쌍벌제 이후, 리베이트 영업에 익숙했던 제약산업은 새로운 영업환경에 적응하느라 한차례 홍역을 겪었다. 빠르게 변화하는 제약환경 속에서 영업사원들은 이전하고 달라진 능력을 내외적으로 요구받고 있다.

직원 역량강화는 무엇보다 중요한 회사의 자산이 되면서 ‘직원교육’에 대한 인식전환이 무엇보다 필요한 시점이다.

이에 제약사 영업사원 업무역량강화 교육을 진행하고 있는 지명컨설팅 권진숙 대표를 만나 ‘직원의 역량강화’에 대해 들어봤다.

권진숙 대표는 이화여대 약대를 졸업, 1998년 한국 릴리 영업부에서 3년간 중추신경계 약물 병원영업 파트에서 영업사원으로 근무하며 생생한 영업환경을 경험했다. 또 릴리에서 3년간 교육 훈련부에 근무하면서 전문 영업 교육을 담당했다.

영업노하우와 교육을 진행하며 만난 영업사원들의 좋은 사례 등을 통해 얻은 영업 노하우를 체계적인 교육으로 전달하고자 지난 2007년 8월 지명컨설팅 오픈했다.

권 대표는 “직접 영업업무를 해봤기 때문에 현장의 분위기를 잘 알고 있다. 그러나 환경이 변화하면서 영업사원들이 변화가 필요하다. 제약사들은 영업사원의 역할이 무엇이고 어디까지 변화를 해야 하는가를 결정해야 한다”고 강조한다.

직원 역량에 대한 중요성을 일문일답으로 들어 봤다.

▷ 쌍벌제 이후, 영업환경이 변화하면서 우선 영업 인력이 감소 될 것이라고 하는데

제약영업직원의 역할 정의와 관련된 문제이다. 회사에서 기대하는 제약직원의 역할이, 혹은 성과를 얻어낸 이유가 프로모션 프로그램이었고, 프로모션 프로그램이 없어서 고객과의 비즈니스를 만들어내기가 어렵다고 생각하면 제약직원의 인력을 감소를 충분히 고려할 수 있다.

하지만, 회사의 역량을 차별화할 수 있는 유일한 방법이 무엇 일지를 고민한다면, 직원 수의 증가에 대한 고려보다는 직원의 역량을 어떻게 차별화할 지가 먼저 우선적으로 고민되어야 한다.

다시 말하면 다른 영업문화를 만들어 변화를 준비한다면, 회사의 영업직원이 우수한 성과를 얻기 위해 해야 될 업무를 정의하고, 그 업무를 잘해내기 위한 역량을 구체화하고 역량을 체계적으로 발전시킬 수 있는 계획과 실행이 필요한 시기이다.

▷ 우수한 성과를 위한 제약직원의 업무와 역량기준이 어떻게 정립될 수 있는가

너무나 당연한 이야기지만, 제품과 질환에 대한 지식, 제한된 방문시간을 효과적으로 활용하는 방문역량, 고객과의 긍정적인 관계를 형성하기 위한 대인관계 기술 등 제약직원의 가장 기본업무에 근거한 역량강화가 우선적인 시작이 될 수 있다.

성공적인 영업역량이 궁금하다면, 우수한 영업성과를 얻어낸 직원들은 관찰해서 그들의 정보를 얻어내는 대화 방식과 고객마다 차별화된 이점을 구체화하는 방식, 전문적인 태도 등을 관찰해야 한다. 결국 그런 우수한 직원들의 공통되고 축적된 업무방식이 다른 직원들과 공유해야 될 영업역량이다.

▷ 많은 제약 회사들이 직원교육을 하고 있다. 그러나 현실적으로 성과로 연결시키기 어렵다고 하는데

결국 앞서 이야기한 공통되고 축적된 성공적인 영업방식을 다른 직원들과 공유하기 위해 체계적으로 정리해서 전달하고 훈련하는 것이 교육인데,  교육받은 내용이 실제 현실업무에 적용되기 위해서는 반드시 필요한 두 가지 조건이 있다.

첫 번째는 교육받는 사람이 교육 내용이 실용적이고 내 업무에 적용할 수 있겠다는 확신이 필요하다. ‘교육내용이 좋기는 한데, 이론적이고 제약업무, 특히 내 업무에 어떻게 적용될지는 모르겠다’라고 하면 그 교육은 현실적인 도움이 되지 않는다. 이러한 한계는 제약 외부의 우수한 교육프로그램들이 제약업계에서 제대로 평가를 받지 못한 이유이다.

다국적사의 경우도 본사에서 우수한 프로그램이 제공되지만, 문화와 의료계의 현실적인 문제로 실제 업무에서 적용점을 찾기 어려운 경우가 많았고, 교육과 현실의 접점을 만들어주고 실행으로 옮기도록 교육 프로그램을 만들어 주는 것이 지명컨설팅의 주요 업무이다.  

두 번째는 교육이 일회용 교육으로 끝나는 것이 아니라 교육의 내용이 회사의 내부 시스템으로 정착되어야 한다. 아무리 성공적인 교육도 회사 내부적으로 교육의 내용이 반복적으로 강조되고 직원들의 실행을 모니터링하지 않으면 실제 업무에 반영하는 비율은 점점 적어지고 결국 교육의 효과는 사라진다.

일부에서는 교육의 효과는 제한적이고, 교육 이후에 시간이 지나면 원래의 상태로 돌아가는 것이 당연하다고 받아들여지는데, 개인적으로는 '일부 회사에서 비싼 교육에 대한 기대치가 적다.'라는 것이 아쉬운 점이다.

예를 들자면 방문역량 프로그램에서 각 방문단계와 실행요소를 학습했다면, 교육 이후, 영업관리자는 각 직원과의 동행방문을 통해 방문역량을 지속적으로 모니터링하고 코칭을 진행해서 직원을 개발하고, 우수한 예를 직원들 함께 나누는 내부적인 교육시스템이 진행되는 것이 가장 핵심적인 교육의 성공요소이다.

결국 외부에서 교육프로그램을 단기적으로 제공하는 것보다는 고객사의 내부교육 시스템이 직원들을 변화시킬 수 있는 중요한 요소이기 때문에, 지명 컨설팅은 고객사 내부의 우수한 교육시스템에 전문 컨텐츠를 제공하고 교육담당자를 위한 교육 프로그램을 개발하는 교육서비스를 제공하고 있다.

▷ 지금 이야기하는 것이 실제 제약회사에 적용되고 있는 부분인가?

지명컨설팅은 국내 주요제약사와 다국적사를 위한 교육프로그램의 개발과 역량평가를 5년째 진행해오고 있다.
지금 언급한 기본적인 역량과 영업팀장에 의해서 교육 이후의 Follow-up 되는 영업교육 시스템은 대부분의 다국적사에서는 보편적인 교육과정이고, 국내사의 경우, 일부 회사를 제외하고는 기본적인 프로그램조차 적용되지 않은 회사가 대부분이라 그 교육 시스템이 앞선 회사와 그렇지 않은 회사 간의 간극이 점점 커지고 있다.

이런 차이를 다국적사와 국내사의 제품력의 한계로만 보는 시각에 대해서도 지명은 다른 관점을 가지고 있다.

어떤 국내 메이져 제약회사는 주요 다국적사와 거의 동일한 수준까지 직원역량과 업무방식을 비약적으로 발전시켰다. 회사의 CEO를 포함한 모든 임원진이 지난 몇 년간 회사의 비전과 직원의 역활에 대한 일관된 모습을 보여주고 실행에 옮긴 결과이다. 이것은 결국 회사의 방향에 대한 회사 최고 책임자의 명확하고 일관된 정책방향이 영업문화와 개개인의 행동과 얼마나 큰 변화를 줄 수 있는지를 반증한다고 할 수 있다.

▷ 이미 다국적사와 일부 국내사가 직원교육에 앞서 있다면 후발주자의 방법은

언급한 것처럼 첫 번째는 CEO 혹은 최고책임자의 강한 의지이다. 기존의 회사영업문화에서 변화를 가져오는 것은 어쩔 수 없이 고통과 반발을 수반할 수 있다. ‘그럼에도 불구하고’ 왜 변화가 필요한지에 대해서 CEO 혹은 최고책임자의 흔들림 없는 의지와 직원들에 대한 소통을 통한 동기부여가 있어야 한다.

다음은 내부적인 TFT 팀 주도로 필요하다면 외부 컨설턴트의 도움을 통해, 회사가 추구하는 혹은 기대하는 직원에 역할과 역량을 구체적으로 정의하고 직원개발을 위한 계획을 세우고 실행해야 되는데, 이 과정에서 중간 관리자들이 조직의 변화와 직원개발과정에 참여가 성공의 중요한 요소이다.

▷ 기본적인 역량교육 이외에 제약직원의 받아야 되는 교육은 어떤 것이 있나?

지난 의약분업 이후의 제약업계를 성장시킨 '울트라 신약시대'가 마감되고, 이제 여러 다국적사에서 다국적사의 이미지를 등에 업은 제너릭 제품이 출시되는 '슈퍼 제너릭'의 시대가 이미 시작됐다.

수퍼제너릭 시대에는 직원의 전문적인 정보학습과 디테일의 필요성은 더욱 높아질 것이다. 의료기술의 발전은 빠른 속도로 이루어지고 있고 제품의 처방 범위와 방법이 점점 다양해지고 있다.

슈퍼 제너릭 시대의 우수한 MR의 역할은 제품의 메커니즘, 가격, 보험가이드라인 등의 기본 정보를 전달하는 것이 아니라, 성분과 관련된 질환, 병용약물의 최신임상과 혹은 의료인들의 경험을 수집하고 입증된 새로운 치료의 관점(이점)을 제공하는 것이다.

물론 제품이 많아진다면, 개인 MR이 질환, 제품군에 대해서 통찰력을 가질 수 있도록 각 제품영역의 최신정보와 적용 가능한 임상적 관점을 선별해서 제공하는 것도 중요한 내부적인 교육 및 마케팅 업무가 될 것이다.

▷ 슈퍼 제너릭 시대에 필요한 역량은 무엇인가?

제품력도 동일하다는 가정 하에 프로모션이라는 이익을 대체할 수 있는 직원의 역량이 개발이 추가될 것이다. 영업직원의 MR로서의 역량이 충분히 배양된 이후에는 제품정보의 전달자 이상의 프로페셔널한 비즈니스 파트너로서의 역량을 개발할 것을 제안한다. 

비즈니스 파트너는 '우리의 고객은 환자를 치료하기 위해 제품을 처방하는 의료인이다' 관점을 확대해 경영자로서 혹은  조직의 관리자로서 병원의 마케팅부터 직원을 교육 및 관리 업무, 등 온갖 비의료적인 업무를 병행해야 되는 총체적이고 다양한 고객에의 역할에 대한 이해를 바탕으로 특성화된 전문역량을 성장시키는 것이 다음의 역량단계라고 생각한다.

슈퍼 제너릭 시대와 함께 또 하나 생각해 볼 수 있는 흐름은 OTC시장 확대이다. 이 시장의 확대는 정부가 정책적으로 OTC 제품을 이마트와 같은 hyper market, 편의점 등으로 시장확대를 지원하고 있어서 이러한 변화는 제약회사의 제품과 유통의 포트폴리오에 큰 변화를 가져올 것이라고 생각한다.

이 역시 도매유통과 의료인, 약사 디테일의 이분된 판매방식에 익숙한 대부분의 제약회사에게 새로운 도전이다. 이런 잠재력을 가진 시장을 성공적으로 진입하기 위해 소비재 시장의 언어와 마케팅 방식을 익히도록 내부 직원들의 역량을 개발해야 한다.