지난 기고에서는 계량지표와 비계량지표를 종합적으로 고려한 제약사의 조직성과관리에 대해 다루었다. 이번 기고에서는 역량 평가의 목적과 직무별 역량 설정 방법에 대해 다루고자 한다.

제약사뿐만 아니라 많은 기업에서 업적(혹은 성과)과 역량이라는 두 가지 요소로 평가를 수행하고 있다. 이는 과거의 성과(Performance)와 미래에 발현될 수 있는 현재의 잠재적(Potential)역량 보유 여부를 함께 고려하여 구성원들을 동기부여하고 육성하겠다는 의도가 담겨 있는 것이다.
 

[그림1: 개인평가 운영 방안]

역량은 일반적으로 역량 항목 별 행동지표를 통해 평가하며, 행동지표를 통한 평가는 고성과자의 행동특성을 모방하도록 구성원들을 유도함으로써 해당 역량을 내재화시키는 것이 목적이다.

특히 제약사의 경우 ‘신약연구’, ‘약품개발기획’, ‘Quality Planning’ 등 산업에 특화된 직무가 존재하며, 그러한 직무들에 요구되는 역량을 정의하는 것이 직무수행자의 고성과 창출을 위한 첫 단계로서 중요하다.

조직 내 고성과자의 행동을 정의하라

일반적으로 역량 평가 항목을 설정할 때에는 조직 구성원으로서 함양하여야 할 ‘공통역량’, 조직 내 리더에게 기대되는 역량인 ‘리더십 역량’, 그리고 각 직무 수행자에게 기대되는 역량인 ‘직무역량’으로 구성한다.

FMASSOCIATES에서는 조직 내 역량 Source 및 내부 Database를 활용하여 역량 Pool을 도출하며 구성원들의 의견을 수렴하여 각 항목 별 역량을 도출한다. 그 과정에서 주요하게 고려해야 할 점은 동일한 역량이라 하더라도, ‘우리 조직에 특화된’ 행동지표를 도출하여야 한다는 것이다.

‘우리 조직에 특화된’ 행동지표를 도출하기 위하여 과거 우리 조직에서 높은 성과를 창출한 직원들의 행동특성을 조사하는 BEI(Behavioral Event Interview) 방식을 활용할 수 있다.

BEI는 역량과 관련한 정보를 수집하는 Interview Skill로서 고성과자들이 어떠한 행동을 통하여 우수한 성과를 창출해내는지에 대한 행동사례를 취합하는 방식이다. 이를 통해 취합된 사례 중 유사한 행동 사례를 분할, 착안점을 정리하여 역량별 행동지표를 설정하게 된다.
 

[그림2: BEI를 통한 행동지표 도출 예시]

조직의 전략과 내부의견을 바탕으로 역량을 재검증하라

대부분의 회사에서는 이미 과거의 고과평가 방식을 폐기하고 KPI를 통한 업적평가, 그리고 행동지표를 통한 역량평가 방식을 활용하고 있다.

그러나 우리 회사에서 활용하고 있는 역량항목이나, 행동지표가 올바르게 설정되어있는지 다시 한 번 점검할 필요가 있다. 그럴 때에 다음과 같은 세가지 Point를 고려하여 현재 우리 회사의 역량 지표들을 점검할 것을 제안한다.
 

[그림3: 역량항목 적정성 검토 및 개선 Principle]

가장 먼저 점검하여야 할 사항은 [1. 우리 회사의 역량 지표가 우리 회사의 비전가치체계 및 인재상, 중장기 전략과 연계되어있는가?]이다.

우리 회사에서의 고성과자란 우리가 가야 할 비전(Where to go)를 달성하기 위하여 필요한 인력이며, 따라서 각 역량의 항목 또한 그러한 인력을 육성해 내기 위하여 비전가치체계와 Align될 필요가 있다.

일반적으로 각 사의 인재상은 해당 회사의 핵심가치나 Mission과 연계되어있으며, 그러한 인재상을 기준으로 하여 우리 회사의 공통역량이나 리더십 역량이 적절하게 연계되어 있는지 확인할 필요가 있다.

두 번째로 점검하여야 할 사항은 [2. 관찰 가능하고, 계발 가능하며, 육성이 시급한가?]이다. 이러한 세가지 요소는 명확하게 구분되지는 않을 수 있으나, 현실적으로 평가가 가능한지, 또한 평가와 Feedback을 통하여 육성이 가능한 요소인지를 확인하는 단계이다.

예를 들어  ‘책임감’보다는 ‘업무에 대한 완결성’, ‘적극성’보다는 ‘실행력’ 등 조금 더 행동 단위에서 관찰할 수 있는 역량 항목을 선정하는 것이 바람직하다.

또한 행동지표의 경우에도 ‘구성원 육성에 힘쓴다’ 보다는 ‘평소 구성원에 대한 애정과 관심을 가지고 관찰하고, 관찰에 근거한 칭찬과 긍정의 Feedback을 적절히 제공한다.’ 등 행동으로 관찰가능하며 Guide로서 활용 가능하도록 구체화 한다.

마지막으로 [3. 조직 내부의 의견이 반영되었는가?]이다. 평가제도를 마련함에 있어 가장 핵심은 평가제도의 논리적 엄밀성 보다 제도 도입 시에 구성원들의 합의를 어느 정도 이끌어내느냐에 있다.

100% 객관적인 평가제도가 어렵다 하더라도 결국 구성원들이 생각하기에 우리 조직에서의 고성과자의 특성은 이러하며, 그를 바탕으로 내가 평가 받고 육성되겠다는 하나의 합의를 이루어내어야 평가에 대한 조직 수용성이 향상될 것이다.

따라서 역량 평가제도 설계 시 구성원의 참여 Process는 필수적이며, 구성원 참여를 위하여 BEI나 직무역량 항목에 대한 Survey, 혹은 평가지표 설정 Workshop을 수행할 수 있다.


[그림4: 역할단계 별 행동지표 차별화 예시]

조직 내 역할 단계에 따른 기대 행동을 구체화하라

이렇게 점검한 역량 항목을 바탕으로 행동지표를 설정할 때에는 먼저 우리 조직 내의 역할 단계가 어떻게 이루어져 있는지 살펴볼 필요가 있다. 동일한 역량이더라도, 조직 내 역할 수준에 따라 기대되는 구체적인 행동특성은 상이할 수 있기 때문이다.

예를 들어 ‘고객지향’ 역량의 경우에도 상급자는 고객의 요구를 예측하고, 고객 만족을 위하여 조직 내 자원을 이끌어오는 행동이 기대되는 반면, 하급자의 경우 고객 정보를 정확하게 관리하고, 고객과 관련된 업무 수행 시 신뢰성 있는 태도를 보이는 행동이 기대될 수 있다.

따라서 우리 조직에 존재하는 각 역할 단계의 기대역할 수준을 정의하고, 이를 바탕으로 각 역량 항목에 대한 행동지표를 도출하여야 한다.


[그림5: 행동사례집의 활용]

또한 이렇게 정리된 행동 사례들을 사례집 형태로 만들어 배포하여, 구성원들이 참고할 수 있도록 비치하는 기업들도 존재한다.

행동 사례집은 우리 회사의 구성원으로써, 또는 해당 직무를 수행하는 직원으로써 어떤 방식으로 업무를 수행하여야 하는지, 조직이 나에게 기대하는 역할은 무엇인지 구체적으로 제시한다.

그를 통하여 유사한 사례에 구성원이 직면하였을 때 적용할 수 있도록 유도하며, 실제 그 행동양식을 보이는지를 측정하는 것이 역량 평가의 핵심이라고 할 수 있다.

제약산업에 대한 이해를 바탕으로 직무역량을 설정하라

마지막으로, FMASSOCIATES에서 과거 다양한 제약사에서 도출하였던 직무역량을 소개하겠다.

제약사의 직무는 일반적으로 연구-개발-생산-품질-영업-마케팅-경영지원으로 이루어져 있으며, 각 직무에 필요한 선제적 요건인 Input 역량, 업무 수행 과정에서 발현되는 역량인 Throughput 역량으로 직무역량을 Modeling하였으며, Output 지표의 경우 업적 평가로 대체하였다.
 

[그림6: 제약사 직무 별 역량항목 예시]

특히 제약업에 특화된 ‘신약연구’, ‘개발기획관리’, ‘QP(Quality Planning)’ 등의 직무는 반드시 제약업에 대한 이해를 바탕으로 역량을 설정하여야 한다.

‘신약연구’ 직무의 경우 직원 Interview 및 Workshop을 통하여 [의약품 연구 Trend 이해], [합성의약품 설계 능력], [연구과제 기획력]을 직무역량으로 도출하였으며, ‘개발기획관리’ 직무는 [허가/약가 법규 이해], [합성의약품 설계능력], [제품화 타당성 분석력] 등의 역량이 도출되었다.

이러한 제약업에 특화된 직무역량을 설정함으로써, 각 직무 수행자의 역량을 보다 정확하게 측정하고 원하는 방향으로 육성할 수 있을 것이다.

다음 기고에서는 제약사 내 조직성과 최적화에 관한 내용을 다룰 것이다. 기고와 관련하여 궁금하신 점은 info@fma-consulting.com으로 문의 주시면 성실하게 답변 드릴 것이다.