-들어가는 말

-제1부 우리나라 보건의료 시장의 환경분석

- 제2부 보건의료산업의 집중화 전략과 MSO(병원경영지원회사)

- 제3부 MSO의 운영과 활성화 과제

1. MSO의 모델

 MSO의 종류에는 지분참여형태, 수평적인 결합형태, 수직적인 결합형태 또는 구속력의 여부 등 그 목적이 무엇이냐에 따라 수백까지의 조합을 취할 수 있어 일일이 열거하기가 어려우나, 여기에서는 재경부에서 발표한 내용을 기준으로 몇까지 대표적인 유형을 살펴보면 원가절감형, 네트워크추구형, 산업 연계형, 자본조달형이 있다.

여기서 눈여겨 보아야 할 것은 자본조달형이다. MSO를 인정하게 되면 의료기관은 MSO에 수수료를 지불하고, 외부자본을 유치한 MSO는 수수료수익을 투자자에게 배분할 수 있게 된다. 즉 MSO를 매개로 병원에 대한 간접적 투자가 가능해지는 것이다.

 (1) 원가절감형 모델

 MSO를 통하여 의약품ㆍ의료기기ㆍ의료소모품 등을 공동구매하고, 의료장비와 시설을 공동으로 이용하며, 인력관리ㆍ법률회계 등 경영에 관련된 분야는 MSO의 전문 인력이 전담 관리해 비용적인 측면의 경영성과를 중시하는 모델이다.

가장 접근이 쉬운 모델이며 개인의원간의 네트워크 형태로 보급이 용이하여 의원급에서 공동개원 (2인 이상)이 활성화되는 현 추세에서 필요성이 증대된다고 할 수 있다.

이 모델은 경영활동의 아웃소싱을 통한 경영효율화 추구를 통해 비용절감, 규모의 경제 달성 등 눈에 보이는 변화를 단기적으로 이끌어내는 구조이다.

국내 의료기관의 80% 이상을 차지하는 중소규모 병원의 경영효율화에 기여할 여지가 매우 크다. 지금 네트워크를 중심으로 이루어지고 있는 경영지원이 굳이 네트워크라는 이름으로 묶이지 않더라도 이루어질 수 있는 것이며 기존에 네트워크 운영을 지원하던 본부가 해당 네트워크 뿐 아니라 다른 진료과목의 경영지원까지 담당하는 형태도 등장할 것으로 보인다.

< 원가절감형 Model >

(2) Network 추구형 모델

 MSO를 통한 의료기관 간의 네트워크 활성화를 목적으로 활용된다. 2개 이상의 의료기관이 지분출자를 통해 MSO를 설립 후 브랜드, 의료기술, 진료연계 등 의료기관 활성화를 통한 수평적 네트워크 형태를 이루며, 이를 통한 의료기관내 공동구매, 의료기기 공동이용 등 규모의 경영효율성을 기대할 수 있다.

원가절감형 모델보다는 한층 더 네트워크병의원간의 구속력을 가지며 그룹화 형태를 취하는 모델이라 할 수 있다. 복수 의료기관의 지분출자를 통해 병원경영지원회사 설립 후 브랜드, 의료기술, 진료연계 등 의료기관 네트워크 활성화를 기대할 수 있다.

수평적 계열화를 통한 공동구매, 의료기기의 공동이용 등 규모의 경제 달성, 또는 수직적 계열화를 통해 환자의 편의 증진 및 자원의 효율적으로 이용이 가능하다.

  < 네트워크 추구형 Model >

 

(3) 산업연계형 모델

 MSO를 통해 병∙의원, 의약품, 의료기기 등 의료관련 산업을 관광ㆍ보험ㆍ금융 등 여타산업과 연계시킨 모델로 비급여 중심으로 민간의료보험이 활성화되어 의료시장의 규모가 커지면 민간보험사와 의료기관간의 비급여 진료비 가격협상과 진료비청구업무, 관광회사, 금융기관 등과의 업무제휴 업무를 전담하게 된다.

또한, 의료법인의 경우 지분참여를 통해 그동안 불가능했던 의료관광산업 진출, 보험 연계상품 개발 등 사업다각화를 기할 수도 있다. 의약품·의료기기 등 의료산업 및 관광·보험 등 여타 산업과 의료기관간 연계의 매개체로 활용하여 MSO를 통해 제약, 의료기기, 임상연구기업 등에 직접 투자함으로써 의료산업 내 계열화 촉진이 가능하다.

비급여 중심 민간의료보험이 활성화될 경우 가격협상 및 진료비청구 등 MSO의 필요성이 증대하게 될 것이다. MSO를 통해 관광, 금융서비스 등에게 투자가 가능하여 의료법인의 수익사업 확대시 MSO를 통한 사업다각화를 기할 수 있다.

< 산업연계형 Model >

 

 (4) 자본조달 지원형 모델

 현행 의료법상에서는 의료법인 및 개인 병·의원에 대한 외부자본 투자유치가 불가능(의료법 제30조 제2항에 의해 비의료인은 의료기관 개설이 금지되어 있으므로 공동투자도 불가능하다는 대법원의 판례에 기초)했으나 개정 의료법상에서는 MSO를 통해 투자가 가능해지게 된다.

MSO가 외부자본을 유치 후 병·의원에 병원시설 임대, 리스, 경영위탁 등의 서비스를 제공함으로 외부자본의 의료기관 투자가 가능해 진다고 볼 수 있다.

이 MSO 모델은 서비스 제공대가로 의료기관으로부터 받는 수수료를 수익으로 이를 투자자에게 배분하는 형태를 취하게 된다. 의료법개정 전이라도 개인의원들 간 MSO 설립에 관해서는 의료법상 규제할 수 있는 근거는 없다.

단지 프랜차이즈 관련법령(가맹사업공정화법)에 의한 규정만 충족하면 되기 때문에 사실상 개인의원들 간 MSO 설립은 제한이 없었다고 할 수 있다.

국내에서 운영되는 MSO의 형태를 살펴보면, 병원경영 전반에 걸친 완전한 MSO의 형태보다는 원가절감형 모델이나 네트워크추구형 모델이다.

즉 개인 의원이나 소규모 병원에서 수평적 네트워크를 형성하는 집합적 제휴로 공동 구매 및 인력채용과 관리를 통한 원가절감, 제약회사와 병원의료진 및 IT 솔루션(구매, 재고관리 등)과 광고회사와 제휴하는 교환적 제휴, 광고를 통한 수익 증대, 의사와 직원들의 지속적 질 관리 교육을 통한 품질관리 및 혁신, 학습효과 등을 추구하고 있다.

현재 모아치과, 고운세상피부과, 함소아한의원 등 일부 비급여과목의 개인 병·의원을 중심으로 한 프랜차이즈형태의 MSO가 활발한 활동을 보이고 있다. 지난해 11월에는 네트워크병의원협회를 출범시키면서 조직화 형태를 형성하고 있다.

하지만, 아직까지는 공동브랜드사용의 수준이고, 공동구매·투자 등 궁극적인 MSO 형태라고 보기에는 이르다고 할 수 있다. 우리나라의 여건상 공보험 등 규제 중심적인 의료공급체계에서는 본격적인 MSO에는 한계가 있을 수밖에 없으며, 또 다른 이유로는 불투명한 회계 관행, 단독개원에 따른 개개인의 경영관리 마인드의 의식 부족 등이 원인이라 할 수 있다.

그 외에도 대형병원 중심의 구매대행도 증가하는 추세이다.

외국의 대표적인 MSO 모델로는 미국의 HMO(health maintenance organization: 건강관리의료단체)를 들 수 있는데 HMO는 의료기관의 다양화와 전문화에 따른 관리의료(managed care)의 필요성에 따라 가격협상, 정보화구축, 경영효율화를 목적으로 의료기관간 네트워크 구축을 목적으로 만들어 졌다.

이제 MSO는 그 시행시기만 남겨두었을 뿐, 시행에 대한 반론은 무의미 하다고 할 수 있다. MSO가 궁극적으로 의료계에 득이 될 지, 아니면 독이 될 지는 두고 봐야 알겠지만 적어도 현재의 의료산업에 크나큰 변화를 가져올 것은 분명한 일이다. 미리 준비하고 대처하는, 그래서 시대의 흐름에 뒤처지지 않는 현명한 지혜가 필요한 시점이다.

 < 자본조달 지원형 >

  2. 우리나라 MSO의 활성화 대한 문제점

 (1) 국내 MSO 활성화 부진 요인

 MSO가 활성화되지 못하는 요인으로 국내 의원급 의료기관은 주로 1인 단독개원 형태를 띠고 있어 경영지원 서비스에 대한 인식이 거의 없고, 대형 종합병원 등 비영리 의료법인의 경우 수익사업이 제한돼 MSO와 같은 영리회사에 대한 지분투자가 불가능하기 때문으로 판단된다.

 현재까지 MSO 혹은 그 유사한 형태의 회사들이 이용하였던 것은 대형병원과 의원 네트워크이다. 이러한 네트워크 병·의원들의 보호와 제도 개선을 위해서 ‘대한네트워크병의원협의회가 출범된 상태이지만 경영합리화를 위한 수준에는 미치지 못하고 있다.

현재 우리나라에서는 다양한 형태의 MSO가 시도되고 있으나 활성화에 대한 부진의 원인을 살펴보면 다음과 같다.

첫째, MSO가 의료기관을 설립할 수 없다. 비영리기관인 의료기관이 영리법인인 MSO에 투자가 불가능하기 때문에 MSO가 만들어지기 어렵다.

둘째. 현행의료법에는 의료인 전속진료원칙이라는 것이 있다. 의료인이 하나의 의료기관에 구속되어 진료를 제공하여야 한다는 원칙이다.

셋째, MSO는 설립과 시스템의 구축에 상당한 비용 투자가 요구되기 때문에 자본에 대한 접근이 용이해야 한다. 또한 초기에는 일반적으로 운영에 적자를 감수해야 하기 때문에 견고한 재정적인 담보가 확보되어야 한다.

이를 위해 초기에 능력 있는 의료진과 행정 및 경영관리의 인력을 보유하기 위한 재정적인 유인책과 의료 품질과 이용 수준에 대한 관리, 재무, 정보, 그리고 운영관리에 대한 잘 조직화된 시스템이 갖추어져야 한다.

그러나 우리나라의 경우 수직적 네트워크의 부진, 산업 간 연계 부분의 부진, 자본조달에 대한 취약 등으로 MSO의 수익모델이 불투명하기 때문에 대규모 자본 동원이 어려운 실정이다.

넷째, 의원급 의료기관은 주로 단독 개원의 형태를 띠고 있고, 의료법 제 30조에 따라서 의료인의 복수의료기관 개설이 금지되어 있으며, 단독 개원의들의 경영지원 서비스에 대한 인식이 부족하기 때문이다.

다섯째, 우리 의료시장에서는 공보험 등 규제 중심적인 의료공급체계가 운영되어 왔는데 민간보험과 달리 공보험의 일률적 수가체계에서는 진료 행위에 대한 가격 협상이 불필요해 네트워크를 통한 비용절감에는 한계가 있다.

여섯째, 불투명한 회계 관행의 세금문제 노출 등을 우려하는 일부 병·의원의 회계관행도 MSO를 통한 위탁 경영을 꺼리는 요인으로 작용하고 있다.

  (2) MSO에 대한 문제점

가장 대표적으로 우려가 되고 있는 것이 의료기관의 경쟁이 심화될 수 있다는 부분이다. MSO간 시장우위를 확보하기 위해서 회사차원의 경쟁이 심화되어질 것이고, 이로 인한 홍보비의 과다 지출 등 부작용이 적지 않을 것이라는 관측이다.

또한 MSO활성화가 비보험 위주의 진료과목에 편중될 가능성이 있어 불균형적인 의료계체계가 더욱 기형화될 기능성이 크고, 일부 유명 병∙의원의 경우 MSO를 통한 세력화∙권력화로 의료시장독점을 도모할 것이라는 우려도 대두되고 있다.

MSO는 의료기관이 원가 절감 및 생산성 향상을 통해 병원 경영의 효율화를 도모할 수 있고, 병원의 수평·수직적 네트워크를 활성화 함으로써 경쟁력을 강화할 수 있다는 것이다.

하지만 자본투자를 용이하게 하는 방안, 즉 자본투자형 MSO를 추구하는 것이다. 이는 의료기관과 같은 비영리법인도 MSO 지분 참여를 통해 수익 사업에 참여하고 투자 활동을 보다 용이하게 수행할 수 있도록 허용한다는 것을 뜻한다.

아직도 우리나라에서는 MSO에 대한 인식의 폭이 너무 좁다. 이제까지의 연구는 네트워크와 영리병원 합법화 관점에서 연구가 진행 되었다.

현행법상에 비의료인이 비영리법인 병원을 설립해서 병원을 경영할 수 있지만 투자에 따른 이윤을 합법적으로 회수하기는 어려웠다. 하지만 MSO를 통하면 그 이윤을 합법적으로 분배하는 장치를 만들 수 있다.

비영리법인 병원은 그 수익을 외부로 유출할 수 없지만 수익을 비용이라는 형태로 MSO로 이월하고 MSO의 이익을 나눠 가지게 되면, 비영리법인 병원의 수익을 투자자들이 나누어 가지는 것이 가능해진다.

비영리병원의 수익은 줄어들지만 MSO가 비영리병원으로부터 얻은 수익을 투자자들이 배분하는 수익 모델을 만들 수 있는 것이다. 또한 의료기관은 의료법상 설립하는 주체에 일정한 제한을 두고 있다. 즉, 의사 등 면허를 가지고 있는 사람과 의료법상 명문으로 허용한 민법상의 비영리법인(재단법인, 사단법인), 의료법인 등만이 병원을 설립하고 운영할 수 있도록 제한 규정을 두고 있는 것이다.

그러나 MSO가 의료기관을 설립하거나 또는 MSO가 실질적으로 의료기관을 지배하는 것이 허용되면 사실상 비의료인이 MSO의 설립을 통해 실질적으로 의료기관을 개설하는 효과를 가질 수 있다. 의료인이 복수 의료기관을 실질적으로 소유하는 것도 가능하다. 이에 따른 불투명한 회계 관행의 수익금에 대한 포탈 등을 야기 시킬 수 있다.

(3)MSO의 활성화 방향과 병원경영의 효과

 1) MSO의 활성화 방향

 MSO 활성화 초기에는 의약품 및 의료기기 구매 대행, 의료장비 등의 자원 공유 등 원가절감형 또는 네트워크 추구형 MSO 설립이 주를 이룰 것으로 내다보고 있다.

이러한 형태의 MSO를 통해 복수 의료기관 간 브랜드와 의료기술, 진료 등이 연계되고 의료기관 간 수직적 계열화 또는 수평적 계열화 등이 진행되면 의료서비스 시장의 구조조정과 규모의 경제 달성도 자연스럽게 이루어질 것으로 기대되고 있다.

장기적으로는 물적자원공급시스템 구축, 관광, 보험 등 여타 산업과 의료산업이 연계해 MSO를 설립함으로써 연계상품 및 서비스 개발이 가능해져 의료법인의 수익사업이 확대되는 효과가 예상되며 MSO의 채권발행, 주식시장 상장 등을 통해 외부 자본 투자 유치까지 이끌어낼 수 있을 것으로 전망된다.

 2) MSO 활성화시 병원경영에 대한 효과

 MSO가 활성화 되면 다음과 같은 병원경영의 효과를 볼 수 있다.

첫째, 원가절감 및 생산성 향상을 통한 병원경영의 효율화이다.

MSO를 통한 공동구매, 물적자원의 공동관리, 인력의 공동관리 등이 가능해짐으로써 개인별 구매나 관리보다 규모의 경제로 원가가 절감돼 병원경영의 수익구조개선을 기대할 수 있다.

둘째, 수평, 수직적 네트워크 활성화를 통한 의료산업의 경쟁력 강화이다.

셋째, 비영리법인도 수익∙투자행위를 용이하게 할 수 있다. 영리단체인 MSO에 대한 지분참여가 가능해짐으로써 간접적이나마 이를 통한 영리사업의 수행을 할 수 있게 되고, 병원의 경영합리화에도 기여할 수 있게 됐다.

넷째, 의원급 의료기관의 네트워크화를 통한 병상구조조정이 가능하다.

MSO를 통한 1, 2, 3차 의료기관간의 네트워크가 가능해지면 의원급에서는 고비용이 소요되는 병상을 유지할 필요성이 없어져, 결과적으로 의원급의 경영효율 증대와 병상구조조정이 가능해 진다고 할 수 있다.

다섯째, 고가 의료장비의 효율화이다.

우리나라는 전 세계에서 대표적인 고가의료장비 과다보유국이다. 우리나라는 고가의료장비의 활용도가 선진국에 비하여 현저히 낮고 이것이 병원경영악화의 한 원인이 되기도 한다. MSO를 통한 네트워크가 이루어지면 의료장비의 공동이용으로 고가의 의료장비에 대한 수요가 줄어들고 이용률이 높아져 이러한 문제점이 상당부분 해소될 것으로 기대된다.

여섯째, 의료산업의 전반적인 저변확대를 통해 의료관광 상품개발 등 새로운 수익모델을 창출할 수 있게 되고, 지금까지 미흡한 부분이었던 비급여 중심의 민간의료보험시장이 활성화 될 가능성이 커지는 등 MSO 도입으로 인한 기대효과는 크다고 할 수 있다.

 3. 의료MSO의 전망

국회입법조사처에서 발간한 보고서를 보면 영리병원의 실제적 도입과정 및 결과는 의료산업화를 배경으로 의료공급자들의 시장 확대 요구와 MSO의 자본조달 기능, 그리고 이와 맞물린 법ㆍ제도의 정비 요구 등으로 요약할 수 있다.

 (1) 정부의 의료산업 육성전략과 소비자의 고급의료서비스 요구를 배경으로 의료공급자들은 시장 확대를 요구고 있다.

(2) 시장 확대 요구에 부응한 MSO가 의료기관과 민간보험사를 네트워크화하고 체계적으로 외부 민간자본을 의료기관에 조달하도록 한다.

(3) 비영리법인 의료기관들이 영리병원으로 전환되거나 신규 영리병원이 설립되어, 결국 건강보험 요양기관 당연지정제를 선택계약제로 전환시키는 법ㆍ제도적 변화를 가져올 것이다.

현 의료법 체계 하에서 MSO의 역할은 단지 경영자문이라는 역할 이외에(비의료) 민간 자본을 병원의 소유, 경영과 연결시켜주는 고리로 작용할 가능성이 더 크다. 이러한 이유로 병원 개설 자본의 모집 방법을 병원장 개인이 자금을 확보하는 방식이 아닌 공개적 외부투자가 가능하도록, 즉 MSO를 일종의 특수목적기구(SPC; Special Purpose Vehicle)로 활용할 수 있는가 여부가 가장 중요한 쟁점이 된다.

현행 의료법 체계 하에서 은행의 금융자본이나 벤처캐피탈과 같은 민간 자본이 병원에 직접 투자하는 것에 대한 부담감을 MSO라는 기구를 통해 완화하려는 의도가 보다 현실화 될 가능성이 높다.

그렇게 될 경우 병원에 투자한 자본이 만족할 만한 대가를 얻어 내는 가장 이상적인 길은 MSO의 자본이 주식이라는 가치평가단위로 자본시장에서 거래되어 안전하게 투자금을 회수하도록 하는 것이다.

MSO의 궁극적 목적은 결국 MSO의 자본시장 상장 여부가 될 전망이다. 다시 지적하자면 의료MSO는 그 자체로는 큰 문제가 없는 제도다. 현재도 경영 합리화 차원에서 많이 추진되고 있고, 실제로 성과를 내는 곳도 많다.

하지만 현 정부의 활성화 방안대로 추진되면 이는 영리병원으로 가는 우회로로 작용할 것이다. 영리병원은 전 국민의 강한 반발을 사고 있는 정책이고, 우리나라 의료 전반에 미칠 영향이 매우 큰 사안이다.

만일 의료기관의 경영합리화를 위해 의료MSO가 활성화될 필요성이 강하게 제기된다면 그 목적에 충실한 제도를 추진해야 한다. MSO의 영리화를 규제하고 의료기관에 대한 지배권을 갖지 못하도록 하는 등의 방안을 도입하여 MSO를 통해 영리병원의 도입 효과가 나타나는 일이 없도록 적극적으로 대처해야 할 것이다.

국내 현실에 비추어 볼 때 중단기적으로 MSO가 가질 수 있는 나름대로의 독자적인 가치는 현재의 의료인력공급, 환자의뢰, 행정서비스, 보험수가 협상 등에서 병원의 비용중 약 46%의 점유를 차지하는 물적자원공급시스템 활용과 병원의 홍보, 마케팅으로 확대 될 것으로 예상된다.

공동구매 및 물적자원공급시스템을 통해 비용절감에서 대표적인 대상이 될 수 있는 의약품의 경우 의료기관과 제약회사간의 공보험 수가의 경직성으로 현실성이 매우 낮지만 공동물류는 규모의 경제를 통한 비용절감이 가능 할 것이다.

반면에 의약품은 가격 협상 자체가 불법이므로 현실성이 매우 낮다고 할 수 있으며, 현재 대형병원(삼성, 아산, 경희대병원 등)을 중심으로 MSO 사업이 진행되고 있다.

그러나 중∙소 병원과 의원급 병원에서는 시스템을 적용하기에는 어려우며, 네트워크를 중심으로 한 MSO는 네트워크 외부의 병원에게 서비스를 제공하는 형태의 사업으로 확장할 가능성은 매우 낮은 편이다.

또한 간호사 및 의사 파견이 법적으로 가능하게 된다면 인력난을 겪고 있는 중·소 지방 병원에게 실질적인 가치를 전달할 수 있을 것이다. 환자의뢰는 대형 종합병원에서 중소병원으로 의뢰해 주는 시스템은 의료법의 환자 의뢰 조항이 현실화될 경우 실질적 가치 창출이 가능하다. 의료기관 network의 유형으로는 다음과 같다.

① Franchise 유형: 의료기관이 동일 브랜드를 활용하나, 의료기관과 Franchise 본부간 자본결합이 없어 상호독립적이다. 일부 경영지원도 병행하는 경우도 있으나 적극적이지 않다.

② IPA(Independent Practitioner association) : IPA와 의료기관간 자본 결합이 없이 상호독립적(브랜드 공유도 없음)이다. 의료기관은 경영지원에 대해 일정액의 수수료를 IPA에 제공한다.

③ MSO(Management Service Oragnization) : 의료기관이 MSO에 지분을 투자하여 자본을 통한 전략적으로 연계하고, 의료기관은 경영지원에 대해 과실을 가지고 간다.

MSO는 의료시장 특히 의약품도매업체에 새로운 성장을 가져다 줄 수 있다. 의료법인의 영리화가 가속화 되면 병원경영지원회사(MSO)를 지향하는 기업이 의료시장의 중심축으로 등장할 것이다.

정부는 원내에 의약품 보관을 KGSP를 취득할 것을 권유하고 있다. 병원에서는 이에 따른 부담을 가지고 가려고 하지 않을 것이다. 결국 도매업체로 부담을 넘길 것이다.

병원의 물적자원(의약품, 의료기, 일상용품 등)의 보관과 공급을 병원의 의료진과 도매기업 및 자본투자 멤버를 구성하여 구매, 보관, 이송 및 폐기의 공급사슬관리를 통해 최적의 품질 유지와 비용을 절감할 수 있는 기회가 될 수 있다.

이러한 환경의 변화에 따라 정부가 영리 의료법인 허용을 목표로 의료분야의 선진화 방안을 추진하고 있는 가운데 병원경영지원회사(MSO)를 중심으로 한 의료시장의 패러다임 변화가 예상된다.

  ■ 국내 사례

 ● 병원물류 전문업체 - 케어캠프

케어캠프는 삼성의료원, 성심의료재단, 순천향대병원, 차병원, 인제대백병원 등 국내를 대표하는 5개 병원군 및 26개 병원과 선병원, 건양대병원, 단국대병원, 영남대병원 등 대형종합병원 25% 이상인 전국 40여 병원과 제휴 관계를 맺고 있는 국내 제1의 의료분야 전자 공동구매, 3자물류 전문기업이다.

삼성서울병원 약품 원내물류를 시작으로 수술방 원내물류, 진료재료 원내물류, 3PL까지 서비스 영역을 점차 넓혀갔다.케어캠프가 차별화된 의료물류 서비스를 공급할 수 있는 것은 진료현장의 생생한 정보를 제공할 수 있는 POCS(Point of Care System)를 운용하고 있기 때문이다.

POCS는 병원이 물품을 사용하는 시점에 재고가 소진되고, 동시에 매입과 매출이 처리되도록 함으로써 병원은 더욱 진료를 원활히 할 수 있고, 공급사는 효율적인 영업을 할 수 있도록 지원한다. 특히 POCS는 수주, 재고, Consign 관리, 유효기관 관리, 매출 현황 등 제반정보를 실시간으로 알려주며, 웹기반 시스템으로 새로운 투자없이 병원, 공급사 등이 쉽게 사용할 수 있다.

● 병원 사이즈별 특화 서비스 제공=케어캠프는 정보시스템을 기반으로 각 병원의 특성과 공급자의 상황에 맞는 통합물류서비스를 제공하고 있다.

특히 원내물류를 혁신해 의료인력이 진료에만 집중할 수 있도록 지원하고 있으며, 국내 최대 공동구매를 기반으로 구매원가를 절감시켜주고 있다.아울러 대형병원은 창고, 수술방, 병동/외래, 시약, 의약품, 정형외과 임플란트 등 각 분야에 맞는 전문적인 물류서비스를 제공하며, 발주부터 처방입력까지 리얼타임으로 정보를 제공한다.

중소형병원에는 SPD(Supply/Pro cessing/Distribution)를 통해 다양한 공급사의 물품을 물류센터로 납품을 일원화해 고객 병원으로 배송하는 서비스를 제공하고 있다.

● 케어캠프는 3PL 서비스를 위해 63개 표준 프로세스를 구현, 수입/통관부터 사용시점까지 관리하고 있으며 현재 고객사인 콜로플라스트, 에보트, 프레제니우스 카비, 올소픽스 등에게 서비스를 제공하고 있다.

● 다양한 3PL 서비스 제공=케어캠프 3PL 서비스는 타사의 물류서비스와 달리 원내물류를 통해 병원내 진료현장까지 서비스를 제공하고 있다.

우선 진료재료 3PL은 병원내 창고관리, 병동/외래물류, 수술 Package 관리, 처방 입력 관리, 수술방 물류, 부서별 사용관리 등의 서비스를 제공한다.의약품 3PL은 Lot 관리, 유효기간 관리, 위탁재고 관리, 온도관리, Cock System(원내창고) 운영 등의 서비스를 제공한다. 시약 3PL은 Lot 관리, 유효기관 관리, Kiosk System을 활용한 사용관리, 온도관리 등의 서비스를 제공한다.

정형외과 임플란트 3PL은 Set 구성 및 관리, Moving Set 관리, 위탁재고관리, 사용분 매출관리 등의 서비스를 제공한다.

케어캠프는 고객이 점차 증가함에 따라 인프라 확충을 추진 중이다. 현재 서울 금천구와 은평구에 물류센터를 운영하고 있지만 수입물품의 원활한 처리를 위해 인천 영종도에 물류센터를 건립할 예정이며, 서울 남쪽지역의 수요에 대비해 송파구 지역에도 물류센터 건립을 검토 중이다. (출처: 물류매거진 SCM & Logistics)

󰁸 제3자물류를 도입한 Mckesson사의 사례

Mckesson사는 도매상에서 의약품 제3자 물류서비스업체로 변신에 성공한 사례다.

Mckesson Drug Company는연 매출액이 약 20억불에 달하는 미국의 의약품 도매기업으로 약국, 대형 소매점, 병원 등에 의약품을 공급하고 있다. 이 회사는 혁신적인 유통시스템을 구축하여 경쟁력을 높였다.

Mckesson사와 거래하는 소매상들은 Economost라고 불리는 유통정보 시스템에 이 회사와 연결되어 있어서 Mckesson사가 받는 주문의 약 95%가 전산으로 처리된다. 소매상의 주문 절차는 매우 간편하다.

소매상은 매장 진열대에 있는 바코드를 소형 휴대용 컴퓨터로 scan한 다음 전화선을 통해 Mckesson사의 Data Center로 전송한다. Data Center는 소매상의 주문량을 확인하여 소매상에 가장 가까이 위치한 물류센터에 주문 내역을 전송하고, 곧 바로 주문 품목이 소매상에게 배송된다.

이 모든 과정이 전산화되어 있어서 발주 이후 24시간 이내에 배송이 완료된다. 이러한 전산시스템은 자료 입력상의 오류를 줄여 줄 뿐만 아니라 소매상의 발주업무를 줄여주며, 발주에서 배송까지 걸리는 시간을 단축시켜주기 때문에 소매상이 보유해야 하는 재고 수준을 낮추어 준다.

Mckesson사는 또한 제약회사들과도 전산네트워크를 형성하고 있다. EDI시스템을 활용하여 구매를 자동화함으로써 구매 요원을 과거 140명에서 13명으로 줄였고, 제약회사의 시장 정보 수집, 신제품 개발 계획 등에 많은 도움을 주었다.

Mckesson사의 이러한 기업 내, 기업간 정보시스템의 구축으로 물류기능을 획기적으로 개선하였다. 예를 들면 재고 회전율을50%이상 증대 시켰고 92개에 달하던 물류센터를 물류 효율성을 전혀 저해하지 않고도 56개로 줄일 수 있었다. 정보시스템화 이전에 전화로 주문을 받던 250명의 인원도 줄일 수 있게 되었다. Mckesson의 주문 충족률은 36%에 달하는데 이는 단지 4%의 주문만 즉시 배달을 해주지 못함을 뜻한다.

Economost의 운용으로 소매상의 재고 수준이 현저하게 낮아짐에 따라 Mckesson사는 공급 후에 결재할 때에 관례적인 30일 결재 조건을 15일 결재로 바꾸었다. 따라서 소요되는 자금이 훨씬 줄어들게 되어 금융비용도 절감되는 효과를 가져 왔다. Mckesson은 물류정보시스템 솔루션을 제공하되 파트너로 UPS Logistics Group을 선택하여 물류 유통의 속도를 개선하기도 했다.