한다. 이는 기존의 사고방식이나 자원의 제한을 두지 않고 전략기획에 임한다는 뜻이지 무작정 상상의 나래를 펼치며 추상화를 그리는 것이 아니다. 또한, 기업에서 전략기획팀은 그 조직의 최고 브레인들을 모아놓은 곳이다. 하지만 우리나라의 약업현장은 개별 약사가 조제와 복약지도는 물론, 경영전략수립, 재무·세무, 마케팅·영업, 구매·재고관리, 광고·홍보, 인사·노무, 교육·훈련, 조직·운영, 상품기획·서비스개발, 고객응대까지 담당하면서 얼마나 합리적, 실용적, 혁신적 방안을 창안하여 이른바 약업혁신을 달성할 지 신중히 고민해야 한다. 오늘날에는 노동집약적 산업의 대명사였던 농업조차 미래형 혁신산업으로 변모 중이다. 드론으로 작황을 예측하고 씨앗과 농약까지 살포한다. 땅에서는 무인화 농기구가 자동으로 농지를 경작한다. 수많은 센서를 통하여 수집된 정보는 빅데이터를 구축하고 더 똑똑한 인공지능체로 변하여 농업플랫폼을 관리한다. 당연히 수익성도 높아지고 농업에 대한 인식도 변한다. 현재의 약업은 전통농업과 비슷하게 노동집약적 요소가 많다. 하지만 미래의 약사는 원예농업전문가의 관점과 방식을 뛰어넘고 조경의 관점을 가진 국민과 헬스케어산업 이익공유자집단을 설득하면서 공동번영을 위한 여정을 함께 떠나야 한다. <필자소개> 방준석 교수(숙대약대)는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다.

2020-07-09 08:40

[약사·약국] <15> 약업의 경영환경분석은 도로의 방어운전과 비슷하다

필자가 자동차 운전면허를 취득하자 선배가 들려준 말이 있었다. 도로주행 시 방어운전을 해야 하는데 운전자는 총 10대의 자동차를 항상 경계해야 한다고 했다. 우선 앞차를 살피는 전방 주시. 둘째는 앞차의 앞차. 세번째와 네번째는 나의 좌측 및 우측 차선의 전방을 달리는 차. 다섯번째는 나를 뒤따라 오는 차. 그리고 가장 위험한 여섯번째, 일곱번째는 나의 좌측과 우측차선에서 뒤따라 오는 차로서 사이드 미러의 사각지대에 놓여있다고 했다. 여덟번째는 반대 차선을 달리는 차인데 만약 중앙선을 넘어오면 정면충돌을 일으키므로 무척 위험하며, 아홉번째는 앞서 8개의 시선으로도 살필 수 없는, 완전 사각지대로부터 돌발적으로 뛰어드는 이른바 도로의 무법자다. 마지막 열 번째 차는 무엇이었을까? 그건 바로 내가 운전하는 차이다. 완전초보일 때는 정말 1번 앞차만 보면서 운전했다. 조금 익숙해지면서 1번과 10번을 살피게 되고 3, 4, 5번으로 시야가 확장되었다. 가슴이 철렁하는 상황은 2, 6, 7번이 일으키는데, 이때부터 방어운전에 대한 필요성을 절실하게 느꼈다. 진짜 방어운전은 8번과 9번에게 당하면서이고, 진정한 방어운전은 어떤 돌발상황에도 대처하도록 제10번, 곧 내 차를 완전히 통제하려는 단계를 인식할 때가 아니었나 싶다. 바로, 경영환경을 분석하고 전략을 수립하는 과정이 이 운전수준과 매우 비슷하다는 생각이 든다. 전략적 환경분석 전략적 환경분석이란 약국이 내∙외부 환경을 지속적으로 분석함으로써 기회나 위협요소를 파악하고 이용해서 전략을 세우는 것이다. 기업적 속성의 관점에서 약국의 존재가치는 제한된 자원으로 이윤(=수입-비용) 극대화를 추구하는 것인데, 크게 나누면 매출을 증대시키거나 비용을 감소시키는 방안이 있으며, 전자는 전략(strategy)의 영역이고 후자는 혁신(innovation)의 영역이다. 경영전략은 조직의 사명, 비전과 목적, 전사적 전략 및 일부 전술에 녹아 있으며, 경영혁신은 세부전술이나 실행체계에 영향을 미친다. 안타깝게도 약국 중에는 경영활동의 미션이나 비전, 목적을 명문화하지 않고 예년과 다름없이 약국관리행위를 답습하는 경우가 많은 듯 하다. 추구하는 전략이 명확치 않으면 나중에 전략의 수정이나 보완, 심지어 경영혁신의 대상까지도 모호해져서 성과를 예측하거나 전술을 구사하는 모든 상황이 훼방 받는 상황을 초래한다. 따라서, 경영분석과 전략적 의사결정은 미래의 전략수립을 위한 사전단계이며 ‘환경분석 목표설정과 문제해결 실행’의 3단계로 실행한다. 외부환경 분석 경영전략을 지속적, 습관적으로 수립해야 하는 이유는 외부환경이 끊임없이 변하기 때문인데, 바로 자동차 운전 중에는 항상 전후좌우 차량의 수, 거리, 속도를 모니터링해야 하는 것과 같은 이치다. 환경분석은 환경에 대한 이해(노면구조, 차선 수, 속도제한 등)는 물론, 환경변화의 유형(주야간, 도로정체, 기후변화 등)도 파악해야 한다. 특히 외부환경 분석이란, 메가트렌드(mega-trend)는 물론, 약국의 생태계와 시장상황을 분석함으로써 해결할 경영과제를 도출(속도조절, 차선선택, 앞차와 거리조정)하는 것이 목적이다. 약국을 둘러싼 외부환경 중에서 거시적 환경과 산업환경을 분석하여 이들이 약국에 유리한 영향을 미치면 기회요인(opportunity)으로, 불이익을 초래하면 위협요인(threat)으로 분류한다. 먼저, 외부환경의 거시적 요인에는 정치적·법적 환경(Policy), 경제적 환경(Economy), 사회·문화적 환경(Society), 기술적 환경(Technology) 및 국제적 환경, 인구통계학적 환경 등이 있다. 그래서 머리글자만 모아서 ‘PEST분석’이라고 부른다. 한편, 외부환경의 미시적 환경요인에는 경쟁자(competitors), 수요자(구매자, buyers), 공급자(suppliers), 신규진입자(potential entrants), 대체제(substitutes) 등도 있는데 총체적으로 산업환경이라 부른다. 산업환경분석법의 대표적 사례는 구조-행동-성과(Structure-Conduct-Performance, SCP)모형과 5-Forces model을 꼽는다. [ 그림 1 위 참조] 환경분석이란, 거시적으로 PEST분석을, 미시적으로는 3C분석을 하고서 결과를 활용하여 SWOT분석을 시행하는 것이 일반적인 진행순서이다. 만약, 올해의 절반이 다 지나가기까지 약국의 외부환경 변화에 대하여 어떠한 PEST분석, 3C분석, SWOT분석을 실행하여 문서로 정리하지 못했다면 매우 유감이며, 위급한 적신호를 감지하여 후반기에는 더 위험한 상황에 빠지지 않도록 긴급한 점검이 필요하다. 산업구조 분석 1979년 마이클 포터 교수는 경영전략을 결정하는 5가지 경쟁요인(5-Forces) 이론을 ‘하버드 비지니스 리뷰(HBR)’에 발표하였다. 이 5가지 요인이 바로 해당 산업분야 전체의 장기적 수익성을 결정지으며, 장기적 수익성이 낮다면 시장 내에서 어느 정도 우위를 차지해도 수익을 내기 어려운데 경쟁자에 대처하는 것만으로 수익성이 개선되지 않을 때가 있기 때문이다. 따라서 전략을 수립할 때 먼저 5가지 경쟁요인을 분석하여 약국이 속한 산업구조를 입체적으로 파악하는 것이 중요하다. 약국사업은 신뢰할 만한 경영환경분석 보고서가 거의 없고, 체계화된 산업구조도 취약하므로 소비재 유통산업, 보건의료산업, 헬스케어산업 분야를 모두 면밀히 조장하는 것이 필요하다. 5가지 경쟁요인을 분석하면 약국의 강점과 약점이 파악된다. 강점과 약점이란 경쟁자에 따라 달라지는 상대적 개념이므로 전략을 변경하면 가장 많은 성과를 올릴 분야를 예상할 수 있고, 자기에게 매력적인 분야도 파악할 수 있다. 그러므로 5가지 경쟁요인은 자기를 지키거나 각각의 요인을 자기에게 유리하게 적용할 방법을 찾아주고, 사업다각화를 검토할 때도 유용하다. 경쟁이 벌어지는 격전장에서는 5개의 힘이 항상 균형을 이룬다. 각 요소는 협력 및 경쟁 정도를 나타내도록 교차 축을 중심으로 배열되고, 현재와 미래 양상을 분석, 예측하고 협력 또는 경쟁강도를 표시함으로써 내가 속한 경쟁구도를 다면적, 입체적으로 파악하도록 도와준다[그림 1 아래: 의류산업 예]. 그림 1. 5-Forces model (출처: https://www.12manage.com/) 시장 분석 제품별 시장의 모임을 ‘사업영역’이라 부르는데, 시장의 가치체계는 판매상품(의약품 등)의 공급자로부터 최종소비자에 이르는 요소의 흐름을 체계화하고 각 단계의 가치를 분석하여 시장특성을 이해하는 것이다. 분석대상은 먼저 (1)시장의 성장성이며, 분석요소는 매출액 및 성장률, 시장의 수명주기, 인당 소비율, 보급률 등이다. 다음 (2)시장의 수익성은 경상이익률, 가격상승률로 파악한다. 끝으로 (3)시장의 안정성은 부채비율, 부도업체 수 등을 통해서 알 수 있다. 그밖에 경쟁도에 따른 시장특성은 독점, 과점, 경쟁점유율 변화와 신규업체 수 등을 조사한다. 고객 분석 고객을 분석하는 일은 시장분석 못지않게 매우 중요하다. 이는 고객의 행동을 이해하여 유형별로 분류하고, 유사한 패턴을 보이는 속성별로 고객을 집단화하는 시장세분화를 실시하고, 연이어 목표시장 분석과 포지셔닝 분석을 실시한다. 이로써 기회와 문제점을 찾아낼 수 있다. 경쟁자 분석 산업환경은 다양한 경쟁자가 상호작용하는 생태계이며, 각 기업은 서로 다른 역사, 역량, 지위(positioning)를 가지고 경쟁한다. 상대적 관계를 바탕으로 경쟁역학을 분석하면, 산업을 하나의 분석단위로 보던 전통적 분석보다 더 정밀하게 경쟁행동을 예측할 수 있다. 1990년대 중반부터 시작된 경쟁역학(competitive dynamics) 분석법은 마치 경쟁관계의 한 시점 만을 포착하는 ‘즉석사진(snap shot)’과 달리 동적인 경쟁관계를 설명하는 것이며 시장의 공통성과 유사성을 분석한다. ‘시장의 공통성(Market Commonality)’은 각 시장의 전략적 중요도와 상대기업 경쟁력, 경쟁하는 시장이 얼마나 핵심시장인지 포함한 개념으로서 한 기업과 상대기업 시장이 얼마나 중첩하는지 보여준다. 이는 2개 요소를 측정하여 도출하는데, 첫째는 세분시장(market segment)의 재무적, 전략적 중요성으로서 해당 기업의 수익이나 매출에서 각 세분시장이 차지하는 비중으로 측정하며, 둘째는, 각 세분시장에서 해당기업에 비해 상대기업이 차지하는 시장점유율이다. ‘자원의 유사성(Resource Similarity)’은 한 기업의 전략적 자원의 수준과 조합이 상대기업과 얼마나 비슷한지 표현한 것이다. 경쟁자 간 비슷한 자원구성이면 두 기업은 전략적 역량이 유사하므로 어떤 기업도 우위를 지키기 어렵다. 이때 ‘자원’은 물리적 자원만 아니고 경영능력, 효율적 생산능력, 브랜드, 기술적 전문성과 같이 핵심경쟁력이나 탁월한 역량까지 포괄한다. 그래서 기업간 ‘자원의 유사성’을 측정할 때 재무적 또는 물리적 자원만 분석하면 곤란하다. 왜냐하면 자원의 유사성은 기업간 ‘차별화’가 가져오는 경쟁력의 조합이기 때문이다. 자원의 유사성을 산출할 때, 특정 경쟁력의 조합이 다른 조합에 비해 우월하거나 열등하다는 가치판단은 개입되지 않고 두 기업의 경쟁력 조합이 얼마나 비슷하게 구성되었는지 표현할 뿐이다. ‘경쟁 비대칭(asymmetricity of competition)’은 경쟁관계 두 기업이 다른 수준의 ‘시장 공통성’ 또는 ‘자원 유사성’을 가질 때 나타난다. 이런 차이는 두 기업이 자신의 입장에서 상대를 평가하기 때문에 발생하며 자원의 유사성 경우에도 이와 같은 비대칭이 발생한다. 두 기업이 시장과 자원 측면에서 모두 유사하여 어떠한 전략적 차별화 방책에도 상대가 곧 대응할 것이라고 서로 알고 있다면, 이 두 기업은 상대에게 섣불리 공격적 자세를 취하기보다는, 각자 새로운 경쟁력을 키우는데 집중할 것이다. 반대로, 시장과 자원 측면에서 차별화된 기업이 서로를 잠재적인 위협으로 여긴다면, 각자 시장의 진입장벽을 높여서 상대의 시장진입을 막으려 할 것이다. 예를 들면, 어떤 A약국과 B약국은 약업시장의 거의 모든 구획(segments)에서 서로 경쟁하며, 모두 용산구에서 대부분의 매출을 올리고 있다는 점에서 높은 시장의 공통성을 가진다. 이에 비해, A약국과 C약국은 낮은 시장의 공통성을 가지고 있다. 왜냐하면, 비록 다수의 의약품 시장 구획에서 두 약국이 경쟁하고 있음에도 불구하고 C약국의 매출의 상당 부분이 강남구에서 발생하는데 비해, A약국이 올리는 매출의 대부분은 용산구에 국한되어 있기 때문이다. 한편, 한미약품과 유한양행은 모두 제품개발 능력, 그리고 브랜드와 명성 측면에서 높은 수준의 자원의 유사성을 가진다. 반면, 독일의 Bayer과 인도의 Ranbaxy의 경우 낮은 자원의 유사성을 갖는다. 약업혁신을 언급할 때 필자가 약국과 약사는 약사법에 의해 보호받는다는 표현을 자주 사용했다. 약사법을 도로 위에 그려놓은 차선이나 도로표지판과 비유하면 이해가 쉽다. 차선이 점선이 아닌 실선이면 옆 차로를 주행하는 차가 내 차의 앞으로 마구 들어올 수가 없다. 그리고 별도의 표시가 없더라도 다차선도로에는 각 차로 마다 달릴 수 있는 차종이 지정되어 있다. 약사법은 약국이란 차를 보호하는 성격이 강했다 하지만, 이제는 혁신이 필요한 변혁의 시기다. 약사법과 의료법이 개정되고 보건의료관계법과 데이터3법 등이 변경되면서, 정보통신기술을 자유자재로 취급하는 벤처기업이 헬스케어산업의 주역으로 떠오르면서 도로의 규칙이 변했다. 약업의 환경이 급격히 변한 것이다. 이제는 도로의 실선이 언제 점선으로, 속도제한규정이 언제 바뀔지 예측하기 어렵다. 실선으로 보호 받던 도로 안에서 비슷한 급의 승용차끼리 편안하게 경쟁하던 도로가 이제는 대형트럭도 이륜차도 스포츠카도 마구 끼어드는 환경으로 변했다. 그러니 이번 하반기는 5-Forces 이론을 약업에 적용하여 환경분석부터 스마트하게 진행해보면 어떨까?

2020-06-24 11:14

[약사·약국] <14> 경영전략수립은 다양한 질문으로부터 시작한다

<14> 경영전략수립은 다양한 질문으로부터 시작한다 필자가 약대생을 교육하면서 자주 느끼는 바는 이들이 졸업 후 대체로 15년이 지나면 75~80% 가 약업현장에 종사하게 되는데 학창시절부터 약료를 위한 지식과 기술 못지않게 약업경영을 위한 기본역량을 진지하게 준비하는 학생이 많지 않다는 점이다. 이 같은 분위기는 약사가 된 후에도 이어지는데 불행하게도 다수의 현직 약사들조차 경영전략 수립방법을 잘 모르거나 익숙하지 못한 편이다. “경영자가 전략 또는 계획을 세우지 않고 경영을 하는 것은 곧 망하려고 계획하는 것과 같다”라는 냉엄한 격언도 있다. 약업경영의 현장도 혁신의 당위성은 일반기업이 처한 상황과 본질적으로 차이가 없다. 그래서 약업혁신의 필요성을 인식했다면 실천을 위한 세부방법에도 숙련돼야 하는데, 전략수립방법론은 경영자라면 누구나 간단없이 수립, 적용, 수정 과정을 반복훈련하는 것이 필요한 핵심기술이다. 전략의 단계와 종류 전략은 파급효과나 조직 안에서의 위계나 역할에 의해 다양한 종류가 있는데, 약업은 어떤 수준에서 어떤 과정으로 실행할 지에 따라서 약국(경영)전략-사업전략-기능별전략이란 순서의 위계를 가지며, 하위전략은 상위전략의 지배를 받는다. 약업경영의 최상위급 전략은 약국의 목표 및 방향과 사업영역을 계획한 것이며 이는 약국이 어떤 영역에서 누구와 경쟁하며, 어떤 사업 포트폴리오를 가지고, 어떻게 보유한 자원을 배분할 것인지 선정한 큰 그림으로서 ‘약국(경영)전략‘ 또는 ‘사업구조전략’이라 부를 수 있다. 여기에서는 (1)약국의 사명(mission) 정의, (2)약국의 전략적 사업단위(SBU) 결정, (3)개별 SBU에 자원의 할당 및 부과, (4)진출할 신사업분야 등이 포함되며, 이로써 사업다각화, 약국 인수합병, 신규사업진출, 분야별 자원배분, 기존 사업의 철수 등을 수행하게 된다. 약국(경영)전략보다 하위인 개별사업 수준의 경쟁 전략인 ‘사업전략’은 어떻게 경쟁해서 수익을 높일 것인지 정하는 단계이다. 예를 들면, (1)경쟁상대가 누구인지 명확히 인식하고, (2)경쟁에서 이긴다는 것이 무엇인지 이해하며(경쟁상대 대응전략), (3)대응전략을 어떻게 실천할 지(경쟁우위 확보방안) 고려하여, 전문의약품, 일반의약품, 생약제제, 건기식, 의약외품, 계절품목, 복약지도, 약국인테리어, 직원 친절도 같은 유무형의 제품 및 서비스에 대한 ‘원가우위 전략’, ‘차별화 전략’, ‘집중화 전략’ 등을 구체화 한 것 이다. 경영전략의 추진단계 경영전략을 수립, 추진하는 과정은 순차적, 선형적(linear) 형태인데, 통상적으로 경영목표를 설정하는 것으로부터 출발한다. 약국의 경영목표도 일반 기업처럼 매출액, 성장률, 수익률, 시장점유율과 같은 ‘정량지표’와 성공척도, 고객만족도 같은 ‘정성지표’를 복합하여 정하는게 좋은데, 일반적으로 (1)과거의 연장선 상태, (2)백지 상태, (3)경쟁자의 수준을 고려한 상태, (4)전략적 의지를 중시한 상태 등 약국이 처한 상태에 따라 목표설정의 기준점(baseline)도 달라진다. 약국의 경영목표가 정해졌으면 달성과정에서 꼭 해결할 분야를 정한다. 이를 위해 장·단기적으로 약국의 가치(value)를 극대화시킬 핵심성공요인(critical success factor, CSF)을 도출한 뒤 시행의 우선순위를 정하는데, 약국이 보유한 자금, 인력, 기술을 배분할 때는 이렇게 정한 우선순위에 따라서 일관성 있게 실천해야한다. 목표달성 과정에서 중요한 원칙은 약국 구성원에게 전략목표를 이해시키고 동참하도록 만드는 것이다. 이를 비전공유(vision sharing)라고 부르는데, 조직구성원 모두가 동일한 목표를 바라보기 전에 성급히 일을 추진하면 실패하기 쉽다. 또 하나의 원칙은 버스(조직)에 태울 만한 사람만 태우고 부적합한 사람은 애초에 버스에 태우지 말아야 한다는 것이다. 왜냐하면 전략과 리더십이란 소프트웨어가 작동하여 성공을 실현시키는 하드웨어가 바로 조직이며 구성원이기 때문이다. 더불어 경영자에게 필요한 것이 커뮤니케이션 기술인데, 원칙과 인내심을 가지고 약국(조직)의 문화로 완전히 정착시켜야 한다. 경영혁신의 대표적 성공사례로 손꼽히는 GE가 강력히 실천한 것이 ‘6-Sigma적 사고방식’과 ‘Work Out이란 행동방식’을 전 직원에게 체질화 하여 조직문화로 정착시킨 사실이다. 일단 경영전략이 확실히 수립되면, 비록 수행과정에서 몇가지 오류를 범할지라도 성공확률이 높아진다. 잘 수립된 경영전략의 효과는 (1)기회포착과 위험요인 회피, (2)전략과제의 손쉬운 파악, (3)경영정보의 조직적 수집, (4)장기 추진사업에 대한 대비, (5)사업통합과 자원배분 합리화, (6)구조조정을 통한 업무균형달성, (7)경영혁신의 달성이 수월해진다. 경영전략 실행 방법 약국의 경영전략 수립은 보통 6단계로 추진한다. (1)‘사전준비’는 경영목표 및 경영전략을 수립하기 위한 추진조직체 구성 및 상세계획을 수립하는 단계이며, (2) ‘외부환경분석’은 경영전략 및 평가체계 수립을 위해 외부환경 변화를 파악·분석하여 이에 대한 기회 및 위협요인을 도출하는 단계이다. (3)‘내부역량분석’은 기존의 경영이념 및 사업영역을 바탕으로 핵심역량, 프로세스, 재무능력, 그리고 이해관계자에 대한 평가와 분석을 통해 강점 및 약점을 도출하는 단계이고, (4)‘비전·전략적 과제도출’은 전략수립 주체의 실천 및 구체화 작업으로 SWOT분석을 통해 전략적 과제를 도출하고 사업별·시기별 전략적 방향을 설정하는 단계이다. (5)‘사업별·기능별 전략수립’은 경영목표를 설정하고 사업별로 경영자원과 경영전략 의지를 마케팅전략, 개발전략, 유통전략, 재무전략 등과 같이 하부구조를 재분배하거나 세부계획을 수립하는 단계이고, (6)‘실행 및 피드백’은 수립된 비전과 전략적 의지를 구체적으로 실천함으로써 전략의 타당성을 증명하고 핵심전략요소와 기능별 전략의 일체화를 달성하는 단계이다. 경영학에서 설명하는 ‘3S’란 먼저 ‘전략(Strategy, S1)’으로서 창조적 환경대응의 내용물이며 현재의 경영 행위와 현상을 부정함으로써 얻는 창조경영의 근간이고, 다음은 ‘시스템(System, S2)’으로서 환경에 대응하는 방식인데 P-D-C-A 시스템 등을 예로 들 수 있고, 마지막은 ‘조직(Structure, S3)’인데, 이는 환경에 대응하는 주체로서 주인의식을 가진 참여경영의 핵심요소가 된다. 이중 첫번째 요소인 전략이 제대로 수립된 약국들이 공통적으로 보여주는 특징으로는 (1)자기 핵심역량에 대한 정확한 인식(핵심역량 정립), (2)상대방 약점에 대한 정확한 인식(경쟁자 분석), (3)정확한 환경분석으로 전략과제 명확화(SWOT 분석), (4)자신의 핵심역량으로 상대의 강점을 무력화시키고 약점을 파고드는 전략수립(예: 블루오션 전략), (5)자신의 전략이 실패하는 상황의 대응책 강구(위험관리), (6)경쟁에서 승리한 후 지속적인 혁신(변화 관리) 등이 있다. 경영전략수립 시 사전검토사항과 주요 질문들(Key Questions) 학습한 내용을 현실세계에서 활용 가능한 역량으로 체화시키려면 학습자의 ‘메타인지(meta cognition)’ 가 중요하듯, 경영전략을 수립하는 역량도 기계적으로 습득하기 보다는 자신에게 질문하고 답하는 방식을 통하여 고도화 시킬 수 있다. 그래서 문제를 잘 해결하는 방법은 질문을 잘하도록 훈련하는 것이란 명언도 있다. 우선, 전략적 수준의 질문들은 다음과 같다: (1)나는 누구인가? 그리고 내 약국경영의 본질과 내가 속한 시장영역은 무엇인가? (2)지금 변하지 않고 이대로 간다면 미래에도 과연 괜찮을까? (3)만약 변해야 한다면 무엇이 어떻게 변해야 할까? 또한, 앞서 설명했던 단계별 전략수립 시 경영자 스스로에게 던져야 할 질문들은 다음과 같다: (1)내가 속한 약국이 추진하는 각 사업부문의 국내·해외 경쟁환경은 어떠한가? (경쟁환경), (2)과거 3년간 내가 속한 약국의 경쟁자는 어떻게 활동했는가? (경쟁자의 변화); (3)같은 기간 동안 나의 사업부문은 어떻게 활동했는가? (조직의 혁신); (4)향후 경쟁자가 어떻게 나를 공격할 것인가? (경쟁자의 전략); (5)나는 경쟁자를 압도할 수 있는 전략을 보유했는가? (경쟁우위 전략) 마지막으로, 약업경영 성패를 좌우하는 주요 의사결정을 할 때 수시로 해야 할 질문으로는 다음과 같은 것들이 있다: (1)어디서 경쟁하는가? 이는 약국의 사업영역(business domain)을 결정하는 것으로 경영자원의 전략적 배분과 관련되는 중요한 의사결정이다. 흔히 사업영역을 결정하기 위해서는 시장의 매력도, 제품·고객 믹스, 유통채널, 광고홍보에 대한 전략적 선택이 필요하다. (2)어떻게 경쟁할 것인가? 이는 선정된 사업영역에서 경쟁방식을 결정하는 것으로 고객을 위한 본질적 가치의 설정, 가치전달을 위한 business process system의 구축, 핵심역량에 입각한 성장방식의 선택 등을 포함한다. (3)언제 경쟁할 것인가? 이는 동태적 관점에서 전략적 의사결정의 타이밍, 업무추진의 일정이나 속도를 결정하는 것으로서 사업영역 및 경쟁방식의 선정 못지않게 약국(또는 기업)의 성패를 좌우하는 중요한 의사결정이다. 현대 경영학의 구루(Guru) 중 한명인 하버드대의 피터 드러커 교수는 자신의 저서인 ‘Five Most Important Questions’에서 경영자는 다음의 다섯 가지 질문을 자신에게 항상 던지며 답해야 한다고 강조하였다. (1)”왜, 무엇을 위해 존재하는가?” (미션), (2)”반드시 만족시켜야 할 고객은 누구인가?” (고객), (3)”나의 고객은 무엇을 가치 있게 생각하는가?” (고객가치), (4)”어떤 결과가 필요하며 그것은 무엇을 의미하는가?” (결과), (5)”앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?” (계획) [그림1]. 그림 1. Peter Drucker’s Five Most Important Questions (출처: https://goo.gl/n6Upt1) 2022년도부터는 완전히 6년제로 전환된 약학교육이 시작된다. 이에 필자는 다음과 같은 질문을 하고싶다. 약대와 교육자들은 사회가 요구하는 약료의 전문성과 경영의 탁월성을 발휘할 인재를 교육시킬 준비가 되었는가? 약대생들은 미래사회의 주역이 되기에 충분한 역량을 준비하고 있는가? 약업계는 변화를 수용하며 진정한 혁신을 추구하고 있는가? 약사직능단체는 국민의 삶의 질을 향상시킬 전략과 방안을 수립하였는가? 약사는 고객, 환자, 자신을 위한 최고의 질문을 계속 던지고 있는가? <필자소개> 방준석 교수(숙대약대)는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다.

2020-06-08 17:01

[약사·약국] <13> 혁신을 위한 전략도 생물과 같이 변화한다

<13> 혁신을 위한 전략도 생물과 같이 변화한다 우리나라의 약업현장이 혁신되기 위해서 가장 간단하면서 중요한 과제는 미래를 이끌 인재와 전략의 확보이다. 이는 전략적 혜안을 가진 인재를 등용하여 유능한 지도력을 발휘하는 조직(컨트롤 타워)을 구축하고 강화하는 것이라 요약할 수 있다. 하지만, 조직과 시스템이 구비되더라도 지도자가 능력이 취약하면 우왕좌왕하다가 변화와 혁신의 기회를 상실할 위험이 있다. 현재 우리 약업계가 처한 아쉬운 점은 지난 3년간 전 지구적 변화의 물결이라 일컫는 제4차 산업혁명과 디지털 트랜스포메이션에 대한 담론과 전략적 방향성이 구체적이지 않다는 것이다. 머뭇거리는 사이에 코로나19(COVID-19)라는 전대미문의 사태를 겪고있다. 다행히 정부와 의료계를 선두로 경제계와 산업계, 교육계까지 엄청난 변화의 충격을 완충시키는데 성공하였고 이제는 사태수습을 넘어 미래비전을 앞다투어 제시하고 있다. 하지만, 세계 10위권의 경제 및 산업 역량을 지닌 국가에서 사회적으로 최상위권에 속하는 우수 인재로 구성된 약업계가 미래의 시대적 비전을 제시하거나 달성할 전략수립 역량이 매우 취약하다는 판단에서 약업혁신을 위한 전략적 역량 향상에 도움이 될만한 경영학 이론과 방법론을 간략히 소개하고자 한다. 경영전략의 개념과 필요성 ‘전략(戰略)’이란 군사용어로써 전쟁의 승리를 위해 사용하는 다양하고 정교한 수단을 뜻한다. 영어의 Strategy란 그리스어 ‘Strategos’에서 유래한 것으로 ‘군대’를 의미하는 Stratos와 ‘이끈다’는 의미가 합쳐진 것이다. 그리고 전략은 국가나 기업이 경쟁우위를 확보하기 위하여 자원(예: man, machine, material, money 등)을 적시, 적소에 배분하는 전반적 계획이라고 한다면, 전술(tactic)은 특정한 행동을 위한 세부적인 실천계획을 뜻한다. 경영학자 알프래드 팬들러(Alfred D. Chandler Jr.)에 따르면, 전략이란 프로세스에 선행하며, 프로세스는 구조를 선행한다고 주장하면서, 기업의 경영전략이란, 장기적 목표를 설정하고 달성하기 위한 행동방식을 결정하고 경영자원을 배분하는 것이라 정의하였다. 이는 기업이 나아가야 할 목표를 설정하고 기업 내부, 외부 환경을 분석하여 보유한 자원을 가장 효율적으로 활용하도록 경영활동의 방향을 정하는 것이다. 또한, 경영전략이란 기업의 경쟁우위를 제공, 유지시키는 주요한 의사결정 과정이며, 과도한 경쟁상황에서 어떻게 내가 경쟁우위를 소유할 지 체계적, 구체적으로 제시하는 과정이다. 이에, 경쟁에서 승리하려면 경영전략을 통한 구체적 목표설정, 내부·외부 경쟁상황에 대한 이해, 상대가 보유한 자원에 대한 객관적 평가, 그리고 효과적 전략 실행과 결과를 평가, 통제하는 프로세스를 확보하는 것이 핵심요소이다. 경영전략의 시대적 변천 경영전략 방법론도 기업의 환경변화와 시대적 변화, 과학기술 발달에 따른 시장변화에 적응하기 위해 마치 살아있는 생물처럼 꾸준히 발전을 거듭했다. 먼저, 1950~1970년대 초반에는 거대 기업집단이 속속 등장하면서 사업확장세를 이어갈 ‘장기경영 전략’이 필요했다. 사업다각화, 수직계열화된 기업들은 규모가 거대해진 자신을 어떻게 효율적으로 운영할지 현실적 문제를 해결하려고 약 5년 정도의 중장기 계획과 세부목표를 수립하는 전략방법론을 앞다퉈 채택하였다. 1970년대 후반~1980년대 중반에는 기업간 경쟁이 본격화되면서 ‘경쟁우위확보 전략’이 대세였다. 1970년대 후반부터 오일쇼크, 일본과 독일의 세계경제 주도, 글로벌 경쟁시대의 시작으로 이전 세대의 전략론이 쇠퇴하면서 하버드대 경영전문대학원(경전원)의 마이클 포터(M. Porter)교수를 필두로 산업구조와 경쟁전략에 대한 분석방법론이 등장했다. 포터는 산업경제이론을 경영전략분야에 접목시켜서 어떻게 하면 경영자가 외부환경을 이해하여 전략적 사고를 배양할 것인지를 강조하며 타 기업에 대한 경쟁우위를 가지려면 산업특성에 따른 원가나 차별화 우위를 점하는 것을 해법으로 제시하였다. 1980년대 후반~1990년대 중반에는 환경변화 대처능력보다는 아예 환경변화를 주도할 ‘핵심역량 강화 전략’이 등장했다. 미시간대 프라할라드(C.K. Prahalad) 교수와 런던 비즈니스스쿨의 게리 하멜(Gary Hamel)교수는 이전의 환경적응형(environment adaptation) 전략보다는 어떻게 하면 독창성을 강화하며 복제불가한 자원을 개발할지, 기존 경쟁구조를 탈피하여 새로운 시장을 개척하는 이른바 환경창조형(environment creation) 조직운영을 강조하면서 기업성공의 원천이 핵심역량(core competence)이라고 강조했다. 이는 기업이 남보다 잘하는 수준을 넘어 경쟁기업에 비해 탁월한 능력을 보유한다는 의미로써, 핵심 노하우나 기술, 모방이 곤란한 복합 지식이나 기술의 집합체를 확보하여 경쟁자의 추격을 따돌리는 능력을 말한다. 핵심역량의 기본조건으로는, (1)고객가치 창출(value creation), (2)경쟁자 차별화(distinctive of superior), (3)사업 확장력(leveragable to other business), (4)모방 불허성(difficult to imitate) 등이다. 1990년대 후반~2000년대에 들어오면서 시장변화에 신속히 대응하기 위한 기업가 정신으로써 ‘전략적 제휴(strategic alliance) 전략’이 강조되었다. ICT 발전에 기반한 인터넷 환경과 함께 벤처기업이 약진하자 전통적 굴뚝산업은 퇴조하였고, 소비자와 공급자간 전통적 관계도 인터넷과 e-비즈니스 등장으로 급격히 변화하였다. 또한, 인터넷의 저변확산으로 아마존이나 이베이 같은 새로운 온라인 거대기업이 출현했고, 기존 기업이 가진 경쟁우위를 순식간에 압도할 정도로 IT 벤처기업의 시장가치가 폭발하면서 신경제(new economy)시대로 진입하였다. IT기반 신생 기업은 네트워크 경제성, 경영혁신, 산업표준의 중요성, 전략적 제휴를 강조하면서, 시장 및 기술의 변화에 대한 빠른 대응력과 창의력을 바탕으로 성공신화를 써내려갔다. 2000년대 이후는 지식정보화 사회가 도래함과 동시에 초경쟁시대가 시작되어 기존 경쟁시장을 뛰어 넘는 파괴적 혁신, 블루오션 전략 같은 혁신경영전략 시대가 등장하면서 하버드대의 클레이튼 크리스텐슨 교수와 인시어드의 김위찬 교수의 ‘혁신경영 전략’이 주목받았다. 갈수록 치열해지는 경쟁환경과 똑똑해진 소비자로부터 살아남으려면 기업은 종래의 경영전략을 계승한 ‘존속적 전략’으로는 불가능하다는 위기의식이 확산되었다. 즉, 기존 시장질서가 한순간에도 허물어지는 파괴적 변화가 자주 발생하는 시대에 통상적인 ‘점진적 개선’으로는 생존이 불투명하기에 이른바 창조적 혁신에 기반한 ‘시장 파괴적 혁신경영 전략’이 필요해진 것이다. 통상적으로 초경쟁시장에서 생존하는 전략은 다음 두 가지로 구분한다. 먼저, 치열한 기업경쟁 속에서 우위를 확보하는 ‘기존의 경쟁우위 전략’인데, 같은 일을 경쟁자와 비슷한 방식으로 행하지만 더 뛰어나게 처리함으로써 경영상 효율을 강조하거나 같은 일을 경쟁자와 다른 방식으로 처리하여 원가우위 차별화를 얻는 전략적 포지셔닝이 목표이다. 한편, 경쟁 자체가 필요없는 혁신적 시장을 창출하는 ‘혁신경영 전략’인데, 기존의 경쟁시장에서 살기 위한 ‘존속적 전략’을 탈피하고 새로운 수요를 창출하는 것이 목표이며, 동시에 파괴적 혁신을 통해 새로운 시장공간을 만들어 내는 혁신을 의미한다. 경영전략 수립 위한 방법론 경영전략을 수립할 때 주의할 점은 전략의 내용에 집중하다 보면, 전략의 수립(formulation)과 실행(implementation)이라는 이분법적 함정에 빠지기 쉽다는 것이다. 실제로 현장 경영은 전략의 수립과 실행단계가 확연히 구분되지 않으며, 종종 수립과 실행이 동시에 이루어지거나 깊은 상호연관성을 가진다. 그래서 경영전략의 수립과정은 그것을 실행할 사람들의 의견이 반영되어야 올바르고 가능한 전략이 된다. 세계적인 경영 구루(Guru) 중 하나로 꼽히는 헨리 민쯔버그(Henry Mintzberg) 교수는 경영전략의 의미를 다섯 가지(5-P)로 표현하였다. 첫째, 환경변화에 대응하기 위한 조직의 의도적 방향과 지침을 강조했는데 이는 우리가 흔히 알고 있는 계획(Plan)을 의미한다. 둘째는 경쟁자를 이길 수 있는 구체적 정책(Policy)이며, 셋째는 특정 환경에서 조직의 위치(Position)로서 이것은 특정시장에서 제품이나 서비스가 점유한 시장지위를 뜻한다. 흔히 여기까지는 대개 잘 이해하고 초점을 맞춰 전략을 수립한다. 하지만 여기에 2가지를 더 추가할 때 전략이 완성된다고 주장했다. 넷째, 조직에서 일관되게 나타나는 행동방식인 패턴(Pattern)과, 다섯째, 환경을 인식하는 관점(Perspective)으로 인식의 변화가 추가되어야 전략이 완성됨을 강조한 것이다. 이 2가지를 묶어서 ‘관성(inertia)’이라 표현하는데, 전략이 완성되어 실제 성과를 얻으려면 과거로부터 반복된 행동방식인 ‘조직문화’나 ‘가치’가 변해야 하며, 이를 개인 차원으로 한정하면, 곧 자신의 습관과 생각이 바뀌어야 혁신이 가능함을 강조한 것이다. 아무리 좋은 전략이라도 개인이나 기업이 고수하던 관성을 바꾸거나 버리지 못한다면 냉엄한 현실에서 실효성이 없다는 뜻이다. 민쯔버그 교수는 실제적, 체계적 분석에 기반한 전략이라도 본래의 의도대로 잘 실행되지 않는다고 강조한다. 우리가 관찰하는 전략이란 100% 확신 하에 수립된 것이 아니라 수시로 변화하는 상황에 적응하여 수정되어 유연성이 높은 경우가 훨씬 많다는 주장이다. 그래서 민쯔버그 교수는 경영전략을 크게 ‘의도한 전략’과 ‘실현 가능한 전략’으로 구분했는데, 이는 실무적 내용과 업무 프로세스를 충분히 고려했을 때 성공적인 경영전략이 완성된다는 의미이다. 하지만 아쉽게도 우리의 약업 경영현장에서는 깊은 공부나 성찰 없이 속칭 ‘묻지마 투자’와 비슷하게 취약하거나 남들이 세운 전략을 가감없이 채택하고 심지어 실행프로세스까지 모방해버리는 행태를 흔히 접하게 된다[그림1 참조]. 그림 1. 투자활동과 유사한 전략수행. (출처: https://blog.naver.com/vividgrape/221797510567) 법적 특혜와 전략수립을 위한 고뇌의 불균형 약업현장에서 흔히 발견되는 문제점 중 하나는 약업경영자가 자신의 성공경험을 마치 전략과 프로세스의 성과로 지나치게 과장하거나 신뢰한다는 것이다. 향후 우리나라와 전세계 약업시장의 경쟁강도는 심화될 것이고, 현행 약사법의 보호막은 점차 약화되거나 축소될 것이라 예견된다. 1일 처방전 접수가 50건에 못 미치는 약국이 전국적으로 50%가 넘는다는 충격적인 통계수치는 현재 약업비즈니스의 주류 모델이 이미 한계점에 도달했고, 이미 약업종사자 사이의 경쟁우위 전략의 실효성도 약화되었기에 약업시장의 후발진입자나 경쟁력이 부족한 자는 약료서비스제공의 전문화와 더불어 경영약학적 역량강화를 동시에 달성해야 할 부담이 더 커졌다. 약학교육 6년제 혁신이 국민건강을 위하여 더 유능하고 더 가치 있는 인력을 육성하는 것이라면, 이제는 약료기술과 더불어 경영기술의 강화도 깊이 있게 고려해야 한다. 정부는 코로나19 사태를 계기로 언택트(untact) 중심의 사회경제적 변화와 4차 산업혁명시대의 경쟁력을 고양시킨다는 명분을 내세워 ‘원격의료사업’을 주요정책으로 추진하려 한다. 약 70년 지속된 우리나라 약업비즈니스 모델은 지난 2000년도 의약분업때에 이어서, 2016년에 전세계적으로 파란을 일으킨 디지털 트랜스포메이션의 물결이 코로나19를 계기로 20년만에 새로운 변혁의 시기로 아주 빠르게 진입하고 있다. 약사법의 특혜기간을 자각하지 못하고 주어진 골든타임을 미래를 위한 전략수립을 위해 고뇌하지 않는다면 그 불균형의 대가가 예상보다 훨씬 클 수 있다. <필자소개> 방준석 교수(숙대약대)는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다.

2020-05-28 13:33

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[]<13> 혁신을 위한 전략도 생물과 같이 변화한다

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<13> 혁신을 위한 전략도 생물과 같이 변화한다

이종운 기자
입력 2020-05-28 13:33 수정

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