한국제약 100년 세계로 미래로!

<글 싣는 차례>

1)글로벌전략 어떻게 수립해야 하나
2)한국제약기술수준 어디까지 왔나
   2-5  기술거래 및 M&A
3)제약 선진국가 현황과 시사점
4)해외진출 현지화 전략으로 극복 

1. 들어가며

현대 사회에서 기업 경영의 중요한 이슈중의 하나가 우수한 기술을 성공적으로 사업화시켜 지속적으로 혁신과 성장을 가능하게 하는 것이다.

이와 같은 맥락에서 기술혁신(technological innovation)은  슘페터(Schumpeter)의 주장에 의하면 기술의 발전뿐만 아니라, 새로운 시장의 개척, 상품공급 방식의 변경 등 경제에 충격을 주어 변동을 야기시키고, 이것에 의해 동태적(動態的) 이윤을 발생시키는 모든 계기를 뜻하는 것으로 해석되고 있다.

기술혁신은 발명과 구별될 수 있다. 발명과 기술혁신의 구별하는 가장 중요한 개념은 상업화와 연계되어 있고, 새로운 방법 또는 발견이라고 모두 혁신이라고 볼 수 없으며 경제적 가치를 가지고 상업화를 이룰 때 혁신이라고 보고 있다.

제약산업에서 기술혁신의 노력인 신약을 개발하기 위해서 임상에 소요되는 비용은 임상실험에 착수하기 전에 지급해야 하기 때문에 금리를 고려하여 막대한 비용이 소요된다.

디마시(DiMasi, 2001¹⁾에 의하면 신약이 출시되기까지 평균 15년이 소요되며 미국 FTC(Federal Trade Commission, 2002²⁾에 의하면 1988년에서 2001년간 평균적으로 허가에 소요되는 기간은 20개월이고, 개발비용은 1987년 2.3억불에서 2000년에는 8.02억불로 증가되고 있다. 또한, 미국제약협회(PhRMA, 2002)의하면 미국의 제약기업들이 R&D에 총 지출액은 1990년에 68억불이었으나 2000년에 213억불로 확대되고 있음에도 불구하고, 신약이 허가되는 건수는 지속적으로 감소되는 생산성(productivity)의 문제가 이슈화(Datamonitor, 2008³⁾되고 있다. 이와 같은 신약개발의 생산성한계를 극복하고자 다양한 측면에서 혁신을 모색하는 노력들이 논의되고 있다.

이에 이와 같은 생산성 극복을 위해서는 전문가들은 신약개발과정의 단계별 혁신을 모색하고자 대학들과 공공연구기관들은 후보물질을 제공하며, 바이오벤쳐는 이를 응용 연구로 확대하고 제약기업들은 상업화를 위한 개발을 지원하거나 연구개발과정 중에는 외부의 전문지식을 적용해야 하며, 정부의 공공 연구소 또는 향후 M&A대상 바이오벤쳐들과 협력을 해야 한다고 주장하고 있다.

본 기고는 이와 같이 글로벌 제약산업 생태계에서 우리의 제약산업에 있어 기술혁신의 현황과 문제점을 진단하고 이를 통해 국내 제약산업의 나아가야할 방향을 모색하고자 한다.

2. 글로벌 신약개발 미래 트랜드

우리 제약산업은 내수중심에서 글로벌로 진출해야 하는 미션과 목표를 가지고 있다. 이를 위해 글로벌 제약산업의 트랜드를 파악하고 시사점을 찾아보자.

다국적 제약회사는 블록버스터를 중심으로 전 세계 의약품 시장을 지배해 왔다. 그러나 최근 신약개발에 소요되는 비용에 비해 허가받는 신약은 투자비용 대비 낮은 효율성을 보이고 있다. 더욱이 1990년대를 이끌던 대형 블록버스터 의약품이 특허가 만료되면서 신약개발에 소요되는 새로운 재원마련에 어려움을 따르고 있다.

미국의 리서치 회사스탠포드 C. 번스타인(Stanford C. Bernstein)은 제네릭 의약품의 침투로 인해 지금부터 2015년 사이에 상위 10대 제약회사들의 수익이 2% ~ 40% 감소할 것이라고 추정한다(그림 1). 설상가상으로 이 손실을 상쇄할만한 중요 제품을 보유하는 회사는 상위 10대 회사 중 4개 회사에 불과하다고 추정하고 있다.

이와 같은 위기는 혁신을 통해 새로운 성장을 모색해야 한다. 따라서 글로벌 제약사는 무엇에 집중할 것인지 결정하고, 어떤 핵심 역량이 필요한지 파악해야 한다.

PWC(PricewaterhouseCoopers, Pharma 2020)는 향후 미래의 신약개발은 4가지 측면에서 미래를 예측하고 있다.

첫째는 인간의 질병에 대한 인체를 이해하고 시뮬레이션 모델을 응용해야 한다고 지적하고 있다. 이를 위해서는 바이오인포매틱스(Bioinformatics)에서의 예측 모델을 구축하는 지식이 필요하다.

둘째는 연구 결과의 예측력을 높여야 한다는 것이다. 이를 위해 가상 환자를 이용한다면 일반적인 유전자 변이와 질병 소질(예: 심혈관계 약화)을 반영하도록 조절할 수 있는 인체 디지털 모델에서 후보 물질의 “선별(screening)”과 “예측 분석(Predictive analysis)”를 사용하면 연구자들은 분자가 어떻게 흡수, 분포, 대사, 배출되는지 등을 알 수 있다는 것이다.

더 나아가 임상 효능이 입증된 제품으로 생체내(in vivo) 질병 모델을 시험하여 모델을 검증하고 예측성을 높일 수 있다는 것이다. 

셋째는 바이오마커와 신기술을 이용해 특정 질환에 작용하는 환자를 최소집단을 바탕으로 임상시험을 실시해 비용과 개발기간을 단축하는 노력이 필요하다는 것이다.

마지막으로 제약업계, 학계, 규제기관, 정부, 의료계 간 협력을 강화해야 한다는 것이다. 다수의 국가 및 지역 규제기관들간에 상호인정협정(mutual recognition agreement, MRA)과 의약품, 의료기기, 유전자 요법, 기타 치료법 간의 구분이 점차 없어지고, 연구개발의 일부든 전부든 아웃소싱할지 자체 수행할지 여부를 결정해야 할 것이다. 제약사의 선택은 사업모델뿐 아니라 제약사에 필요한 기술과 협력기업간에 기술의 혼합에도 깊은 관계가 있을 것이다.

 
3. 기업 경영 혁신전략과 사례

이상과 같이 신약개발의 효율성을 제고하고, 생산성을 극복하기 위해서는 다양한 측면에서 혁신을 위한 노력들이 필요하다. 제약분야의 경영 혁신 전략은 대표적으로 오픈이노베이션(Open Innovation), 라이센싱(Licensing), 합작투자(Joint Venture), LCM(Life Cycle Management), M&A, 아웃소싱(Outsourcing) 등이 대표적이다. 이와 같은 기술 사업화 혁신전략들을 살펴보고 이들 전략 중 성공사례를 살펴보자.

1) 오픈이노베이션(Open Innovation)

오픈 이노베이션(개방형 혁신)이란  ‘외부의 기술을 내부로 들여오거나, 혹은 내부의 기술을 시장으로 내보내 기술혁신의 성과를 높이고, 궁극적으로 기업의 가치를 높이는 새로운 기술혁신 방법’을 의미(Chesbrough, 2003⁴⁾한다. 신약개발의 각 단계별로 개방형 혁신을 통해 제약기업이 아웃소싱 그룹(CRO, CMO, CSO)⁵⁾ 및 바이오벤처 등 상호 기술 협력 및 제휴를 통한 기술혁신 모색하고 있다.

오픈 이노베이션은 지식, 아이디어의 조직외부→내부, 조직내부→외부흐름으로 구성되며 이는 각각 ‘지식습득(knowledge acquisition)'과 ’기술개발(technology exploitation)로 이루어진다.

제약기업의 오픈이노베이션의 대표적인 사례는 GSK의 'CCEED(Centres of Excellence for External Drug Discovery, ceedd)‘모델이다. GSK의 CCEED은 25명으로 구성되었고, 이들 팀의 특징은 내부관리가 없고, 모든 치료영역을 다루며, 업무에 다양한 측면과 위험을 협력하는 회사와 연계되어 있다(그림 2).

이들 모델은 초기 단계에 펀드를 제공하는 형태로 만들어지는 동시에 GSK의 글로벌 네트워크와 함께 과학적인 노하우와 결합을 통해 신약개발과 관련된 위험을 회사들과 분산하고 파트너들의 핵심능력을 최대한으로 이용하고 있다.

2) LCM(Life Cycle Management)

신약개발의 기술혁신은 생산성을 극복하고 신약개발의 막대한 투자자금을 회수하여, 새로운 연구개발에 필요한 자금의 확보를 위한 노력으로 이는 기술혁신의 연구 성과물들을 특허 포트폴리오와 연계하여 신약이 오랜 기간 동안 시장을 지킬 수 있는 전략 중 하나가 LCM전략이다.

LCM전략은 블록버스터 제품의 특허만료, 제네릭 제품으로 인한 시장경쟁 과열, R&D 파이프라인의 한계, 낮은 R&D 생산성, 소비자의 정보력 강화와 같은 요인들로 인해 제약시장에서 필요한 주요 전략 중 하나이며, 의약품 승인에 있어 보다 엄격한 규제와 약가제한은 제품의 생명주기관리의 중요성을 증가시키고 있다.

GBI 리서치가 20개 주요 제약회사의 파이프라인을 분석한 결과 가장 인기 있는 LCM 전략은 적응증 확대로 80%를 차지하고 있다.⁶⁾ 이외에 병합요법, 새로운 조성, 용량 다변화, 서방형 제제 등이 활용되고 있었고 처방의약품을 일반의약품으로 전환하는 것 역시 특허만료 의약품의 수명을 관리하는데 이용되는 전략중의 하나이다.

이와 같은 대표적인 사례는 아스트라제네카(AstraZenca)의 프리로섹(Prilosec®)이다. 프리로섹은 2001년 특허가 만료될 때 약 260억불을 판매되는 블록버스터(blockbuster) 의약품이었다. 프리로섹은 라세미체로 광학이성질체를 개발하여 새로운 제품인 넥시움(Nexium®)의 대규모 홍보를 통해 환자대상 직접광고(direct-to-comsumer)와 병원에는 의약품 가격을 할인해 주고, 의사를 대상으로는 무상 샘플을 제공하였다. 이와 같은 과정을 통해 성공적으로 시장을 대체할 수 있었다.

3) 합작투자(Joint Venture)

합작투자는 일반적으로 둘 이상의 자연인, 회사 또는 공법인 등이 특정사업의 공동수행을 위해 상당기간 투자할 것을 내용으로 하는 공동사업형태를 의미하는 것이다.

공동기업의 형태로는 조합, 회사, 각종 사단과 재단 등 여러 가지가 있지만 합작투자사업은 비교적 소수의 당사자에 의해, 특정한 영리사업을 공동으로 수행하기 위해 계약으로 설립된 단체라는 점이 특징적이다.

기업이 독자적인 힘만으로는 신규 사업에 진출할 수 없는 경우, 다른 기업의 자본력과 기술력을 합쳐 사업을 영위하는 경영전략으로 장점은 적은 비용으로 시너지 효과를 낼 수 있고, 취약부문의 경쟁력 확보가 용이하며 원하는 시장, 기술, 인력, 마케팅 능력을 이용 가능하여 위험성이 적다는 것이다.

이와 같은 전략의 단점은 조직과 융합이 어렵고, 책임 및 권한 소재가 불명확하며, 약자의 경우 피인수 될 가능성이 있다는 것으로 강력한 리더십, 확실한 의지 및 상호간 도움이 필요하다. 합작 전에 제약사가 먼저 확정할 사안은 회사자체의 목표와 전략을 명확히 하고 자기 기업만의 포트폴리오를 구성하는 것이 필요하다.

대표적인 성공사례로 머크사와 쉐링플라워(Shering-Plough)가 설립한 합작회사(‘00.5월)로 콜레스테롤 관리 및 호흡기계 치료제를 위한 공동개발(co-development)과 공동 마케팅(co-marketing) 협력하기로 했다.

이와 같은 협력관계로 본 제품을 2위 매출의 스타틴계와 함께 위치하게 됨으로 단일 복합제는 간편하고 비용 효과적이므로 매출이 기대되고 머크사 입장에서도 이 협력으로 2004년 승인된 화이자의 Caduet(amlodipine + atorvastatin)와 경쟁할만한 단일 복합제(고지혈증치료제)시장에 진입하게 되었다.

4) 라이센싱(Licensing)

라이센싱은 핵심지식을 보유하고 있는 기업이 그 지식을 필요로 하는 기업에게 적정한 대가를 받고 지식을 이전하는 것으로 일방적인 지식이전(unilateral knowledge transfer)의 수단이다.

다국적 제약회사의 연구개발 파이프라인과 제품 포트폴리오를 파악해 라이센싱 후보 제약사를 선택하고, 다국적 제약사의 요구사항을 정확히 파악하여 라이센싱 및 연구개발 전략을 수립해야 한다.

Eisai, Daichii Sankyo 등 일본 제약업계는 미국 거대제약사에 라이센싱하는 형식으로 11개 회사가 50대 제약사로 성장하고 매출액의 40~50%가 미국 등 세계시장에서 발생하고 있다.

최근 미국 주요 제약사들은 대량생산의 블록버스터 의약품이 아니라 높은 바이오기술력에 대한 수용이며 상대적으로 경쟁이 적은 희귀질환분야로 빠르게 전환하는 추세이다. 다국적 제약사는 자사가 보유하지 못한 질환치료제 파이프라인을 가진 바이오기업 및 중소제약사와의 M&A 또는 전략적 제휴를 확대하고 있다.

대다수의 대규모 글로벌 제약사들은 비용효율성을 높이고, 보다 큰 수익성을 확보하기 위해 내부 R&D역량을 강화하는데 주력하고 있으며, 이를 성취하기 위한 수단으로 라이센싱-인(in-licensing) 계약을 선호하고 있다.

데이터 모니터에 의하면 전 세계 상위 10대 기업(‘08~’09년)은 라이센싱 인(Licensing In)의 증가가 두드러지는 것을 볼 수 있다(그림 4).

특히, 주요 10대 글로벌 제약사의 라이센싱에 대한 의존도는 2002년 19.9%에서 2009년 18.1%로 약간 감소했으나, 2014년까지 제약기업의 라이센싱 의존도는 21.6%로 높아질 것으로 전망하고 있다.

5) M&A(인수&합병)

신약개발의 생산성 하락과 특허만료가 맞물리면서 최근 수년에 걸쳐 R&D 분야의 변화가 이슈가 되고 있다. 이미 많은 대형제약사들이 파이프라인 재조정에 착수했고, R&D 비용을 보다 효율적으로 집행하기 위해 잠재력이 있는 기업들과 M&A를 통해 파이프라인을 보강하고 있다.

M&A는 경험이 미흡한 국내기업들이 해외업체 인수․합병시 고려할 사항으로 가능한 규모가 작고 기업의 신생 기업을 대상으로 하는 것이 성공  가능성이 높다. 이는 기업의 규모가 크고 오래된 기업일수록 통합이 어려워 지식이전 등이 잘 이루어지지 않기 때문일 것이다.

또한, 인수․합병 전에 협력을 통해 지식이전에 따른 문제점을 미리 파악하는 것과 이를 통해 인수․합병 대상기업의 핵심인력을 사전에 파악하여 완벽한 지식이전이 끝날 때까지 회사를 떠나지 않도록 계약을 맺는 것이 중요시 된다.

제약분야에서의 M&A 유형으로는 첫째는 규모의 경제 확보를 위한 대규모 M&A’는 기업별로 주요 특허만료에도 불구하고 R&D 생산성 저하로 후속 제품 출시가 어려워짐에 따라 각 기업들은 매출은 늘리면서 비용을 절감하기 위해 활용되는 전략이다.⁷⁾

둘째, 제품 및 기술 확보를 위한 중·소규모 M&A는 기술력 확보를 위해 소규모 합병으로 M&A를 진행하는 것이다. 대표적인 예로 로슈는 1990년에 바이오테크 회사인 제넨테크(Genentech)의 지분 56%를 인수함으로써 그 당시에는 생소했던 단일클론항체(Monoclonal Antibody, 항체의약품)에 최초로 투자하는 회사가 되었으며, 1997년에서 2004년 사이에 3개의 블록버스터 단일클론항체 의약품을 확보할 수 있었다.

셋째, 신규 사업진출을 위한 M&A는 각국 정부 및 보험사의 약가 인하 압력으로 제네릭 의약품 사업에 진출하거나, 헬스케어 관련 타 업종을 강화하기 위한 M&A도 활발하게 이루어지고 있다. 사노피-아벤티스(Sanofi-Aventis)는 동유럽 시장에 진출하기 위해 체코의 제네릭 제약사인 젠티바(Zentiva)를 인수하였다. 젠티바는 터키, 루마니아, 슬로바키아 등에서 의약품시장을 주도하며 180개 이상의 제네릭을 판매하고 있다.

넷째, 글로벌 진출을 위한 M&A전략으로 이를 통해 인력, 유통망 구축 시간을 단축하고 사업 경험을 제공함으로써 글로벌 진출 수단으로도 활용될 수 있다. 대표적으로 로슈의 경우 일본 쥬가이를 인수하면서 일본 시장을 본격적으로 공략한 사례는 대표적이다.

제네릭 중심의 사업모델을 바탕으로 글로벌 제약기업으로 성공한 사례로 악타비스(Activas, 아이스랜드)사이다. 이 회사는 ‘90년대까지 100명의 종업원 내수중심 기업이었으나 불가리아 회사인 발칸파마사(Balkan Pharma)를 인수하면서 급성장했으며, 루마니아의 신단(Sindan), 러시아의 지오 즈도로비(Zio Zdorovie), 터키의 파코(Fako) 등을 포함한 25개 회사를 인수해 40개국으로 확장했다.

전 세계에 약 830개 정도(‘06년 기준)의 제네릭 의약품과 350여개의 R&D 파이프라인을 가지고 있으며, 13억8000 유로의 매출액을 기록하고 있다.

4. 우리나라의 기술거래 및 M&A현황

기술거래 및 사업화는 보유기술의 잠재적 가치를 실현하기 위해 기술을 이전하거나 생산과정에 적용함으로써 제품 및 서비스를 생산, 판매하는 절차를 의미한다. 기술이전 사업화 활성화를 위해서는 여러 가지 요인들이 상호적이고, 유기적으로 연계되어 R&D와 사업화의 단계적인 구분이 아닌 연속선상 놓여 져야 한다.

우리나라의 기술 거래 및 사업화는 90년대 까지 기술개발촉진법(‘72.12월)을 출발로 90년대 초반까지 과학기술혁신특별법(’97.4월)과 벤처기업육성 특별법(‘97.8월)의 법률제정을 통해 첨단기술개발 등을 확충하고자 하였다. 2000년에 오면서 기술이전촉진법(’00. 1월)과 기술이전 촉진계획(제 3차, ‘09~’11)을 추진해오고 있다.

새 정부 출범 후 창조경제의 밑거름 마련을 위한 ‘벤처･창업 자금생태계 선순환 방안을 통해 ‘창업→성장→회수→재투자/재도전’의 순환을 통해 벤처생태계를 재구축하여 성장 단계별 맞춤형 투자･회수 시스템을 갖추어 나가겠다고 한다.

1) 기술거래

우리나라 제약산업의 기술거래는 1989년 7월 한미약품의 스위스 로슈(Roche)사를 상대로 항생제 세프트리악손의 개량제법에 대한 제법특허 기술 수출로 6년간 총 600만 달러의 기술이전을 시작으로 개량제법의 특허기술을 역수출한 최초 사례가 되었다.

이후, 1987년 물질특허 제도 도입이후 국산신약의 개발이 활발해 지면서 최근에서는 개량된 기술을 기반으로 기술거래 되었던 상황과는 달리 신물질을 중심으로 다국적 제약회사를 상대로 기술거래가 확대되어 가고 있다(표 1). 최근까지 주요한 해외 기술거래 금액으로는 23억불 상당으로 직접 해외 제품 수출이외에 해외진출의 새로운 대안중의 하나일 것이다.

제약산업은 최종 의약품을 생산 및 마케팅을 통해 사업화가 가능할 수 있으나 제약산업이 기술집약적인 특징을 가진 만큼 직접적인 의약품을 수출 및 판매이외에 기술 거래를 통해 역량을 축적할 수 있는 새로운 대안이 될 수 있다.

특히, 국내 제약기업이 해외 직접 진출해 신약개발에 막대한 개발비용과 마케팅을 하기에는 한계가 있기 때문에 다국적 제약회사와의 기술거래 등 전략적인 제휴가 선결된다는 점에서 기술거래는 중요한 전략중의 하나일 것이다.

2) M&A 등 기업간 전략적 제휴

최근 우리나라 제약산업은 대규모 일괄 약가인하와 리베이트 쌍벌제, FTA로 인해 경영환경의 큰 변화를 맞이하고 있다. 이와 같은 어려운 환경속에서 경영혁신의 방법중의 하나가 M&A 등 기업간 전략적 제휴에 대한 관심이 높아지고 있다.

M&A는 국내 제약산업의 생태계에서 그간 가족경영이라는 보수적인 경영형태에서 경영혁신 전략으로 논의하기에는 많은 어려움이 있어 왔다.

그러나, 최근 국내 기업간 또는 국내외 기업간 활발하게 M&A 등 전략적인 제휴가 이루어 지고 있다.

최근에 가장 큰 M&A사례는 동아제약이 삼천리 제약을 인수한 사례이다. 동아제약 계열사인 유켐(주)를 통한 삼천리 제약 인수계약 체결 및 삼천리 제약 주식 및 현금 취득(‘10.6.10)하였다. 이후 삼천리제약 주식 양수, 양도계약 종결에 필요한 양수대금 잔금 처리 등 모든 절차를 완결하였다(‘10.6.23).

유켐(주)는 자본금 21억 원, 연매출 52.9억 원 규모의 원료의약품 제조회사로써 취득주식은 2009년 12월 31일 기준으로 보통주 16,738주와 우선주 7,034주로 총 23,772주(지분비율 11.2%) 이며, 취득금액은 2009년 12월 31일 기준, 약 35억 원으로 동아제약 자본금 약 5,800억 원의 0.6%에 해당되는 금액을 현금취득 방법으로 취득하게 되었다.

최근 들어 새로운 동향중의 하나가 제약회사와 바이오벤쳐간에 새로운 유형으로 확대되고 있고, 이와 같은 전략적인 제휴 형태는 오픈이노베이션에 대표적인 사례로 전통적인 제약회사가 자체 파이프라인의 한계를 바이오벤쳐 등과 연계에 이를 확대하고자 한다(표 3).

해외 제약사와 국내 제약사간 M&A사례는 미국 제네릭 의약품을 주요 품목으로 다루는 알보젠이 근화제약을 인수(‘12년)했고,  GSK가 동아제약에 지분을 투자(’10년)하거나 이스라엘의 테바가 한독약품과 합작 투자(‘12년) 사례가 대표적이다(그림 5).

우리나라의 제약사가 해외 제약기업을 상대로 M&A사례로는 2008년 카엘젬백스가 노르웨이 소재 항암제 개발사인 젬벡스(Gemvax)를 100%를 인수하여 시가총액 1조원에 가치를 인정받고 있어, 국내 제약회사가 글로벌 진출을 위한 방법중의 하나로 인식될 수 있다.

5. 결론 및 시사점

지금까지 우리나라의 제약산업은 안정된 약가제도를 바탕으로 내수중심으로 사업을 지켜왔다. 그러나 최근 대규모 약가인하 및 산업투명성 제고 등 제약산업 전반에 걸쳐 혁신을 통해 글로벌 경쟁력을 확보하기 위한 노력들이 일어나고 있다.

제약산업의 특징은 신약개발이라는 기술혁신의 노력이 필요하고, 이를 위해서는 신약 개발에 얻어지는 연구 성과물을 해외 다국적 제약기업 또는 적절한 해외기업과 동반자 역할이 필요하다.

이를 위해 기술거래, M&A 등 기업간 전략적인 협력의 모형을 확대 및 경영혁신의 중요한 수단으로 부각되고 있다.

최근 정부는 조세특례법(‘13.5월)을 개정해 제약 기업간 합병에 따른 중복자산의 양도 차액 과세 특례를 통해 합병으로 인해 중복자산을 양도하고 사업용 유형고정자산을 취득한 경우 양도차액을 해당 사업연도의 익금에 미산입(∼‘15)하도록 개정을 통해 M&A가 활성화 될 수 있도록 지원체계를 마련하였다.

또한, 해외진출 및 M&A를 확대하기 위한 금융지원이 확대되고 있다. 보건복지부는 1천억원규모의 글로벌 제약산업육성펀드, 정책금융공사는 제약산업 프로젝트 펀드를 5천억원 조성, 국민연금은 코퍼레이트 파트너쉽 펀드를 8천억원 조성하고, 서울시는 서울시바이오메디칼펀드를 750억원, 산업부는 신성장동력 바이오메디컬펀드를 500억원을 조성해 지원을 확대하고 있다.

이는 과거와 달리 자금의 부족으로 인해 해외진출 또는 M&A 등을 주저했던 기업으로써는 반가운 소식이다.

최근 보건산업진흥원의 연구보고서⁸⁾에 의하면 우리 제약기업은 다양한 환경변화에 경영혁신 전략으로 해외 진출을 1위로 선호했고, 전략적 제휴, 품목 다변화 및 조정, 아웃소싱 및 M&A 등을 고려하고 있다.

이는 우리 제약기업들도 과거에 다른 방식의 경영혁신을 모색하고 있고, 이를 추진하기 위한 노력을 하고 있다.

이상과 같이 국내외 다양한 제약환경을 진단했고, 이론과 성공사례 및 국내 상황을 살펴보았다. 향후에 국내 제약산업이 다양한 경영혁신을 통해 글로벌 경쟁력을 확보하기 위해 우리 제약기업은 많은 고민과 과감한 노력들이 수반되어야 한다고 판단된다.

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1) DiMasi, J.A.(2001), Risks in new drug development: approval success rates for investigational drugs, Clinical Pharmacology & Therapeutics 69, pp. 297-307.
2) Federal Trade Commission(2002), “Generic drug entry prior to patent expiration: an FTC study” US Government Printing Office, Washington, DC
3) Datamonitor(2008), "Trends in Pharmaceutical Portfolio Management - Strategies to maintain profitability despite adversity".
4) Chesbrough, H.W. (2003) Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Cambridge, MA: Harvard Business School Publishing.
5) CRO(Contract Research Organization): 임상단계 및 허가 대행 전문기업, CMO(Contract Manufacturing Organization): 임상시료생산 및 생산 대행 전문기업, CSO(Contract Sales Organization): 의약품 마케팅/영업 대행 전문기업
6) GBI Research(2010), Big Pharma‘s Key Life cycle Management Strategies-Maximizing the Market Potentia, February 2010
7) 화이자는 워너램버트를 인수하여 Lipitor 확보, 순환기, 정신과 경쟁력, OTC 분야로 확대했고, 파마시아를 인수해 관절염 치료제(Celebrex)확보했음.
8) 정윤택외, “국내 제약사와 아웃소싱 그룹과의 협력을 통한 해외진출방안 연구”, 한국보건산업진흥원, 2012.12

[필자소개]
-  정윤택
-고려대학교 박사(과학기술정책전공),
전)종근당, CJ(주) 근무,
전)보건산업진흥원 제약선진화팀장(수석연구원)