지난 두 번의 기고문을 통해 조직성과관리를 위한 지표 설정 방안과 개인 역량평가 방안에 대하여 알아보았다. 금번 기고문에서는 조직과 개인의 성과를 어떻게 연계하여 전체적인 조직의 성과를 Drive할 수 있는지에 대하여 알아보겠다.

이전 기고문에서 밝혔던 바와 같이 많은 기업들에서 MBO(Management By Objectives)방식의 성과평가를 운영하고 있으며, 조직성과관리를 넘어 개인에 대해서도 KPI 방식의 업적평가를 적용하는 기업들이 늘어나고 있다.

그러나 KPI 지표만을 적극 활용하는 평가제도를 설계하는 경우에는, 부서/개인 간 협업의 저해로 인한 부서/개인 이기주의 발생이라는 문제가 발생할 수 밖에 없다. 특히 한정된 지표를 통해서만 개인을 평가하는 MBO 제도의 한계로 인해 부분최적화가 발생할 우려가 있으며, 이로 인해 전체 조직 성과가 저해될 가능성도 존재한다.

제약산업의 경우, 기업 내 타 기능과의 협업(PM/CM조직-영업조직, 생산조직-품질조직 등)과 팀 내 협업(영업팀 내 적합한 난이도의 목표 배분 이슈)이 더욱 강조되므로 이 부분에 대한 대비책이 필요하다.

하지만 근본적인 MBO 제도 도입의 취지는 전사 목표를 달성하기 위하여 내가, 그리고 우리 조직이 무엇을 해야 하는지를 몇 가지 지표로 명확화하고, 그러한 지표 별 목표에 기여하기 위하여 어떤 행동을 해야 하는지 스스로 판단하고 규율(Discipline)하도록 자율성을 부여한다는 것이다.

따라서 MBO 제도의 한계에도 불구하고 그러한 본래 취지에 맞게 성과관리가 운영될 수 있도록 하기 위하여 보완책을 마련하여 운영한다면, 구성원의 자율을 제약하지 않으면서도 조직의 목표달성을 위하여 구성원들을 한 방향으로 정렬(Align)하려는 원래의 목적 달성에 한 발짝 다가갈 수 있을 것이라고 생각한다.

MBO 제도를 통한 개인 성과관리제도 도입 시 조직 전체의 성과와 개인 성과를 연계하기 위하여 가장 흔히 활용하는 방안은 [1. 조직 성과지표와 개인 성과지표의 연계] [2. 상위 조직 성과와 개인 평가결과 배분율 연계]이다. 우선 조직 성과지표와 개인성과지표의 연계 방안에 대하여 알아보겠다.

 

■ 그림 1: VDT 도출 방법

일반적으로 조직 성과지표와 개인 성과지표를 연계하기 위하여 VDT(Value Driver Tree)라는 Tool을 활용한다. VDT는 조직성과 달성에 영향을 미치는 핵심 동인들을 도출하고 이를 체계화함으로써 조직의 핵심성과 영향요인들을 일목요연하게 파악하기 위하여 사용된다.

각각의 가치동인들을 ‘MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)’ 및 ‘인과관계’의 원칙에 따라 Tree 형태로 표현하고 가치동인들에 연계하여 세부 하부 동인들을 도출한다.

하부 동인의 도출은 “특정 Value Driver의 성공적 달성을 위한 하위 Value Driver는 무엇인가?”라는 질문에 대한 답을 구하는 반복적인 과정이다. 예를 들어 수익성 경영이 전사 목표인 경우, [품목별 매출/손익]의 관리, [고정비]의 축소, [제조원가]의 절감 등이 필요하다.

또한 [제조원가] 절감을 위해서는 [원료/자재 비용] 절감, [인건비(외주)] 절감이 중요하다. 이런 방식으로 각 지표 별 하부 동인들을 도출하여 규명하는 것이 VDT 작성의 기본원리이다. 

 

■ 그림 2: 도출된 VDT 예시

이러한 반복적인 질문을 통하여 지표가 개인의 행동 단위에서 달성될 수 있는 수준까지 하부동인이 도출될 경우 해당 하부동인을 하위조직의 KPI로 설정할 수 있으며, 이렇게 설정한 조직 업적평가 지표는 자연스럽게 상위 조직의 KPI 지표와 연계된다. 

 

■ 그림 3: KPI Alignment

이렇게 설정된 지표에 대한 하위 조직의 목표는 흔히 캐스케이딩(Cascading) 방식으로 개인에게까지 부여된다. 캐스케이드(Cascade)는 폭포라는 뜻이다. 즉, 목표는 상위 조직 목표에서 하위 조직, 그리고 개인에게 까지 폭포처럼 부여된다는 것이다.

이러한 캐스케이딩 방식의 목표설정은 [목표수준의 배분관계], [선행(원인)-후행(결과)관계], [과정의 일부 담당관계] 등을 고려하여 설정한다. 

 

■ 그림 4: 목표 Cascading 시 고려사항

조직의 성과가 좋으면 나의 성과가 좋다는 인식을 심어주자

지금까지 조직 성과지표와 개인 성과지표의 연계 방법에 대하여 살펴보았다. 이렇게 개인의 성과지표 및 목표치가 조직과 잘 연계되어있다면, 그 다음은 개인별 업무 목표를 구성원들이 주인의식을 가지고 추구하게 만드는 것이 필요하다.

즉, 조직 목표와 연계된 개인의 업무 목표 달성을 통해 조직의 우수한 성과 창출에 기여했다면, 그것이 개인에게 보상으로 돌아올 수 있어야 한다는 것이다. 따라서 조직의 성과에 따라 해당 조직의 개인평가등급 배분율을 차별화하고, 그에 따른 보상을 차등함으로써 조직 성과와 개인 성과의 연계를 강화할 수 있다.

예를 들어 개인의 평가 등급 배분 비중이 S(5%)-A(20%)-B(50%)-C(20%)-D(5%)인 조직이 있다고 가정했을 때, 조직의 목표를 100% 이상 달성한 조직은 조직 내 구성원들의 개인 평가등급 배분 비중을 S(10%)-A(25%)-B(50%)-C(15%)-D(0%)로 부여하여 전반적으로 좋은 평가결과 및 보상을 받을 수 있다는 것이다. 

 

■ 그림 5: 평가등급 배분율 조정을 통한 조직성과-개인성과 간 연계

조직성과에 따른 개인평가등급 배분율을 조정하는 방법 외에도 당해 성과급에 직접적으로 조직의 성과를 반영함으로써 조직성과를 개인성과와 연계하는 방법도 가능하다. 이렇게 개인의 보상을 설계하는 경우엔, 해당 조직의 특수성을 반영하여 조직의 성과와 개인의 성과를 연계하는 것이 바람직하다.

제약사의 경우 R&D, 영업, 마케팅 등 기능에 따라 구성원들이 기대하는 보상 전략이 타 산업에 비하여 상이한 편이며, 특히 영업 조직의 경우 개인 별 성과에 따른 Incentive를 중시하는 경향이 있다. 따라서 제약사에서는 단기 성과급은 조직 별 특성에 따라 차별화된 지급 방안을 고려하는 것이 바람직할 것이다. 

 

■ 그림 6: 영업조직 업적성과급 등급산정 권고안 예시

마무리하며…

지금까지 조직성과와 개인성과를 모두 고려함으로써 최적의 성과를 낼 수 있는 평가제도 설계방법에 대해 알아보았다. 조직의 전반적인 성과를 고려하지 않은 개인의 성과추구는 결국 불필요한 내부 경쟁심화에 따른 전반적인 조직역량이 약화되는 주요한 원인이 된다.

그렇기 때문에 앞서 설명한 제도적인 장치 이외에도 조직 중심의 기업문화 프로그램을 운영함으로써 직원들로 하여금 내적동기가 촉진될 수 있는 변화관리에도 힘쓸 필요가 있다.