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방준석 교수의 약업혁신
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[약사·약국] <12> 상용화를 중시하는 일본 약국 속의 사무원과 등록판매자일본의 드럭스토어(drug store) 시장은 소비자 생활방식의 변화, 소매점 방문행태의 변화, 1980년대 대중소비자시대에서 1990년대 개성화, 다양화 시대로의 전환, 2000년대 이후 의약품 시장규모가 확대된 것과 동반하여 성장했다. 일본 체인드럭스토어 협회(Japan Association of Chain Drug Store, JACDS)에 따르면, 업계의 매출액은 1999년 이후에 지속적으로 증가했는데 2002년에 2조4,900억엔, 2005년에 2조5,800억엔, 2007년에 3조엔으로 성장하였고, 2010년에는 5조6,308억엔으로 2000년 대비 111.5%나 성장하였다. 점...2020-05-14 09:27
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[약사·약국] <11> 보건의료전문직에 다양한 조무사가 활동하는 미국시장필자가 한국의 초대형 종합병원에 근무할 때, 원무과 소속 직원으로부터 종합병원은 70여개의 직업군이 어우러진, 단일직장으로는 가장 많은 수의 직업이 동시에 활동하는 곳이라고 들었다. 그런데, 미국의 보건의료현장을 환자가 아닌 의료인력의 일원이 되어 직접 체험해보니, 우리나라에서는 이름조차 들어보지 못한 다양한 직군이 활동하는 것을 알게 되었다. 미국의 약무조무사를 설명하기에 앞서, 미국 의료현장에서 활동 중인 공인자격보조인력(certified assistant)들에는, Pharmacy Technician, Phlebotomy Technic...2020-04-28 14:11
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[약사·약국] <10> 영국 약업현장 혁신의 동반자인 약무조무사영국은 세계적으로 사회보장제도가 잘 구비되어 있고 인구 6천만명에 경제 수준도 우리나라가 본받기에 알맞은 규모이다. 지난 글에는 영연방 국가인 캐나다의 약무조무사 실례를 고찰하였는데, 캐나다는 영국식은 물론, 미국식 제도가 혼재되어 있는 편이지만, 이번에는 상업적 영리의료시스템이 아닌 사회복지형 의료시스템의 원형이라 불리는 영국의 사례를 고찰해보고자 한다. 등장배경과 도입과정 영국에서 약사는 의사와 마찬가지로 ‘Health and Social Care Professional’로 분류된다. 영국약사위원회(General Phar...2020-04-14 17:27
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[약사·약국] <9> 캐나다의 약무조무사 활용 실태우리나라는 약사 보조인력의 제도화에 대한 구체적 논의가 필요한 시점이므로 이 제도를 이미 정착시킨 국가들의 경험을 돌아보면 우리가 처한 문제점을 보다 현명하게 해소하고 미래를 발전적으로 준비하는데 유용할 것이다. 이에, 가장 최근에 약무조무사 제도를 정립시킨 캐나다의 사례를 고찰하는 것은 의미 있는 일이다. ‘한국 보건의료인 국가시험원’과 유사한 기능을 수행하는 캐나다의 약사 및 약사보조인력의 자격시험을 주관하는 연방약사시험위원회(Pharmacy Examining Board of Canada, PEBC), 약사관련 법규와 ...2020-03-30 12:49
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[약사·약국] <8> 약업현장 혁신의 동반자로서 약무조무원약국이나 약사의 현재를 개혁하기에 앞서, 약업현장의 업무범위와 수행방법, 역할과 책임의 한계를 재조정하는 약무혁신을 논하는 것이 유용하다. 이를 위해서 약업현장의 동반자인 약국 직원에 대한 이해와 문제점에 대한 공감대 형성이 필요하다. 현재와 미래의 약무를 변화시키기 위해 참여자의 관점에서 혁신과 발전을 위한 과제와 현안을 검토해보고자 한다. 의사 보조인력 도입 현황 의료법 제2조에 따르면, “의료인이란 보건복지부 장관의 면허를 받은 자이며, 제27조에는 의료인이 아니면 누구든지 의료행위를 할 수 없...2020-03-18 11:29
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[약사·약국] <7> 약업현장 혁신의 중심은 누구인가?지난 수 차례에 걸쳐 제4차 산업혁명과 경영혁신, 디지털 트랜스포메이션의 현황과 미래, 새로운 비즈니스 모델과 조직역량, 데이터 기술과 고객경험의 향상, 그리고 인적자원관리에 대하여 개괄적으로 필자의 주관을 피력하였다. 이번부터는 약업현장 혁신의 주역인 지도자(leader)와 추종자(follower)의 관점에서 약업의 혁신과 발전을 위한 주제들을 다뤄보고자 한다. 전문성의 골격 보건의료인력의 전문성을 확보, 증진하는 기본골격은 면허와 전문자격제도, 그리고 평생교육체계이다. 전문성 발휘의 주체는 인간이므로 전문...2020-03-04 12:19
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[약사·약국] <6> 약업현장에서 중요한 인적자원의 개발과 활용지난번 데이터 관련 정보통신기술과 비즈니스 프로세스 혁신에 이어서 금번에는 약업현장에서 인적자원 관리의 한가지 혁신요소를 고찰해 보자. 2013년도 MIT대학교 Sloan 경영전문대학원의 발표에 따르면, Digital Transformation의 최대 목표는 (1)고객경험 혁신(44%), (2)운영프로세스의 효율∙ 효과 향상(30%), (3)비즈니스 가치의 제고(26%)라고 하였다. 이 목표를 이루는 과정에서 고객, 직원, 사업파트너를 위한 최우선적인 혁신분야를 선택한다면 그것은 바로 인적자원일 것이다. 예부터 ‘인사(人事)가 만사(萬事)’라...2020-02-17 14:21
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[약사·약국] <5> 약업현장에서 고객경험의 혁신에 대한 단상지난번 데이터 관련 기술에 대한 의견에 이어서 ‘비즈니스 프로세스’에 대한 혁신을 고찰해보자. 필자는 담당하는 경영전문대학원 수업의 첫째 강의 때마다 꼭 질문하는 내용이 있다. “당신이 종사하는 직장이 추구하는 업(業)의 본질이 무엇인가요?” 그리고 “당신은 그 본질을 추구하느라 어떤 것을 어떻게 하고 계신가요?” 이 두가지 질문에 진지하게 대답하는 것이 디지털 혁신에 앞서 현행 ‘비즈니스 프로세스’를 재정비하는 시작점이 될 수 있다고 생각한다. 예전에 유명인사가 자신이 경영하는 기업집단의 사장단 회의에서 호...2020-01-29 15:15
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[약사·약국] <4> 약업현장에서 데이터기술 활용에 대한 단상근래 각계각층의 조직이 변화의 당위성으로부터 압박감을 느끼는데 왜냐하면 디지털 파괴자(digital disrupter)로 인하여 전에 없던 경쟁구조가 생겨나 빠르게 확산 중이기 때문이다. 주변이 변하는 모습을 관망하자니 정체된 듯하여 걱정스럽고, 뭘 해야 할지 몰라서 걱정스럽고, 변화욕구는 있는데 달성할 대상과 목표가 불분명하고 경험도 없어 걱정스럽고, 제대로 변화하려는데 성공 확신이 없고, 소요비용이나 시간을 생각하니 더 걱정스럽다. 이렇듯 방향과 속도감을 잃은 느낌이 들 때는 가장 기본적인 것부터 시작하는 것이 정...
2020-01-15 10:19
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[약사·약국] <3> 디지털 변환을 위한 리더십과 세부단계 모형어떤 과업을 성공적으로 달성하려면 리더의 역량이 매우 중요하다. 유능한 리더란 변화의 방향과 수준을 감지하고 정확한 대응방안을 마련하여 갖은 난관을 돌파하여 목표를 이뤄내는 지도력을 갖춘 자이다. 얼마전 세간의 인기를 누렸던 한 드라마의 장면이 생각난다. 군사작전에서 숨진 남자 연인을 추억하며 예전에 사랑을 싹 띄우던 장소를 여자 주인공이 다시 찾아갔는데, 손에 든 무전기에서 난데없이 이미 죽은 줄 알았던 옛 애인의 목소리가 흘러나오더니 눈앞에 홀연히 다가오는 것이 아닌가. 어안이 벙벙해 진 여주...2020-01-02 09:30
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[약사·약국] <2> 디지털 변환 시대의 약업혁신 방향성지금으로부터 20년 전, 1999년도가 끝나갈 무렵에 자주 언급되던 말이 ‘Y2K (Year 2000)’였다. ‘밀레니엄 버그’라고도 불렸는데, 새천년이 시작되는 순간에 시스템의 날짜변경 시 촉발될 컴퓨터 프로그램의 오류로 국방, 경제, 금융, 사회기반시설 같은 중요 분야에서 예측불가의 오작동이 발생하여 엄청난 재앙이 초래되리라는 공포감이 밀려왔었다. 하지만 세간의 예측과는 다르게 별탈없이 새천년을 맞이하였고 어언 15년이 경과하자 이번에는 전 지구적 관심사가 ‘4차 산업혁명’으로 바뀌었다. 역시나 사람들은 각종 매...2019-12-18 10:19
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[약사·약국] <1> 약업 혁신의 당위성과 또 한번의 기회필자소개 방준석 교수는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다. 앞으로 임상약학과 경영약학 분야의 최신지견과 성공사례를 연재하고자 한다. ---------------------------------------------------------...2019-11-20 12:00
<1> 약업 혁신의 당위성과 또 한번의 기회
- 방준석 교수 기자
- 입력 2019-11-20 12:00 수정
필자소개
방준석 교수는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다.
앞으로 임상약학과 경영약학 분야의 최신지견과 성공사례를 연재하고자 한다.
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약업 혁신의 당위성과 또 한번의 기회
두발 자전거가 넘어지지 않고 계속 앞으로 나아가려면 페달을 쉬지 않고 밟아야 한다. 약국의 경영과 약사의 직능개발도 예외가 아니다. 편의상 약국과 약사 중심의 산업생태계를 약업(藥業)이라 부르겠다. 흔히 경영환경이 바뀌면 약사를 포함한 모든 경영자는 세가지 측면에서 신속하게 대응해야 하는데 전략(Strategy), 비즈니스모델(Business Model), 그리고 조직문화(Organizational Culture)가 그것이다.
시장환경이 격변기가 아니라면 이 세가지를 부분적으로 손질하는 ‘개선’만으로도 충분하겠지만 지금은 온 세상이 이른바 제4차 산업혁명이라 불리는 큰 변혁기의 문턱에 서있다. 더불어 지금까지 기업이나 개인이 처한 환경과 여건에서 각자도생 할 수준의 작은 변화만으로도 자기가 소속된 집단에서 크게 뒤쳐지지 않고 중간정도에는 설 수 있었으나, 이제는 전 지구적인 사회, 산업, 시스템, 프로세스, 전문성과 경쟁력까지 모두 디지털 기술을 기반으로 변화하는 시대로 진입했기에 약사와 약국, 그리고 약업 종사자가 이에 어떻게 대응해야 할지 진지한 학습과 실천이 필요하다.
혁신의 뜻
가장 흔하게 접하면서도 실천하기 어려운 개념 중 하나가 ‘혁신(革新)’이다. 이는 ‘가죽을 벗겨서 새롭게 한다’라고도 해석되기에 매우 어렵고 주저되는 행동이다. ‘피(皮)’란 짐승의 가죽을 벗겨 낸 것(skin, fur)이고, ‘혁(革)’은 가죽에서 털을 다듬고 없앤 것(leather)이란 차이가 있는데, 혁신이란 단어에 옛사람이 굳이 ‘피’가 아닌 ‘혁’을 쓴 것은 이미 가공된 가죽(leather)을 더 새롭게 만든다(renewal)는 뜻이 여기에 더 적절하기 때문이다.
혁신을 영어로는 innovation이라 표현하는데 이는 ‘안에서 밖으로(in)’와 ‘새롭다(nova)’가 결합되어 ‘안에서부터 시작해서 새롭다’라는 뜻을 갖는다. 혁신이란 ‘고쳐서 착해진다’는 개선(改善, Improvement)과는 다른데, 두 단어 모두 변화(change)란 뜻을 갖지만 개선은 고친다고 해도 이전과 크게 다른 것으로 인식되지 않지만 혁신은 완전히 달라지는 것을 의미한다.
그러므로 경영학자 탐 피터스는 The Circle of Innovation (1997)이란 저서에서 “혁신이란 이미 햄버거가 존재하는데 또 다른 수준의 햄버거를 내놓지 않는 것”이라고 표현했다. 즉, 혁신은 단순히 표면적으로 다르다는 개념이 아니라 대상의 본질을 이루는 요소를 움직여서 전에 없던 것을 만들어낸다는 것이다.
가치를 창출해야 완전한 혁신
경영학자 피터 드러커는 혁신이란 ‘소비자가 이제껏 느껴온 가치와 만족에 변화를 일으키는 활동’이라고 정의했는데, 여기에는 기존의 잠재력을 강화시켜 더 많은 가치를 창출하거나, 없던 것 혹은 저급한 것으로부터 향상된 가치를 창출하는 것을 모두 포함한다.
그리고 모든 기업은 지속 가능한 경영을 위해서 쉬지 않고 성장해야 한다. 성장은 기존의 틀 안에서 움직이는 것이 아니라 지금까지의 일이나 일하는 방식을 돌아보아 새로운 방식으로 성과를 창출하는 혁신적 과정을 통해서만 달성된다. 심지어 경영자들 조차도 변화(change)와 혁신(innovation)의 차이를 자주 혼동하여 각종 ‘변화관리’를 ‘혁신’이라고 착각하는 경우가 흔하지만 변화와 혁신은 전혀 다른 것이다.
변화란 무엇을 새롭게 바꾸는 활동 전반을 뜻하지만 혁신은 여기에 ‘가치(Value)’ 개념이 더해진다. 그 가치란 제조자나 판매자가 아니고 그것을 구매하는 고객이 결정한다. 개념조차 제대로 통일하지 못한 채 많은 기업이나 개인이 변화와 혁신을 표어로 내걸고 엄청난 노력을 기울인다. 또한, 실천하는 과정에서도 ‘변하지 않으면 죽는다’거나 ‘먼저 변해야 이긴다’라는 강렬한 구호를 외치는데, 요즘같은 디지털 변환 시대에는 이런 선동적 구호로는 좀처럼 성과를 내기 어렵다.
왜냐하면 기업이 성장하는 길은 전의를 다지면서 구태를 벗어나는 정도가 아닌, 고객이 정말 원하는 새로운 가치를 찾아내는 지난한 과정이기 때문이다. 그래서 전 구성원이 고객 우선의 마인드를 가지고, 고객이 깜짝 놀랄만한 획기적 상품과 서비스를 개발할 수 있는 조직문화체로 변하는 것이 혁신활동의 핵심이 되어야 한다.
점진적 혁신과 급진적 혁신
‘파괴적 혁신 이론’을 창안한 하버드대 경영대학원의 클레이튼 크리스텐슨 교수는 혁신의 종류를 두 가지로 제시했다. 첫째는 점진적 혁신(Incremental Innovation)이다. 이는 기존의 행동과 연속선 상에 있는 혁신인데, 해당 산업 혹은 기술과 같은 특정한 영역에서 전문적 지식을 바탕으로 이루어지며 일반적으로 경쟁력 우위의 기업들이나 완고한 시장에 속한 기업들이 점진적 혁신을 추구한다.
둘째는 급진적 혁신(Radical Innovation)으로서 기존 형태의 산업에서 사용되지 않던 자원이나 속성을 활용하여 산업형태를 완전히 변화(Disrupt)시키는 것이다. 그래서 상대적으로 유연한 시장이나 새로 산업에 진입하는 후발주자들이 추구한다. 이 둘 중에서 어떤 것이 더 효과적인지는 시장의 성격이나 시장 안에서 특정 기업의 위치(선도기업 또는 신규기업)에 따라서 상이하다. 다만, 혁신활동을 성공적으로 추진하는데 중요한 것은 ‘혁신경로(Innovation Path)의 지속성’, ‘내부역량 사이의 조화’, 그리고 ‘혁신의 방향성과 깊이’라고 알려졌다.
혁신경로의 지속성 유지
혁신활동을 실행할 때는 경쟁에서 승리하는 것 보다 혁신 자체에 집중하는 것이 중요하다. 유능한 경영자는 혁신활동을 통하여 새로운 시장을 창조하지만, 누구에게나 매력적인 신규시장은 항상 경쟁자를 끌어 모으고 점차 시간이 지남에 따라 차별성은 사라지고 평준화 된다.
그래서 지속적인 혁신기업으로 살아남으려면 자기파괴(Self-destruction)나 캐니벌라이제이션(Cannibalization)을 통해서 연속적인 혁신이 가능해야 한다. 이러한 혁신의 연속적 흐름을 ‘혁신경로’라고 부른다(그림 1).
혁신경로의 지속성은 특히 고도첨단기술산업 분야에서 중요한데, 여타 산업보다 소프트웨어 등 기술기반 신제품의 시범(Beta Version)적 성격이 강하기 때문이다. 흔히 거대 기업은 풍부한 투자여력(자금) 때문에 혁신활동이 수월할 것이라 생각하지만, 스탠포드대 경영대학원의 연구결과에 따르면, 혁신적 기업 중 40%가 기업공개(IPO, 주식시장에 상장) 이후에 대체로 혁신활동력이 둔화되었음을 실증적으로 보여준다. 그래서 경영학자 탐 피터스는 ‘불만에 가득 찬 고객, 눈에 안 띄는 경쟁자, 불만 때문에 함부로 행동하는 조직구성원, 하찮게 여겨지는 하청업체’가 지닌 충족되지 않은 욕구(Pain-points)를 관찰하고, 수렴하고, 해결하는 것이 혁신의 본질이며 그래서 ‘혁신이란 실제로 쉬운 것’이라고 주장했다.
결국, 혁신이란 그것이 점진적이든 급진적이든 어떠한 산업영역 안에서 Pain-point를 찾아서 남들이 미처 생각하지 못한 특별한 방법으로 변화시켜 해결하고, 동시에 자기 자신을 지속적으로 파괴하면서 또다른 혁신을 추구하는 경영철학이 체질화 되는 것이라고 정리할 수 있다.
제4차 산업혁명 시대의 혁신 패러다임인 디지털 트랜스포메이션
‘트랜스포메이션(Transformation)’의 사전적 의미는 변화, 변신으로서 기존에 추구해 온 변화보다 한층 높은 강도의 근본적인 변화와 변혁을 뜻하며, ‘디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation, DT, 디지털 변환)’이란 “디지털적인 모든 것으로 인해 발생하는 다양한 변화에 대하여 디지털 기반으로 기업의 전략, 조직, 프로세스, 비즈니스모델, 조직문화, 커뮤니케이션, 시스템 등을 근본적으로 변화시키는 경영전략”이라고 표현한다.
현재 이를 뜻하는 용어로 Digital Transformation, Digital Disruption, Digitalization이 혼용되고 있으며, 최근 이슈가 된 ‘4차 산업혁명(Industry 4.0)’과 ‘DT’를 같은 개념으로 사용하는 경우가 흔하지만 실은 본질적으로 다른 개념이다. 4차 산업혁명이 기술적 변화에 따른 경제, 산업, 사회, 정치의 ‘총체적 변화’에 초점을 두는 반면, DT란 디지털 패러다임에 따른 기업의 경영전략적 관점에서의 조직, 프로세스, 비즈니스모델, 커뮤니케이션의 ‘근본적 변화’에 중점을 둔 것이다. 다음 기회에는 디지털 트랜스포메이션의 실체에 대하여 조금 더 깊이 다뤄보고자 한다.
위와 같이 우리나라의 약업환경은 구성원들이 원하든 그렇지 않든 밖으로부터 큰 변혁의 물결을 맞이하고 있다. 변화의 당위성과 방향성은 이미 정해졌으며, 심지어 속도와 정도까지 약업계가 능동적으로 선택할 여지가 좁은 형국이다.
지난 1차부터 2차 산업혁명까지는 우리나라 국가적 중추산업이나 약업계가 기술, 자본, 전략, 모델이 전무한 채 그저 압축성장기를 누리며 선진 성공사례를 급히 수용하는 방식으로 지나쳤다. 그래서 다행히 그 뒤를 이은 3차 산업혁명도 이미 구축된 기반과 역량을 활용하여 세계 경제사에서 뒤쳐지지 않는 성과를 창출하여 미래 성장의 발판을 확보하였다.
이제 4차의 산업혁명 물결이 다시 밀려온다. 지난 세기까지 여러 번 반복됐던 변화의 물결을 놓친 국가나 산업분야는 이미 도태했거나 선두주자를 위한 원자재 공급처나 단순 소비처로 전락하여 발전의 중심축에서 밀려났다. 그래서 우리나라의 약사, 약국, 약업계가 세계적인 4차 산업혁명 시기에 특히 디지털 트랜스포메이션이란 확연한 변화의 방향성이 제시된 지금, 보다 신속하고 현명한 대응전략의 개발과 실천역량의 발휘가 절실하다.
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