한국제약 100년 세계로 미래로!

<글 싣는 차례>

1)글로벌전략 어떻게 수립해야 하나
2)한국제약기술수준 어디까지 왔나
3)제약 선진국가 현황과 시사점
   3-3 일본에게서 배운다
4)해외진출 현지화 전략으로 극복 

글을 시작하며

한국의 제약시장은 인구 고령화 및  만성질환의 증가로 연평균 9.0%이상의 양적•질적으로 빠른 성장을 하다가 해오다 2010년 이후 그 성장세가 주춤하고 있다. 이러한 현상은 국가보험재정의 악화로 인해 정부가 펼친 다양한 약제비 절감 정책에서 그 원인을 찾아볼 수 있다. 이와 유사한 양상으로 일본 또한 1970년대부터 인구의 노령화가 시작되고 1990년대 고령화 사회로 진입하면서 우리보다 먼저 전체 약제비의 증가로 국가보험재정 악화를 경험한 바 있다. 일본 정부는 이를 극복하기 위해 1980년대부터 강력한 약가인하 정책을 시행하였고, 이로 인해 일본의 제약시장은 1990년 중반부터 내수시장의 정체가 이어졌다.

일본제약산업의 내수시장의 정체는 일본의 제약시장에 구조적인 변화를 가져왔는데, 가장 눈에 띄는 결과는 1995년 1천 512개였던 제약회사가 2007년까지 380개로 감소되어 12년 동안 전체 제약사 중 75%가 없어지거나 통합되었다는 점이다. 즉, 중소제약사가 정리되면서 상위제약사에 대한 집중도는 점점 높아졌으며 1991년 상위 10개사의 시장점유율이 30%였던 것이 현재는 시장의 50%이상을 점유하게 되었다. 또한 상위 제약회사들은 정체된 시장에서 경쟁력을 강화하기 위하여 R&D 파이프라인을 확보하는 한편, 규모의 경제 효과를 거두기 위해 국내 상위제약사간의 M&A를 실행하고, 해외시장확보를 위해 외국의 타 제약사를 인수하는 등의 노력을 기울였다. 그 결과 현재 일본의 상위제약사들은 이미 글로벌 제약사로 도약하여 미국 유럽 등 해외시장에서 성공을 거두고 있다.

일본의 제약산업과 한국의 제약산업은 연구개발의 역사 면에서 그리고 산업의 발전과정에서 차이점이 많지만 내수시장의 정체를 먼저 겪었던 일본 제약회사들이 생존하기 위해 세웠던 전략과 경험들이 현재 한국 제약기업들이 현 상황의 돌파구를 찾는데 참고가 될 것이다. 이러한 관점에서 봤을 때, 일본에 본거지를 두고 글로벌화에 성공한 다이이찌산쿄의 사례는 국내제약회사가 나가야 할 방향에 대한 좋은 예시를 제시해 줄 수 있을 것이라 생각한다.

다이이찌산쿄는 2005년 다이이찌와 산쿄 두 회사의 경영통합으로 새롭게 출범했다. 1899년 창립된 산쿄는 스즈키 우메타로(Umetaro Suzuki)와 타카미네 조키치(Jokichi Takamine) 의학박사가 세계 최초로 비타민 B1과 소화효소제의 일종인 타카-디아스타제(Taka-Diastase®)를 발견한 연구중심의 벤처회사였다. 다이이찌제약 역시 1915년 케이마츠 카츠자에몬(Katsuzaemon Keimatsu) 교수가 창업한 회사로, 두 회사 모두 과학자들이 설립한 바이오 회사가 모태가 되었다고 할 수 있다.

다이이찌와 산쿄 두 회사 모두 100년 넘게 일본 국내시장을 무대로 의약품 연구개발과 판매를 통해서 사업을 진행해 왔지만, 1990년 이후 정체된 경영환경을 극복하고 글로벌 제약회사로 도약하기 위해 대대적인 변화를 시도하게 된다. 우선, 2005년 두 회사는 글로벌 제약시장을 상대로 대규모 투자가 필요하다고 판단하고 경영 통합을 진행하였다. 또한 혁신의약품 개발을 위한 글로벌 연구개발 전략을 새롭게 재편하는 한편, 해외 신흥시장을 고려한 글로벌 판매 네트워크를 확보하고, 나아가 제네릭 의약품 개발과 보급에까지 집중하고 있다.

이번 기고를 통해 다이이찌산쿄가 글로벌 제약기업(Global Pharma Innovator)이 되기 위해서 진행 중인 몇 가지 전략에 대해서 하나씩 살펴보고자 한다.

1) 글로벌 기업으로 도약하기 위한 다이이찌와 산쿄의 경영통합

서두에서 설명한 바와 같이, 일본 제약회사는 오랫동안 해외 의약품을 수입해서 판매하거나 일본 내에서 신약을 개발하여 내수시장을 중심으로 보급해 오다 1980~90년경이 되어서야 세계 시장에서 인정받을 만큼 수준 높은 신약들을 개발하게 되었다. 예를 들어 다이이찌는 1990년대 타리비드® 크라비트®와 같은 전세계 판매율 1위(2008년 당시) 항생제를 개발하여 해외시장에서는 J&J와 아벤티스를 통해서 보급해왔다. 산쿄 역시 메바로친®과 같은 고지혈증 치료제를 개발하여 해외시장에서는 BMS를 통해서 보급해왔다. 그러나 해외시장 진출을 위한 혁신적 신약을 개발했음에도 불구하고 직접판매로 이루어지지 않아 실 수입은 상대적으로 낮은 편에 속했다. 이런 배경하에 2000년경 일본 제약사들은 혁신적 의약품을 개발하고 판매까지 담당하는 비즈니스를 지향해야 한다는 점과, 이를 실행하기 위해서는 대규모 투자가 필요하다는 것을 자각하기 시작했다. 따라서 이 시점에 제약사들 간에 많은 M&A가 이루어졌고, 당시 일본 내 2~3위였던 산쿄와 5~6위의 규모였던 다이이찌 또한 2005년 수평적 경영통합 하에 다이이찌산쿄로 거듭나게 되었다.

다이이찌산쿄는 보통의 흡수통합이나 인수합병의 형태의 M&A와 달리 두 회사가 완전히 대등한 입장에서 양쪽회사가 그대로 통합되는 경영통합의 형태로 탄생했다. 2005년 9월, 두 회사는 ‘다이이찌산쿄 지주회사’를 만들어 사전작업을 위한 시간을 가졌다. 이후 2007년 4월, 완전히 통합된 다이이찌산쿄가 출범하게 되었고, 양사에서 절반씩 동수로 이사회 임원이 임직됨으로써 두 회사의 대등적 경영통합을 이룬 것이다.

통합 당시, 다이이찌와 산쿄는 규모와 기업문화가 유사해 통합작업이 크게 어렵지 않을 것이라는 전망도 있었지만, 실제로는 지주회사를 만들고 의견조율을 거치는 과정이 1년 반 가량 소요되었다. 그러나 양 사는 기업의 중요한 의사결정 및 전략수립에 있어서 세밀한 조정을 통해 끝내 통합을 성공적으로 이루어 냈다.

또한, 두 회사는 각각 다른 영역에 경험과 장점을 가지고 있었는데, 다이이찌는 감염증 치료 영역에서의 장점과 경험을 가지고 있었다면, 산쿄는 고지혈증 치료제와 고혈압 치료제 및 항혈전제를 보유하고 있어 순환기 영역에서 장점과 경험을 가지고 있었다. 또한 다이이찌는 감염증 치료를 위해 화학적 합성을 통해 만들어지는 항균제를 많이 보유했던 반면, 산쿄는 같은 감염증 치료 영역이지만 발효를 베이스로 하여 개발되는 항생제를 보유하고 있었다. 이로써, 두 회사는 각기 다른 연구개발 부분의 조합 역시 상호 시너지를 낼 수 있었다.

두 회사의 대등한 경영통합으로 재 탄생한 다이이찌산쿄는 두 회사의 규모를 통합함으로써 규모의 경제를 가능하게 했고 이는 해외시장 진출을 위한 대규모 경영 투자 및 연구개발의 투자를 가능하게 했다. 또한, 두 회사가 보유하고 있는 제품파이프라인과 연구개발 경험으로 또 다른 혁신의약품의 개발을 위한 동력을 확보할 수 있게 되었다.

2) 글로벌 제네릭 개발사 란박시의 인수를 통한 신흥시장 진출 및 Hybrid Business 실현

다이이찌산쿄는 2008년 인도의 최고 제약 회사인 란박시를 인수했다. 란박시를 인수하게 된 배경은 여러 가지로 설명할 수 있는데, 첫 번째로 세계시장으로의 접근수준을 향상시키기 위한 신흥국 시장 판매망 확보를 들 수 있다.

2006년 전세계 제약 시장에서 미국과 서유럽 5개국(프랑스, 독일, 이탈리아, 영국, 스페인) 그리고 일본이 차지하는 비율은 77%에 이르지만, 성장률은 0.2%~2%에 불과하다. 반면에 BRICs국가(중국 브라질 인도 러시아) 및 멕시코, 터키 등 신흥국의 제약시장은 CAGR(연평균성장률)이 7.7% ~ 8.8%에 이르고 있다. 이런 추세라면 2006년 560억 달러였던 규모의 BRICs와 멕시코, 터키의 제약시장 규모는 2030년에는 북미와 일본의 시장규모와 비슷한 수준인 3300억달러 ~ 4200억 달러에 육박할 것으로 예측된다. 그렇기 때문에 세계시장으로 접근 수준을 향상시키기 위해서는 신흥국가로 진출할 필요성이 있었다.

다이이찌산쿄는 신흥국 시장 판매망 개척을 위해 이미 중국, 남미 그리고 아프리카 등지에서 성장가도를 달리고 있던 란박시를 인수함으로써 기존의 미국과 유럽 등 20~30개국에서 전세계 56개국에까지 제품을 보급할 수 있게 되었다.

Source: IMS Strategic Management Review 2006, Goldman Sachs Economic Paper (2030 Pharmaceutical markets estimates), OECD Health Data, Company analysis

란박시 인수의 두 번째 배경은 선진국과 신흥국가 모두에서 모든 계층의 환자들의 니즈에 맞게 혁신의약품과 제네릭 의약품 제품을 동시에 제공하는 Hybrid Business를 실현하고자 하는 경영전략에 있다.

선진국 시장은 앞서 설명한 바와 같이 저성장이지만 아직까지 세계제약시장의 약 80% 정도를 점유하고 있어 특허권을 가지고 있는 고수익 의약품을 판매하는 동시에 특허만료를 대비한 제네릭 의약품을 란박시를 통해 개발하고 제공하고자 하는 것이다. 그와 동시에 현재 세계시장 내 점유율은 작지만, 매년 두 자리 수 이상으로 성장하고 있는 신흥국가에서도 의약품을 제공할 수 있는 구조를 구축하고자 하는 것이 Hybrid Business 전략이다.
 

마지막으로 란박시는 인도에서 운영을 하고 있기 때문에, 선진국 보다 저렴한 비용으로 의약품을 생산할 수 있고, 신약 및 중간체를 비용효율적으로 만들 수 있다. 이러한 배경이 모여 란박시 인수를 가능하게 했다.

3) 글로벌 R&D 네트워크를 통한 연구개발 전략

다이이찌산쿄의 모기업인 다이이찌와 산쿄 모두 세계적인 혁신의약품을 개발한 역사가 있다. 앞서 말했듯이 다이이찌에서는 항생제인 레보플록사신(Levofloxacin/Cravit®) 산쿄에서는 고지혈증 치료제인 프라바스타틴(Pravastatin/Mevalotin®)을 개발 한 바 있다. 다이이찌산쿄는 이런 제품들을 해외에서 다른 제약회사와의 파트너십을 통해 제공해 왔고, 현재는 다이이찌산쿄가 개발에서 판매까지 모두 담당하는 비즈니스 모델로 성장시켰다. 이렇게 다이이찌산쿄가 신약개발에서 스스로 해외판매까지 성공한 첫 제품이 고혈압 치료제 올메살탄(Olmesartan/Olmetec®)이다.

현재 올메텍은 81개국에서 판매되고 있으며 동종 계열(class)에서 가장 늦게 출시된 신약임에도 불구하고 Best in class를 실현해, 동종 계열 의약품 중에서 판매량 No.2를 기록하고 있다. 올메살탄에 이어 다이이이찌산쿄는 항혈전제 프라수그렐을 성공적으로 개발하여 여러 국가에 보급하고 있으며, 항응고제 에독사반 또한 출시를 기다리고 있다.

다이이찌산쿄가 이 같은 세계적인 혁신 의약품을 끊임없이 개발하고 있는 데는 여러 가지 전략이 뒷받침 되었다. 첫 번째로 글로벌 시각에서 연구개발이 가능하도록 각 대륙별로 연구소를 확충하여 R&D글로벌 네트워크를 구성하고 있다.

미국 캘리포니아에서는 플렉시콘(Flexxikon)이라는 벤처회사를, 독일 뮌헨에서는 U3 파마(U3PharmaAG)라는 바이오 벤처회사를, 란박시 연구소였던 인도의 RCI를 다이이찌산쿄의 연구소로 재조직해 혁신 신약에 대한 연구기능을 해외에서도 유치함으로써 글로벌 수준의 연구가 가능하게 하고 있다.

제네릭의 경우는 인도와 일본에서 연구를 집중하고 있으며, 백신과 관련해서는 일본에서 오랜 연구실적을 가지고 있는 키타사토(Kitasato)연구소와 합작해 다이이찌산쿄 백신주식회사(Kitasato Daiichi Sankyo Vaccin Co.,Ltd)를 설립해 연구를 진행하고 있다. 또한 미국에서는 코히러스(Coherus Bio Science)라는 회사와 함께 바이오시밀러 제품 개발을 진행 중에 있다. 이처럼 다이이찌산쿄는 각각의 연구분야를 위해서 일본 이외에도 미국 인도 유럽 아시아에 연구개발의 거점 연구소를 운영하고 있다.

두 번째, 다이이찌산쿄는 글로벌 R&D 의사결정 회의체인 GEMRAD(Global Executive Meeting of Research and Development)를 설립해 운영하고 있다. GEMRAD는 글로벌 연구개발에 대한 최고의결기구로써, 임상 전 단계부터 임상약리학, 제품 포트폴리오 개발, 라이센싱, 마케팅, 리스크 관리 분야까지 총 10개 분야의 의사결정권자와 R&D Head 가 참여한다.

이렇게 GEMRAD를 통해서 다이이찌산쿄는 개발 프로젝트의 진행여부에 관한 최고 수준의 의사결정을 빠르게 실행할 뿐 아니라, 글로벌 연구개발을 위한 지역별, 분야별 활동도 결정한다. GEMRAD에서 이루어진 의사결정은 바로 CEO에게 보고되고 추진되어, 의약품개발에 대한 빠르고 합리적인 의사결정이 가능해져 성공적인 연구개발을 가능하게 구축했다.

세 번째, 다이이찌산쿄는 오픈이노베이션이라는 개념으로 신약개발 가능성을 기업 외부에도 열어놓고 있다. 현재 취하고 있는 오픈 이노베이션의 접근방법은 다음과 같다. 우선 TaNeDS라는 이름으로 외국의 연구자들로부터 연구를 공모하는 방법이다.

‘TaNe’는 한국말로 씨앗을 의미하는 말로 대학교수 등 신약개발에 대한 아이디어가 있는 연구자들의 응모를 통해 공동개발을 진행하는 방법이다. 또 다른 방법은 정부와 다이이찌산쿄 그리고 연구자로 구성된 3자 공동 개발 모델을 취하는 방법이다. 마지막으로 사회공헌 접근방법으로 GHIT(global health Innovation Technology Fund)라는 이름으로 개발도상국에서 나타나는 질환에 대한 치료제를 만들기 위해, 일본정부, 일본 대기업, 빌게이츠 펀드가 하나가 되어 열대병 감염증 질환 극복을 위한 연구개발의 활동을 진행하고 있다.

글을 맺으며

2005년 다이이찌와 산쿄가 경영통합을 하면서 다이이찌산쿄는 2015년까지 비전으로 “Global Pharma Innovator”를 설정한 바 있다. 즉 핵심영역에서의 스스로의 경영능력을 구축하여 세계적인 입지를 강화하고, 지속적으로 가치 있는 의약품의 개발에 집중하여 과학과 기술에서의 혁신 뿐 아니라 기업경영에 있어서도 혁신적인 사업모델을 구축하자는 의미이다. 그 결과 다이이찌산쿄는 2012년 매출 9980억엔(약 109억 달러)의 매출을 달성하고 글로벌 제약회사 18위로 성장해세계적인 제약회사의 면모를 지켜나가고 있다. 또한 항생제 크라비트®, 고지혈증 치료제 메바로친®, 고혈압 치료제 올메텍®, 세비카®, 세비카 HCT® 뿐 아니라, 차세대 항혈전제 에피언트® 등의 전세계적인 혁신의약품을 보유하고 있으며, 출시를 기다리고 있는 항응고제 에독사반 및 항암제등 글로벌 제약회사로써의 경쟁력을 끊임없이 강화해 나가고 있다.

이에 비해, 한국에 생산시설을 갖추고 있는 국내 제약회사는 약 240개가 있다. 이중에 연 매출 10억달러를 넘기는 제약회사가 한곳도 없다 보니 자체 신약을 개발할 수 있는 대규모 임상시험을 한 건 실행하기도 어려운 수준이다. 다이이찌산쿄는 매년 연구개발비용으로 매출의 20%에 달하는 20억 달러 규모를 투자한다. 한국제약회사가 세계적인 신약을 개발하기 위해서는 무엇보다 연구개발에 충분히 투자할 수 있는 규모의 회사가 만들어 져야 한다. 분야를 막론하고 규모가 작은 회사들이 통합하여 규모가 큰 글로벌 제약기업으로써 면모를 갖출 수 있게 된다면 연구개발을 위한 투자 여력이 갖추어 질 것이라 본다.

더 중요한 것은, 국제적으로 투자할 가치가 있는 신약을 개발할 능력을 길러야 한다는 것이다. 최근 의약품 관련 규제가 엄격해 지면서 국제적 수준의 임상이 많이 이루어 지고 있다. 얼마 전 발표된 통계 중 세계에서 임상시험이 가장 많이 이루어지는 병원 30위 안에 한국의 서울대학교병원, 아산병원 그리고 삼성병원 3곳이 랭크 되었다는 희망적 소식을 접했다. 한국의 우수한 인력과 선진화된 기술력이 더욱 국가적 관심과 지원을 받게 된다면, 한국이 국제적 임상시험의 허브가 되고 인류 건강증진에 공헌할 수 있는 뛰어난 신약을 개발해 내는 일은 멀지 않은 미래에 반드시 실현 될 수 있으리라 믿는다.

필자약력 : 김대중대표는 서울대 약학대학(약학과)을 졸업한 후 미국 The University of Mississippi MBA를 취득했다(Pharmaceutical Marketing & Management전공). 91년부터 95년까지 한국다이이찌제약㈜. 마케팅부 근무. 98년 MBA취득 후, 미국 다이이찌제약 근무를 거쳐 99년부터는 일본 다이이찌제약 경영기획실에서, 2003년부터는 국제사업부에서 근무하였다. 이후 2005년 한국다이이찌제약으로 돌아와 영업 및 관리책임자를 거쳐, 2010년부터 현재까지 한국다이이찌산쿄 주식회사의 대표이사 사장으로 재임 중이다.