제약기업 혁신과 단위조직 변화전략 (上)

기사입력 2004-12-06 10:59     최종수정 2006-09-22 10:32 프린트하기 메일보내기 스크랩하기 목록보기   폰트크게 폰트작게

(참가형 경영전략과 강하고 알찬 기업)


◈ 필 자 : 안 관 수 프로필 ◈
현직 : 1) 웅진 Pharm-i 컨설팅
HRD 교육연구소장
2) 삼성SMS 경영고문
직업상담사(국가기술자격 전문사무분야)
건국대학교 법학과 졸업
고려대학교 산업교육전문가과정 수료
삼성제약 영업부장, 초당약품 영업이사
센트랄제약 및 한국파마 상무이사
란체스터 전략연구소 컨설턴트



* 주 요 목 차 *


1. 악화되는 약업환경과 내부경영자원 효율성
가) 불황(위기)이 기회일 수 있다.
나) 불황에도 잘되는 회사가 있다.
다) 기업내부 경영자원의 효율성을 높여야 한다.
2. 기업혁신의 전개과정
가) 공감대 형성과 생산성
나) 혁신 단계별 관리과제
다) 조직혁신의 방식
라) 조직혁신 저항에 대한 대응자세
3. 단위조직 혁신기법
가) 단위조직 변화와 강하고 알찬 기업
나) 단위조직 변화와 GOMUD법
다) 단위조직 변화의 진행절차와 회합방법
4. 핵심역량과 기업경쟁력
가) 핵심역량(Core Competence)
나) 핵심역량 개발
다) 핵심역량과 참가형 경영전략



1. 악화되는 약업환경과 내부경영자원 효율성
가) 불황(위기)이 기회일 수 있다


① 최근 들어 계절적 요인으로 요양기관 이용자 수는 증가했음에도 상당수의 제약사들의 실제 매출은 오히려 감소세가 지속되는 현상으로 나타나 약업경기 침체가 심각한 중병에 걸렀다는 진단이 나오고 있는 실정이다.
작년이후 금년 상반기에 이르는 동안 제약경기가 침체됐지만 일부 제약사들이 성장의 틀을 유지할 수 있었던 것은 Push마케팅전략에 의존하는 소위 밀어 넣기 식 영업이 주류를 이루었기 때문으로 알려져 있는데, 이로 인한 후유증의 결과로 올 하반기에 가시적인 매출감소로 이어지고 있다.는 해석도 나오고 있다.

② 그동안 제약기업은 수천 개의 거래처와 다품목 그리고 타 업종에 비해 거대한 영업조직으로 공격적인 영업력을 구사한 관계로 10% 내지 20% 범위 내에서 매출의 성장 또는 감소세를 유지하는 비교적 안정적이고 예측 가능한 영업형태였지만 근간에 이르러 성장 또는 감소의 폭이 커지면서 기업경쟁력에 따라 양극화 징조가 나타나고 있어 제약업계 구조조정의 시작이라는 전망도 나오고 있다.

③ 그러나 대체적으로 제약사들이 목표달성에 어려움을 겪고 있는 중에도 제약업계 100대 업체 중 몇 곳은 약업계 유래 없는 고도의 매출신장과 이익을 창출하고 있는 것으로 알려져 '난세에 영웅이 난다'는 속담을 실감케 하고 있다.
따라서 아무리 불황의 골이 깊다고 해도 틈새(Niche)는 있게 마련이므로 이를 잘 포착하는 능력과 더불어 인적 물적 경영자원을 집중화하여 경영효율성을 극대화할 수 있는 능력이 기업경쟁력 제고와 아울러 기업성장을 가져올 것이다.
위기가 기회일 수 있듯이 불황도 기회가 될 수 있는 것이다.

나) 불황에도 잘 되는 회사가 있다

① H약품 : 2003년도 매출2,430억원, 금년 약 3,300억원 달성 추정
대형 제약사로서 한발 앞선 R&D능력을 바탕으로 제네릭 신제품에 인적 물적 자원을 총력 집중화하여 다국적 오리지널 제품들의 시장을 과감한 공격적인 마케팅으로 현재 순조롭게 의료기관에 랜딩 하고있다는 것인데, 이는 그동안 국내 약업계에 브랜드의 우월적 지위를 이용한 다국적 제약사들의 시장독점에 대한 거부감도 많은 작용을 했으리라 본다. 그러나 국내 거대 제약사가 불황기에 약 40%대의 고도성장을 할 수 있는 저변에는 회사의 뛰어난 개발능력과 인적 물적 경영자원의 선택과 집중화로 경영자원의 효율성 제고에 남다른 경영역량이 배여 있음을 잘 말해주고 있다.

② k제약: 2003년 1,340억원 매출, 금년도 1,800 2,000억원 가능, 영업이익 및 순이익 전년대비 100%이상 급증 전망
작년도 300억대 판매에서 금년에는 월 약 100억원 판매로 년 1,000억대 매출을 바라보고 있는 V드링크의 성공전략은 업계에서 유래가 없는 단기간 내 고도성장은 물론이고 기존의 드링크시장을 재편하여 시장 판도를 완전히 바꿔 놓는 결과를 가져오고 있다.
특히 약국 또는 일반소매점에서 제값을 받을 수 있는 적절한 시장개입으로 잘 팔릴 수 있는 판매환경을 조성한 고객 지향적인 마케팅전략과 Wellbeing시대에 부응하는 건강음료라는 소비자들의 Trend가 맞아떨어진 절묘한 마케팅 작품으로 평가되고 있다.

③ H제약 : 2002년 167억원과 2003년 301억 매출 달성, 금년 550억원 달성 추정으로 2년 연속 80%이상 매출성장 전망
그간 부진했던 기존 제품을 주축으로 하여 몇 가지 보조약물을 개발, 핵심역량화 하여 의료기관에서 환자의 체질과 병력 등을 감안한 소위 맞춤처방(Customization) 프로그램으로 의료소비자의 만족도 극대화는 물론이고 병의원, 약국 및 내부고객(영업사원 등)까지도 만족하는 고객 지향적인 마케팅전략이 적중한 것으로 풀이되고 있다.
특히 기존 경영자원(메인 아이템)의 핵심역량화 및 CEO의 21세기 지향적인 리더십과 탁월한 경영능력이 약업계에서 찾아보기 힘든 고도성장을 이룩한 것이다.이.

④ 위 사례들을 종합 분석해 보면 경영 및 마케팅 전략이 당사자 인식여부를 떠나 종래의 기업 중심적 전략이 아닌 21세기 고객 지향적인 전략이 그 바탕을 이루고 있음을 알 수 있다.

제약업계에도 원론수준에서 말로만 되풀이하기보다는 실제로 생산자, 공급자 위주에서 수요자 위주로 경영 및 마케팅 패러다임이 근본적으로 바뀌어야만 강하고 알찬 회사로서 기업경쟁력을 가질 수 있음을 잘 말해 주고 있다.
따라서 약업계의 구조적인 불황을 극복하기 위해서는 우선 고객 지향적인 패러다임으로 바꿔야 함은 물론이고 또한 비효율적인 기업체질을 획기적으로 바꾸는 기업혁신이 필요한 것이다.

다) 기업내부 경영자원의 효율성을 높여야 한다

① 흔히들 기업혁신을 말할 때 한계사업 정리와 고부가가치의 핵심사업에 주력하는 사업구조 재조정(Restructuring), 고객 지향적인 업무 프로세스(BPR), 내부 경영자원의 효율성을 제고시키는 감량경영(Downsizing) 등을 들고 있다.
이중 기업에 주어진 인적 물적 경영자원의 효율성 즉 Input과 Output의 비율을 높이는 전략에 우선 집중할 필요가 있다.

② 기업경영의 위기는 매출부진으로 인한 경우가 많을 것이다.
매출부진의 원인으로 흔히들 거론하는 것은 경기가 없다, 팔릴 만한 제품이 없다, 판촉지원이 약하다, 직원들이 열심히 하지 않는다, 거래처(의약사)가 변하지 않는다 등으로 집약할 수 있다.
모두 일리 있는 말이지만 경기가 좋을 때도 상존하는 사안들이고 이러한 난제들을 지혜롭게 풀어나가는 것이 기업경영전략의 핵심일 것이다.

③ 그러나 아무리 좋은 마케팅전략을 수립해도 제품이 잘 팔린 다는 보장은 없다.
제품이 잘 팔리고 안 팔리는 것은 그 기업의 뜻대로 되기보다 시장의 논리대로 움직인다.
조직력을 보강하고 마케팅전략을 강화해도 마음대로 되지 않는 것이 시장의 냉혹한 생리다. 따라서 시장의 실패라기보다 내부 경영자원의 비효율성으로 인한 조직의 실패(Organization Failure)가 그 기업의 위기를 가져올 수 있다는 사실을 인식할 필요가 있다.

④ 다른 업종들보다는 몇 배가 많은 영업 인력을 보유하고 있는 제약기업들로서는 영업사원의 효율성을 높이는 방안이 우선 되어야 한 다 종래의 밀어붙이기 식이 아닌 영업을 잘 할 수 있는 환경을 잘 조성해주는 경영이 필요한 것이다.

즉 한명이 두 명 이상의 몫을 할 수 있는 방법을 만들어야 한다는 것을 의미한다.(사례 H제약 참조)


2.기업혁신의 전개과정
가) 공감대 형성과 생산성


① 혁신(Innovation)이란 조직목표를 성공적으로 달성하기 위해 인력관련 조직의 구조와 과정을 행동과학적인 지식에 의해 체계적으로 변화시키는 장기적인 개입활동이라 할 수 있다.
조직혁신은 혁신에 대한 조직구성원들의 공감대 형성에 의한 만족감(HP:Happy Worker)과 조직의 생산성(PO:Productive Organization) 제고(提高) 두 가지 모두를 중시하며 또한 이들이 서로 상승작용 관계에 있는 것이다.(HWPO)
혁신과정을 진행단계별로 보면 이완 변화 동결의 세단계로 진행 된다(Lewin)

② 이완(Unfreezing)단계에서는 혁신에 대한 필요성을 인식하고 이 필요성을 충족하는데 적합한 아이디어가 도출되어야 한다.
그리고 경영층의 확고한 신념과 철저한 지원보장이 절대 필요하다.

③ 변화(Changing)의 단계는 혁신의 행동화를 말한다.
조직혁신을 시작할 때는 작은 것부터 순차적으로 시도해야 하고 혁신에 대한 저항에 대처하는 프로그램과 변화를 지속적으로 관리할 팀조직이 필요하다.

④ 동결(Freezing)단계는 혁신이 일상화되고 정착화 되는 무의식의 단계이다. 또한 이 단계에서 혁신에 대한 평가(Evaluation)가 이뤄져야한다.

나) 혁신단계별 관리과제
① 성공적인 변화 요건으로는 변화의 필요성 인식, 변화에 대한 명확한 Vision, 변화 가능성에 대한 신념, 계획의 실천 등이 필요한 것이다.

② 그러나 변화의 필요성을 인식하지 못하면 방관(傍觀)하게 되고, 변화에 대한 명확한 비전이 없으면 혼란(混亂)이 초래되며, 변화 가능성에 대한 신념이 부족하면 회의(懷疑)를 갖게 되고, 계획이 실천되지 않으면 좌절(挫折)을 맛보게 된다.
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